Заинтересованными сторонами бизнес плана являются
Заинтересованные стороны
Информационное обеспечение бизнес-плана включает сбор, систематизацию и анализ исходных данных, служащих основой для выработки его главных положений. Состав и содержание исходной информации, источники ее получения определяются заданием на разработку бизнес-плана.
Заказчиками бизнес-плана являются физические или юридические лица, осуществляющие, например, строительно-инвестиционную деятельность, условия и результаты которой прогнозируются в бизнес-плане.
Заказчик должен опираться на предварительный пакет документов, определяющий направления, условия и ограничения при формировании концепции проектного предложения.
При разработке бизнес-плана подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон:
· заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором и использующего привлеченный капитал путем акционирования, займа, выпуска облигаций и др.;
· муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с концепцией градостроительного развития территории, рассматривающих за явки и оформляющих землеоотводные документы, планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за строительством;
· подрядных проектных и проектно-строительных фирм, детализирующих концепцию бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, сдачу объекта заказчику;
· потребителя, использующего продукцию
Цели и задачи
Здесь должен быть приведен анализ идеи. Не забывайте об иерархии планирования. План должен раскрывать заявленные цели и задачи предприятия.
Анализ перспективности идеи
SWOT-анализ (SWOT— аббревиатура английских слов: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunities — возможно сти, Troubles — угрозы). Этот анализ также называют ситуационным анализом.
Сильные и слабые стороны идеи — это те ее характеристики, которые могут быть проконтролированы предпринимателем, на которые он может оказать воздействие. Они обычно относятся к настоящему времени.
Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:
· организационные (организационно-правовая форма, наличие помещений, собственных или арендованных);
· маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент; конкуренты: чем продукт (услуга) будет отличаться от конкурентной)
· технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);
· финансовые (наличие собственных средств);
· кадровые (навыки и профессиональные недостатки, насколько идея отвечает представлениям, знаниям и умениям предпринимателя).
Например, сильные:
• дешевое сырье;
• высокий профессионализм;
• дешевый продукт (услуга);
• новизна продукта (услуги);
• хорошая упаковка.
Слабые:
• нет склада;
• большие издержки => высокая цена;
• слабая реклама.
Возможности и угрозы — это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:
• экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);
• политическая среда;
• социально-культурная среда;
• технологическая среда;
демографическая среда.
Необходимо проанализировать факторы, вызвавшие появление идеи и ее привлекательность. Как они будут развиваться в дальнейшем? Например, проблемы с электричеством в России — необходимость «ветряков», прогресс технологии, изучение спроса, государственная политика, поведение конкурентов.
Возможности:
повышение профессионального уровня
получение нового продукта;
использование новых материалов, нового сырья;
благоприятная налоговая и кредитная политика.
Угрозы:
• таможенное оформление;
• появление конкурентов (но это может быть и сильной стороной).
Целеполагание
Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от трех следующих элементов.
Понимание состояния дел на данный момент.
Ясное представление того уровня, которого вы собираетесь достичь.
Планирование процесса перехода из одного состояния в другое.
Проанализировав и оценив идею, вы тем самым определили свое состояние (сильные и слабые стороны, возможности и опасности) на данный момент.
Закончив оценку, необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из двух этапов.
Во-первых, вам необходимо установить, какой именно бизнес вы ведете. Это задача более трудная, чем может показаться на первый взгляд. А затем необходимо определить главные количественно определенные цели на перспективу, отражающие ваши стремления в бизнесе, и выделить те из них, которые реально достижимы.
Решив проблему с целями и задачами, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и тактику и сформулировать оперативные планы.
Формулировка цели бизнеса должна прежде всего содержать основные направления деятельности фирмы. Они очерчивают границы вашего бизнеса, определяемые его сильными и слабы ми сторонами.
Формулировка основных направлений вашей деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой — охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста.
В итоге, здесь должно содержаться нечто такое, что коренным образом отличало бы вас от ваших конкурентов. Вы также должны включить сюда определенные элементы, отражающие то, каким вы хотите видеть свой бизнес в будущем. Эти элементы могут включать в себя рост, прибыльность, какие-то другие показатели. Они должны передавать некий образ бизнеса, к которому и вы сами, и ваши работники могли бы стремиться.
Как правило, фирма наиболее уверенно чувствует себя при ответе на вопрос о ее занятиях, делах: что мы делаем — и как мы это делаем. Труднее рассуждать — кто мы, в каком мы бизнесе, ради чего мы это делаем.
Фирмы с первой ориентацией («делать») понимают вопрос «кто мы?» просто как описание чего-то очевидного, тогда как фирмы со второй ориентацией («быть») видят в этом вопросе шанс к творчеству и достижению преимуществ в конкуренции.
Например, фирма решает: «Мы посвящаем себя развитию лесного комплекса России» (а не просто «производим пиломатериалы»). Тогда диапазон возможных будущих продуктов значительно расширяется.
Этот образ должен быть подкреплен некоторыми количественными характеристиками, иначе никто не будет знать, когда же он будет достигнут. Он должен быть реалистичным, иначе к нему никто и стремиться не будет.
Цели должны быть также очень точно и четко выражены в цифрах и отражать не только то, чего хотели бы вы достичь в бизнесе, но также и то, чего можно достичь в данной экономической ситуации, в данном месте и в данное время.
Цели должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными. Сравнивая эти цели с результатами деятельности, вы сможете судить о эффективности своей деятельности.
Основные направления и цели говорят о том, чего вы хотите достичь. Следующая стадия — сформулировать их так, чтобы они показывали, как вы хотите этого достичь, определив при этом задачи, которые необходимо решить. Правильно постав ленная совокупность задач, направленных на достижение требуемых целей, составляет стратегию. Необходимо рассмотреть несколько вариантов стратегии, дать им оценку и выбрать то необходимое, что может помочь вам в осуществлении постав ленных задач. Эти варианты должны включать в себя различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персона лом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую для вашего бизнеса стратегию. Стратегия не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна со стоять из серии простых задач.
Однако если вы хотите, чтобы поставленные цели были действительно достигнуты, то эти задачи необходимо разбить на еще более мелкие составные части. Такой уровень детализации называют планом действий
Заинтересованная сторона — лицо, группа или организация, которая может влиять, на которую могут повлиять или которая может воспринимать себя подвергнутой влиянию решения, операции или результата проекта. Заинтересованные стороны могут активно участвовать в проекте или иметь интересы, которые могут быть затронуты как положительно, так и отрицательно в ходе исполнения или в результате завершения проекта. Различные заинтересованные стороны могут иметь конкурирующие ожидания, которые могут создавать конфликты внутри проекта. Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект, его поставляемые результаты и на членов команды проекта для достижения результатов, удовлетворяющих стратегическим бизнес-целям или другим потребностям.
Руководство проектом — приведение проекта в соответствие с потребностями или задачами заинтересованных сторон — имеет решающее значение для успешного управления вовлечением заинтересованных сторон и для достижения организационных целей. Руководство проектом позволяет организациям последовательно управлять проектами и максимально повышать ценность результатов проекта, а также приводить проекты в соответствие с бизнес-стратегией. Оно предоставляет структуру, в которой руководитель проекта и спонсоры могут принимать решения, соответствующие как потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон, так и организационным стратегическим задачам, или реагировать на обстоятельства, когда они не приведены в соответствие.
Заинтересованные стороны проекта
Заинтересованные стороны включают в себя всех участников команды проекта, а также всех заинтересованных субъектов, как внутренних, так и внешних по отношению к организации. Команда проекта выявляет внутренние и внешние, положительные и отрицательные, а также исполняющие и консультирующие заинтересованные стороны, чтобы определить требования, предъявляемые к проекту, и ожидания всех вовлеченных сторон. Руководитель проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение конечного результата. На рис. 2-7 показана взаимосвязь между проектом, командой проекта и различными заинтересованными сторонами.
| Рис. 2-7. Взаимосвязь между заинтересованными сторонами и проектом |
Заинтересованные стороны имеют разные степени ответственности и полномочий при участии в проекте. Эти уровни могут меняться на протяжении жизненного цикла проекта. Их вовлеченность может варьироваться от периодического участия в опросах и целевых группах до полного спонсорства проекта, включающего предоставление финансовой, политической или другой поддержки. Некоторые заинтересованные стороны могут также препятствовать успеху проекта — либо пассивно, либо активно. Эти заинтересованные стороны требуют внимания руководителя проекта на протяжении жизненного цикла проекта, а также планирования реагирования на любые проблемы, поднимаемые ими.
Выявление заинтересованных сторон является непрерывным процессом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей и ожиданий является критически важной задачей для успеха проекта. Невыполнение этой задачи может привести к отсрочкам, увеличению стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям, включая отмену проекта. Примером может являться позднее выяснение того, что юридический отдел является важной заинтересованной стороной проекта, что приводит к задержкам и росту затрат в связи с юридическими требованиями, которые должны быть удовлетворены до завершения проекта или до поставки содержания проекта.
Точно так же как заинтересованные стороны могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на цели проекта, проект может восприниматься заинтересованными сторонами как имеющий и положительные, и отрицательные результаты. Например, руководители ведущих предприятий района, которые получат выгоду от проекта промышленного развития, увидят позитивный экономический эффект для района в виде дополнительных рабочих мест, поддерживающей инфраструктуры и налогов. В случае, когда заинтересованные стороны имеют положительные ожидания в отношении проекта, в их интересах будет содействовать его успешному выполнению. И наоборот, те заинтересованные стороны, на которые проект оказывает отрицательное воздействие, будут препятствовать проекту, например, собственники близлежащих домов или владельцы малых предприятий, которые могут потерять собственность либо будут вынуждены переехать или смириться с нежелательными изменениями местной окружающей среды. Неспособность заметить отрицательно настроенные заинтересованные стороны может привести к увеличению вероятности неудачи, отсрочкам или другим отрицательным последствиям для проекта.
Важной составляющей обязанностей руководителя проекта является управление ожиданиями заинтересованных сторон, что может быть затруднено, потому что заинтересованные стороны часто имеют очень разные или конфликтующие цели. Одной из обязанностей руководителя проекта является поддержание баланса между этими интересами и обеспечение того, чтобы команда проекта взаимодействовала с заинтересованными сторонами профессионально и с позиций сотрудничества.
Руководители проектов могут привлекать спонсора проекта или других членов команды из разных мест для выявления и управления заинтересованными сторонами, которые могут быть разбросаны по всему миру.
Ниже представлены некоторые примеры заинтересованных сторон проекта:
- Спонсор. Спонсор — лицо (или группа лиц), предоставляющее ресурсы и поддержку для проекта и ответственное за достижение успеха. Спонсор может быть внешним или внутренним по отношению к организации руководителя проекта. Спонсор содействует проекту от первоначальной концепции до его закрытия. Сюда входит выступление в роли представителя перед руководством более высокого уровня, чтобы заручиться поддержкой по всей организации и содействовать получению выгод, которые принесет проект. Спонсор возглавляет проект на протяжении процессов инициации до получения формальной авторизации и играет важную роль в разработке первоначального содержания и устава. В решении вопросов, лежащих за пределами компетенции руководителя проекта, спонсор является следующим уровнем эскалации. Кроме того, спонсор также может участвовать в других важных вопросах, таких как одобрение изменений в содержании, проведение анализа после окончания фазы и принятие решений «продолжить/прекратить», когда риски особенно велики. Спонсор также обеспечивает плавный переход поставляемых результатов проекта в сферу деятельности организации заказчика после закрытия проекта.
- Заказчики и пользователи. Заказчики — лица или организации, которые будут одобрять продукт, услугу или результат проекта, а также управлять ими. Пользователи — это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. Заказчики и пользователи могут быть внутренними или внешними по отношению к исполняющей организации. Кроме того, возможно существование нескольких уровней заказчиков и пользователей. Например, в число заказчиков нового фармацевтического продукта могут входить назначающие его врачи, использующие его пациенты и оплачивающие его страховые компании. В некоторых прикладных областях заказчики и пользователи являются синонимами, тогда как в других под заказчиками подразумеваются субъекты, приобретающие продукт проекта, а под пользователями — те, кто непосредственно будет его использовать.
- Продавцы. Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, — это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта.
- Деловые партнеры. Деловые партнеры — сторонние организации, которые имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.
- Организационные группы. Организационные группы — внутренние заинтересованные стороны, на которые оказывают влияние действия команды проекта. Примеры различных бизнес-элементов организации, на которые может оказывать влияние проект, включают в себя отдел маркетинга и продаж, отдел кадров, юридический отдел, финансовый отдел, операционный, производственный отдел и отдел обслуживания клиентов. Эти группы поддерживают деловую среду, в которой выполняются проекты, следовательно, они подвергаются воздействию операций проекта. Как результат, между различными бизнес-элементами организации и командой проекта, как правило, существует значительная степень взаимодействия, поскольку они совместно работают для достижения целей проекта. Эти группы могут вносить свой вклад в определение требований и принимать результаты, необходимые для плавного перехода к производству или связанным с ним операциям.
- Функциональные руководители. Функциональные руководители являются ключевыми лицами, играющими руководящую роль в рамках административной или функциональной области организации, такой как кадры, финансы, бухгалтерский учет или закупки. Им выделяется собственный постоянный персонал для выполнения текущих работ, и они имеют четкие указания управлять всеми задачами в рамках своей функциональной области ответственности. Функциональный руководитель может предоставлять экспертную помощь в предметной области, или его функцией может являться предоставление услуг для проекта.
- Другие заинтересованные стороны. Дополнительные заинтересованные стороны, такие как снабженческие организации, финансовые институты, правительственные регулирующие органы, эксперты по предметной области, консультанты и другие, могут иметь финансовый интерес в проекте, вносить свой вклад в проект или быть заинтересованы в результате проекта.
Заинтересованные стороны проекта и вовлечение заинтересованных сторон определены далее в разделе 13, посвященном управлению заинтересованными сторонами проекта.