Заимствование идей в бизнесе
Ищем оригиналы
Выход из ситуации был в разработке новых моделей мебели, не представленных на отечественном рынке. Мы начали анализировать предложение за рубежом. Отраслевые мебельные выставки в Италии, Германии и Турции показали, что мебель из дешевых материалов может выглядеть дорого. Прессованная стружка бывает похожей на массив дерева или шпон, а простые дизайнерские уловки — засовы, ручки, накладки — внешне удорожают мебель.
«Освежив» текущие модели, добавив к дизайну кант, утяжки, пуговицы, мы получили продукт, который позволил не потерять занятых позиций и выделиться на фоне производителей, работающих на идентичном ассортименте.
Еще больше пользы принесли походы по магазинам. Там мы поняли, что в Европе на пике моды скандинавский стиль и формы 1960-х годов — такая мебель и в Польше, и в Испании составляет примерно 40% от всей. Этот стиль и минималистичность идеально вписывались в логику нашего бизнес-подхода. Лаконичность в дизайне подразумевает экономию материалов и низкие трудозатраты, что положительно отражается на себестоимости продукта.
Кроме того, скандинавский стиль близок нам на эстетическом уровне. Согласитесь, делать и продавать приятнее то, что нравится самому. Поэтому мы запустили целую серию мягкой и корпусной мебели, основанную на скандинавских прототипах, но адаптированную под потребительские запросы российского рынка. Презентация серии на мебельной выставке в Москве оказалась успешной — предыдущие модели никогда не вызывали такого ажиотажа.
Заимствуй и адаптируй
Заимствование идей — естественный процесс. А вот слепое копирование часто играет злую шутку, поэтому адаптировать продукт под потребности местного рынка необходимо в большинстве случаев.
Европейская массмаркет-мебель не отличается трепетным подходом к качеству. Люфты, зазоры, неровные швы зачастую не вызывают отторжения у западного потребителя. На польской выставке была интересная история с одним диваном. Когда его нужно раскладывать, ты приподнимаешь его рукой, и он начинает опрокидываться. Нужно, чтобы кто-то помог. В общем, перед тем как выпустить похожий диван на своей фабрике, мы его хорошенько доработали с технической точки зрения.
Такое отношение к качеству у европейцев отчасти компенсируется иным подходом к подбору материалов — ткани и механизмы используются те, которые в России не каждый производитель мебели среднего сегмента может себе позволить. На отечественном рынке потребитель скорее купит диван с недорогой обивкой, но качественно сделанный, чем из премиум-ткани, но скрипящий и трясущийся при раскладывании. Наши сотрудники очень гордятся, когда их мебель получается лучше по качеству, чем прототипы.
Но был и у нас неудачный пример копирования. Мы взяли за основу турецкий диван с актуальным для отечественного рынка дизайном и сделали копию, сохранив размеры. Но турецкий оригинал имел ширину спального места 120 см, а в России покупатель ожидает от разложенного дивана полноценную двуспальную кровать (минимум 140 см). В итоге модель не прижилась, а мы пересмотрели наш подход к заимствованию, начав адаптировать оригиналы под запрос местного покупателя.
В фильме Эмира Кустурицы «Черная кошка, белый кот» есть эпизод, когда цыганскому барону приносят два стакана: в одном настоящий Jack Daniel’s, в другом — поддельный. Тот пробует и говорит: «Наш виски лучше!» Подчиненный отвечает: «Конечно! У нас технология лучше!» Европейцы смотрят на качество материалов и думают про срок службы. У нас же встречают по одежке. В разных культурах ценятся разные свойства одного и того же товара, и у вас есть все шансы сделать клон лучше оригинала!
Китайские ИT-компании, например, могут похвастаться популярностью своих продуктов не только потому, что иностранные аналоги часто попадают под запрет. Они понятнее для местных жителей и учитывают их менталитет. К примеру, китайские чаты хотя и были клонами западных, но обросли множеством местных сервисов — тот же WeChat быстрее европейских аналогов скрестил чат и систему оплаты.
Копии с копий
Когда ты нашел удачную идею, надо спешить, ведь конкуренты тоже подсматривают. Сейчас скорость запуска новых продуктов в производство исчисляется днями. Один предприниматель из Израиля разработал монопод и начал кампанию на Kickstarter по сбору средств на его производство. Всего через неделю этот монопод уже кто-то произвел и выставил на продажу.
Первым признаком зрелости нашего производства стало то, что удачные находки начали копировать на внутреннем рынке. Причем тиражировать с понижением сегмента до эконом и ультраэконом. И тут важно иметь преимущества, которые сложно скопировать.
Нашей компании заимствование помогло на этапе становления производства. Теперь нужно найти собственные уникальные решения, и для этого мы продолжаем анализировать мировые тренды.
Таким образом государство решило сделать рынок ЖКХ прозрачным, нагрузив управляющие компании работой, выполнить которую они не способны. Перенос данных должен стать автоматическим, значит, нужно создавать для этого специальные IT-продукты. Идея создания этого сервиса и попала к нам в руки, мы написали его сами, а компания, у которой мы подсмотрели эту идею, стала нашим конкурентом.
Все делают это
Идея заработать на хаосе в системе ЖКХ была заимствована, мы этого не скрываем. В ВШЭ, где мне доводится преподавать, я регулярно рассказываю студентам: весь бизнес так работает! Умение увидеть успешную бизнес-модель, скопировать ее и улучшить — один из основных факторов выживаемости в современных конкурентных условиях. Причем идеи хорошо копировать у российских компаний, а технологические решения и бизнес-процессы — у американцев.
Вся наша работа настроена на конкурентный анализ, поэтому сотрудники и обратили внимание на перспективную идею конкурента. У нас есть такое понятие, как бизнес-эксперимент. Если сотрудник где-то подсмотрел бизнес-идею, то он может ее опробовать, превратить в новый бизнес и возглавить новое направление. Иногда эксперимент начинается с того, что один из сотрудников вдруг приходит ко мне со словами: «Хочу быть генеральным директором!» На что я отвечаю: «Наконец-то, слава богу!» Конечно, на апробирование идеи, как правило, требуются средства. Но я большой сторонник доказательного предпринимательства, и у нас есть отдельный бюджет на такие вещи.
В год мы выделяем деньги примерно на 10 бизнес-экспериментов, и на каждый уходит около 50 тыс. руб. На эти деньги делается сайт, выделяется сотрудник отдела продаж, который будет целый месяц работать на этот пока еще виртуальный проект и выявлять спрос на продукт, который пока не создан. Дальше делаем рекламные материалы, запускаем контекстную рекламу и колл-центр. Так мы делаем первичное исследование рынка и определяем портрет потребителя. Если из 100 потенциальных клиентов, пришедших на сайт или опрошенных менеджерами по телефону, хотя бы четверо говорят, что хотели бы приобрести продукт, то эксперимент можно признать удачным. После этого руководство принимает решение создавать этот продукт.
Все проекты, которые были запущены у нас в компании, появились в результате бизнес-эксперимента. У нас есть экспертный совет, в который входят несколько руководителей — совет дает шанс любому сотруднику, за исключением случаев, когда личный опыт подсказывает всем участникам, что перед нами не бизнес-идея, а ее труп. Но такое происходит очень редко, и вероятность того, что продукт «выстрелит» — примерно один к десяти, поэтому в большинстве случаев мы теряем деньги. Но полмиллиона рублей в год, вложенные в эксперименты, принесут один удачный проект, который выживет и принесет выручку, исчисляемую миллионами. Да это же практически бесплатно!
Разведка боем
По этой схеме запускался, например, сервис «ЖКХ-интеграция». Идею мы подсмотрели у конкурентов, но на создание сервиса требовалось время. Чтобы переносить данные на сайт установленного образца, нужно было написать код, и на это ушло около месяца. Чтобы переносить данные на портал gosuslugi.ru, нужно было получить API (программный доступ), а на это ушло уже около двух месяцев. Написание сервиса началось, и одновременно с этим менеджер по продажам начал обзванивать управляющие компании и предлагать им продукт, который только создавался. Важно было проверить, будут ли его покупать.
С тех пор за полтора года нашим продуктом воспользовались более 600 компаний с рынка ЖКХ — управляющие компании, ТСЖ и ЖСК. Всего в России, по данным Минкомсвязи, 13,6 тыс. управляющих компаний и 20,7 тыс. ТСЖ и ЖСК (по нашим данным, их немного меньше), и потенциальная емкость этого рынка по аналогичным продуктам — почти 1 млрд руб. Мы рассчитываем на 10% рынка. После чего будем выводить другие продукты: системы биллинга и сервисы для жильцов, связанные с оплатой услуг ЖКХ, а емкость этих рынков исчисляется уже миллиардами.
От конкурентной разведки мы не отказываемся и сейчас. Мое утро начинается с просмотра ленты в соцсетях, в приоритете — посты от конкурентов. Теперь мы наблюдаем за тем, как они развивают свои продукты. У одного из конкурентов, например, есть юридический блог, который нам очень нравится. Они рассказывают о важных изменениях в законодательстве и консультируют на тему заполнения страниц на государственных порталах, которым клиенты должны заниматься. Мы обычно делаем это по телефону, но идея нам очень понравилась, и мы сделали что-то подобное, но в формате рассылки. В чистом виде копировать действия конкурентов, без учета своих сильных и слабых мест, — это моветон, а юридическая поддержка не является нашей основной деятельностью.
В чем мы сильны, так это в маркетинге. Конкуренты это поняли, и теперь они делают то же самое — занимаются разведкой. Мы несколько раз «ловили» их менеджеров, которые притворялись нашими потенциальными клиентами. Что ж, отношения с конкурентами у нас сложные, но забавные.
Одед Шенкар, «Имитаторы: Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи» — М.: Альпина Паблишер, 2011
Десять правил имовации
Ниже мы приводим правила, обобщающие материалы нашего небольшого путешествия по истории, науке и искусству и, самое главное, по миру бизнеса. Совместно они представляют коллективный разум имитаторов прошлого и настоящего и могут служить руководством для компаний в эру имитации.
Не все они окажутся верными и применимыми для отдельно взятой фирмы в некий конкретный момент, поэтому мы рекомендуем компаниям добавлять собственные правила с учетом условий бизнеса и стратегических задач. Тем не менее, эти правила могут служить полезным списком, в котором обозначены выгоды имитации, ее отношение к инновации, формы и виды, базовые способности и возможные стратегии. Все вместе они служат памяткой о том, как построить культуру имитации, использовать имитацию в качестве стратегического инструмента и стать успешным имоватором.
№1: Не изобретайте велосипед
Мир полон примеров, когда люди и компании тратили неслыханные ресурсы и усилия на изобретение чего-то уже существующего или не получившего практического применения, не способного обеспечить возврат инвестиций.
Вспомним, что большинство важных открытий были сделаны один, максимум два раза и что единственный способ для людей, обществ и компаний не отставать от других — имитировать то, что изобретено другими.
Это значит, что в мире уже есть много колес и не следует пытаться изобретать их заново. Вместо этого нужно создавать улучшенные или более дешевые версии, сочетать их с другими технологиями для получения полезной модели или прибора либо находить им новое и перспективное применение, например, в ветряном двигателе. Задача состоит в замене распространенного неприятия чужих идей на положительное мнение или, что еще лучше, на подход «найти и применить», учитывающий возможные изменения обстоятельств.
№2: Добейтесь, чтобы имитация была на слуху
Лайонел Новелл метко подметил: «Инновация — на слуху, имитация — на деле». Необходимо сделать так, чтобы имитация также была на слуху. Это значит, что нужно смыть с нее клеймо позора и сделать ее не только приемлемой, но и не менее привлекательной и модной, чем инновация.
Знакомство с имитацией и ее принятие займут немало времени, но для всеобщего признания требуется культурная трансформация, которая может произойти только при наличии поддержки со стороны первых лиц компаний.
Стратегический подход к имитации, инициированный и контролируемый высшим менеджментом, не только принесет наилучшие результаты, но и создаст благоприятный климат для поиска возможностей имитации и совместной работы для их использования и реализации к выгоде организации.
№3: Подражайте конкурентам
Способности к имитации позволяют физически несовершенным человекоподобным обезьянам процветать в сложных условиях внешней среды. Бизнес похож на джунгли, но в них слышится боевой клич «инновация или смерть», заглушающий имитацию и маскирующий успех имитаторов в других сферах, от биологии до искусства.
Вместо того чтобы оплакивать неспособность многих развитых видов понять сложную природу деятельности, воспользуйтесь тем, что ваши конкуренты недооценили имитацию и лежащие в ее основе возможности, чтобы развить необходимые для их формирования корпоративные зеркальные нейроны. Эффективно и творчески реализуйте имитационные стратегии, чтобы обойти конкурентов.
№4: Не гонитесь за привычными образцами
В эпоху бенчмаркинга и передового опыта легко упустить из виду очевидные возможности, требующие глобального, а не локального поиска. Выход за рамки собственной территории, в том числе в другие регионы, поиск небольших и неприметных фирм, а также неудачников, анализ отдаленных во времени, а не последних событий — все это поможет расширить арсенал моделей для коммерциализации и улучшить результаты исследований. Особенно важно рассматривать не только инноваторов, но и имитаторов. Помните, что для каждого инноватора есть один или несколько имитаторов, работающих столь же результативно. Изучение опыта и тех и других необходимо, чтобы стать успешным имоватором.
№5: Учитывайте контекст
Все мы являемся пленниками среды, в которой живем, строим стратегические планы и реализуем задуманное. Поэтому важно помнить: то, что работает в одних условиях, не обязательно будет работать в других. Однако компания должна сама объяснять сторонним партнерам — поставщикам, банкирам, венчурным инвесторам и т.д., — чем ее среда отличается от их и как это скажется на применимости конкретной модели.
Имитация с отрывом от контекста подобна полету без карты и навигационных приборов: при хорошей видимости есть шанс увидеть посадочную полосу, но может не хватить времени на подготовку к посадке, а на второй заход — не остаться топлива.
№6: Подбирайте элементы
Человек, возможно, самый развитый биологический вид, но при этом мы испытываем постоянное искушение сократить объем информации, чрезмерно упрощая сложные проблемы. Например, установление корреляций может создать иллюзию систематического анализа, хотя вовсе не объясняет причинно-следственные связи, необходимые для полной имитации.
Чтобы не попасть в ловушку, необходим детальный анализ каждого отдельного компонента оригинала и копии, с учетом комбинационной архитектуры отношений базовой системы. Этот анализ и учет динамического контекста позволят поставить и решить проблему соответствия. Такой подход верен даже при заимствовании одного элемента, не говоря уже о копировании сложной бизнес-системы.
№7: Помните: время — это еще не все
Время является важным, но не единственным фактором имитации. При стратегическом подходе необходимо определить, где, что, кого и как имитировать. Так же, как и в случае с имитационными способностями, большинство конкурентов, по словам Теодора Левитта, занимаются имитацией в «произвольной, случайной и реактивной» манере, что создает конкурентное преимущество для компаний, отказавшихся от такой манеры.
Для начала нужно признать, что имитация может создавать отличительные черты, даже если повторяет существующие элементы. Затем можно строить стратегический план создания уникального предложения, позволяющего не только обеспечить соответствие, но и создать ценность.
№8: Предлагайте более ценные продукты
Имитаторов часто обвиняют в бесплатном использовании чужих талантов и инвестиций, забывая, что имитация связана с собственными затратами и рисками. Имитаторам не достаточно предложить более дешевый или качественный продукт, важно обеспечить корректировку рисков и эффективность затрат.
Способности к имитации могут существенно снизить затраты и риски, поскольку создают инфраструктуру для более эффективного и результативного копирования. Однако сами по себе такие способности не сокращают ни затраты, ни риск. По этой причине важно оценить последствия различных стратегий имитации.
Например, ускорение имитации в рамках стратегии быстрого первого последователя требует значительных расходов и повышает риск несоответствия предпочтениям, сложившимся на рынке.
№9: Нападайте и защищайтесь
Успех в имитации требует умения копировать подходящие модели (иногда свои собственные) и эффективно противостоять попыткам других имитировать ваши инновации или удачные имитации. Большинство фирм стремятся сдерживать имитацию, однако изучение путей преодоления барьеров позволяет не только улучшить способности к имитации, но и создавать более эффективную защиту.
Да, это похоже на приглашение отъявленного хакера возглавить отдел компьютерной безопасности, но лишь потому, что имитация незаслуженно трактуется в негативном ключе. На самом деле в имитации, как и в иных аспектах бизнеса, защита и нападение неотделимы друг от друга.
№10: Инновация, имитация и вновь инновация
Как мы убедились, многие выдающиеся модели для имитации сами являются имитациями — результатом сочетания идей, заимствованных из разнообразных источников. Эти фирмы становятся объектом копирования прежде всего потому, что производят видимые положительные результаты. Но подобные результаты часто могут возникать вследствие копирования чего-то, что затем переносится в иную среду и используется в рамках отдельного, экономичного и постоянно улучшаемого комплекса.
Имоваторам требуется время, чтобы объединить имитацию с инновацией и создать конкурентное преимущество, поэтому не следует ожидать результатов немедленно. Перемены, о которых мы говорим, сложны и требуют трансформации, но они неизбежны: времена, когда можно было пропустить важную технологию, если она конфликтовала с существующей культурой и интересами социальных классов, безвозвратно прошли. Это еще одна причина, чтобы начать прямо сейчас.
Фото: pixabay.com