Выбор стратегии развития предприятия и ее отражение в бизнес плане
Стратегия развития предприятия определяется после подведения итогов деятельности за первый год работы. Если итоги положительные, то можно подумать о дальнейшей развитии фирмы; если отрицательные, то стоит проанализировать свою деятельность, выявить причины неудачи.
Начинать следует с ревизии маркетинга, с проверки маркетинговой среды, в которой действовала фирма. Прежде всего обратите внимание на то, какие изменения произошли в макросреде. С этой целью надо проанализировать демографические факторы, а именно: какие случались демографические события, которые повлияли на спрос на ее продукцию и какие ответные действия следует предпринять фирме.
Затем анализируются экономические факторы, которые неблагоприятно стали влиять на результаты деятельности фирмы, в частности, возможно, произошло резкое увеличение арендной платы, цен и тарифов на воду, тепло, энергию и т.д.
Аналогичным образом исследуются изменения и тенденции в развитии других факторов макросреды, которые обусловливают снижение эффективности деятельности фирмы.
После этого анализируется микросреда, в которой действует фирма. Прежде всего оцениваются изменения рынка услуг, которые оказывает фирма: не произошло ли сужение рынка, не возникли ли на нем новые сегменты, не изменился ли спрос на продукцию фирмы, состав покупателей, не появились ли новые конкуренты и т.п.? Возможно, изменились требования к качеству, цене продукции фирмы, уровню обслуживания и т.д.
Далее подвергаются ревизии принятые программы маркетинга. Полезно, например, еще раз уточнить, четко ли сориентирована программа фирмы на рыночную деятельность; вполне ли ясно определены задачи самой фирмы и ее маркетинга в виде четких целей, которые служили бы руководством при планировании маркетинга и оценке достигнутого; соответствуют ли маркетинговые задачи реальному конкурентному положению фирмы, ее ресурсам и возможностям.
Стоит еще раз проверить: что представляет собой основополагающая стратегия принятого маркетинга? Насколько она обеспечивает решение поставленных задач? Надежно ли она обоснована?
Достаточно ли выделено средств для решения поставленных маркетинговых задач? Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по основным составляющим комплекса маркетинга, таким, как качество продукции, сервис, реклама, стимулирование и др.?
Ревизии должна быть подвергнута и принятая система маркетинга и, в частности, система маркетинговой информации. Анализируется, например, насколько обеспечивает система сбора маркетинговой информации получение точных, достаточно полных и актуальных сведений о процессах, происходящих на рынке, где ведет деятельность фирма; в достаточной ли степени использует руководство фирмы данные маркетинговых исследований? Регулярно ли анализируется деятельность фирмы? Достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее помощью можно было абсолютно достоверно устанавливать показатели выполнения намечавшихся задач?
Подвергается ревизии и результативность маркетинга. Здесь тщательно анализируется прибыльность фирмы от каждой услуги и определяется, следует ли фирме заняться каким-либо новым направлением деятельности и как это скажется в долговременном и кратковременном планах на ее прибыли. Одновременно анализируется эффективность затрат и выявляются возможности абсолютного и относительного их сокращения.
На основании данных о прибыльности услуг и эффективности затрат анализируются задачи, политика, стратегия и методика ценообразования. При этом определяется, в какой мере цены исходят из параметров себестоимости, спроса и особенностей конкурентной ситуации. Выявляется также, соответствуют ли, по мнению потребителей, цены фирмы качеству предлагаемых ею услуг. Вместе с тем определяется, эффективно ли пользуется фирма приемами ценового стимулирования.
В ревизию маркетинга входит и анализ, проводившийся фирмой, рекламы и пропаганды своей деятельности.
Наконец, обязательно анализируется торговый аппарат фирмы. Для этого следует получить ответы на такие вопросы:
Какие задачи стоят перед торговым аппаратом фирмы?
Достаточна ли численность этого аппарата для решения стоящих перед фирмой задач?
Правильна ли принятая в фирме специализация торгового аппарата?
Обладает ли торговый аппарат высоким моральным духом, способностями и усердием?
Достаточно ли продуманы методика установления норм и оценки достигнутых результатов?
Как выглядит торговый аппарат фирмы при сравнении его с торговым аппаратом конкурентов?
На основании проведенного анализа разрабатываются и принимаются необходимые решения, которые и составят основу бизнес-плана на последующий период.
Рассмотрим теперь обратный случай, когда требуется определить перспективы развития деятельности фирмы.
Прежде всего следует более полно выявить потенциальные возможности развития предприятия за счет как максимально интенсивного освоения существующего рынка, так и интеграции и диверсификации деятельности.
Исходным пунктом стратегического планирования служит выявление и формулировка целей организации, среди которых есть общая цель и конкретные цели более низкого уровня, т.е. стратегические и тактические цели и задачи.
Стратегическое планирование опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение конкретных целей и задач, достаточный хозяйственный портфель и надежную стратегию роста.
Традиционные объекты стратегического планирования — это бизнес-планы и коммерческие проекты. Некоторые приемы стратегического планирования, формализованные в бизнес-планировании, широко применяются на практике, однако не всеми.
В России большинство малых, да даже и крупных предприятий официальных программных заявлений в письменном виде не имеют. Поэтому нельзя получить четкого ответа на вопросы: что представляет собой предприятие? Кто его клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?
Между тем хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела, осваивать новые возможности, дает им цель, ощущение свой нужности.
В программном заявлении должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Границы сферы деятельности могут определять товары, технологии, услуги, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких подобных факторов. При этом характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее, полнее и перспективнее, чем его характеристика с товарной или технологической точек зрения.
При разработке программного заявления рыночной ориентации необходимо стремиться, чтобы программа получилась не слишком узкой и не слишком широкой.
Программу необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого подразделения фирмы. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием «управление методом решения задач».
Основной задачей часто ставится увеличение роста прибыли. Для этого обычно требуется увеличить рост товарооборота, снизить издержки или сделать и то и другое. Товарооборот можно увеличить путем завоевания большей доли рынка за счет расширения масштабов деятельности, диверсификации, интенсификации торговли. Именно это и становится текущими задачами фирмы.
Для решения этих задач фирме необходимо разработать соответствующие стратегии. Например, интенсифицировать продажи можно за счет повышения уровня концентрации и специализации торговли, более эффективной рекламы, расширения самообслуживания, увеличения загрузки складских и торговых площадей, рационального распределения товарных запасов между магазинами, складами, базами и др. Одновременно это обеспечивает и существенное снижение издержек обращения.
В общественном питании, помимо названных, очень важным является переход на работу с полуфабрикатами высокой степени готовности и готовыми блюдами.
Каждую избранную стратегию необходимо затем максимально конкретизировать. Например, для усиления стимулирования продаж — увеличить численность продавцов, пересмотреть форму их оплаты, улучшить рекламу, выкладку товаров и т.п., и каждое из таких мероприятий должно быть детализировано. Таким образом программа трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.
Сами же задачи, конкретно поставленные, обязательно должны быть измеримыми (по величине и времени). Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
Основным в стратегическом планировании является анализ хозяйственного портфеля фирмы, оценка его состояния с точки зрения обеспечения максимальной прибыли. Для этого анализируется работа каждого подразделения и каждого товара в отдельности.
Ясно, что наиболее рентабельные подразделения и товары надо расширять, менее рентабельные и/или убыточные — сокращать или заменять на перспективные. Это приводит к необходимости разработки стратегии роста фирмы.
Таким образом, анализ существующего хозяйственного портфеля позволяет принять решение относительно дальнейшего развития фирмы.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляются возможности фирмы при нынешних масштабах и направлениях деятельности (I — возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими фирмами (II — возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности (III) диверсификационного роста.
I. Использование возможностей роста за счет интенсификации оправдано тогда, когда фирма не до конца использовала имеющиеся возможности. В этом случае можно пойти тремя путями.
Глубокое внедрение на рынок, т.е. совершенствование торговой деятельности, увеличивающей объемы реализации (ускорение обслуживания, применение самообслуживания, более удобная и привлекательная выкладка товаров и т.п.).
Расширение границ рынка, т.е. поиск новых рынков, скажем, доставка товаров на дом, организация продажи в учреждениях, развозной торговли и т.п.
Интенсификация спроса путем улучшения и расширения рекламы, варьирования цен и т.д.
II. Возможности интеграционного роста используются, когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет выкупа фирмы-поставщика или контрольного пакета ее акций.
Кроме того, фирма может выкупить или поставить под свой контроль входящие в систему распределения данных товаров (купить фирму развозной или посылочной торговли и т.п.) и фирмы, реализующие данные товары.
III. Рост за счет диверсификации оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможности для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами отрасли значительно привлекательнее. Тогда следует тщательно выбрать направление такого роста, где нашел бы применение накопленный опыт. Например, реализация изделий, похожих на существующие товары фирмы. Если специализацией фирмы были продовольственные товары, то возможным направлением ее диверсификации может быть предприятие общественного питания, производство хлебобулочных и кондитерских изделий и т.п. Если фирма специализировалась на торговле непродовольственными товарами, то возможным направлением ее диверсификации могло бы быть ателье по пошиву одежды или белья, продажа медикаментов и т.п. Все эти случаи относятся к концентрической диверсификации.
Горизонтальная диверсификация состоит в организации таких видов деятельности, которые не связаны с нынешней ее специализацией, но могли бы вызвать интерес ее клиентов. Это, например, открытие курсов, клубов по вопросам рационального питания, освоение новых видов бытовой техники, применения косметических средств и т.п.
Наконец, конгломератная диверсификация включает организацию новых видов деятельности, совершенно не связанных с торговлей. Это участие в гостиничном, строительном, транспортном бизнесе, предоставление населению различных услуг и т.п.
Определив, какими именно видами деятельности намеревается заниматься фирма, изложив их задачи, ее стратегический план должен завершиться разработкой детализированных планов по каждому намеченному направлению.
Стратегия развития предприятия
определяется после подведения итогов
деятельности за первый год работы. Если
итоги положительные, то можно подумать
о дальнейшей развитии фирмы; если
отрицательные, то стоит проанализировать
свою деятельность, выявить причины
неудачи.
Начинать следует с ревизии маркетинга,
с проверки маркетинговой среды, в которой
действовала фирма. Прежде всего обратите
внимание на то, какие изменения произошли
в макросреде. С этой целью надо
проанализировать демографические
факторы, а именно: какие случались
демографические события, которые
повлияли на спрос на ее продукцию и
какие ответные действия следует
предпринять фирме.
Затем анализируются экономические
факторы, которые неблагоприятно стали
влиять на результаты деятельности
фирмы, в частности, возможно, произошло
резкое увеличение арендной платы, цен
и тарифов на воду, тепло, энергию и т.д.
Аналогичным образом исследуются
изменения и тенденции в развитии других
факторов макросреды, которые обусловливают
снижение эффективности деятельности
фирмы.
После этого анализируется микросреда,
в которой действует фирма. Прежде всего
оцениваются изменения рынка услуг,
которые оказывает фирма: не произошло
ли сужение рынка, не возникли ли на нем
новые сегменты, не изменился ли спрос
на продукцию фирмы, состав покупателей,
не появились ли новые конкуренты и т.п.?
Возможно, изменились требования к
качеству, цене продукции фирмы, уровню
обслуживания и т.д.
Далее подвергаются ревизии принятые
программы маркетинга. Полезно, например,
еще раз уточнить, четко ли сориентирована
программа фирмы на рыночную деятельность;
вполне ли ясно определены задачи самой
фирмы и ее маркетинга в виде четких
целей, которые служили бы руководством
при планировании маркетинга и оценке
достигнутого; соответствуют ли
маркетинговые задачи реальному
конкурентному положению фирмы, ее
ресурсам и возможностям.
Определив, какими именно видами
деятельности намеревается заниматься
фирма, изложив их задачи, ее стратегический
план должен завершиться разработкой
детализированных планов по каждому
намеченному направлению.
Производственный план в структуре бизнес-плана. Планирование производственной программы.
Раздел «Производственный
план» — в предприятиях, где есть
производственный процесс. Содержит
описание технологического процесса и
изменений, которые должны произойти по
мере развития предприятия. Необходимо
отразить общий подход предприятия к
организации производства, перечень
источников сырья и материалов,
технологического оборудования
(наименование и основные характеристики),
потребности предприятия в помещениях,
коммуникациях, источниках энергии,
требования в отношении трудовых ресурсов
(персонал, условия оплаты и стимулирования,
условия труда, структура и состав
подразделений, обучение персонала,
предполагаемые изменения в структуре
персонала по мере развития предприятия).
Описание местоположения фирмы, затраты
на сырье и материалы (посуда, скатерти,
полотенца, продукты). Выручка, объем
продаж – на основе маркетинговых
исследований. Амортизация (на оборудование,
мебель больше 20 тыс, помещения, если они
в собственности). Затраты на комм.платежи
(Эл-во, вода).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Стратегия организации — это план действий, определяющий приоритеты, ресурсы и последовательность шагов по достижению целей. Четыре основных типа стратегий и правил принятия решений. Основные отличительные особенности стратегий.
Выбор стратегии развития предприятия
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Существует четыре основных типа стратегий:
- Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
- Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
- Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
- Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
Существуют четыре различные группы правил:
- Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
- Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
- Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
- Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:
- Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
- Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
- Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
- В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
- Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
- Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
- Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Уровни стратегии в организации
Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.
Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
- уровень принятия решений;
- базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
- стадия жизненного цикла отрасли;
- относительная сила отраслевой позиции организации;
- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
- принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
- принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
Оценка и контроль выполнения стратегии
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
- Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
- В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
© Ereport.ru