Все показатели бизнес плана должны быть сбалансированы с
ОПРЕДЕЛЕНИЕ БАЛАНСА ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПЛАНА И ОПТИМИЗАЦИЯ ПРИБЫЛИ
- Авторы
- Файлы работы
- Сертификаты
Колесникова Ю.В. 1
1Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
Создание продукта предпринимательской деятельности включает в себя четыре фазы жизненного цикла. И на первом этапе, фазе, фирма предлагает бизнес-план и проводит оценку своих инвестиционных возможностей. Основными индикаторами при оценке и составлении бизнес-плана являются: прибыль, оценка рентабельности, издержки, включающие затраты на производство и оценку налогооблагаемой базы, капиталоотдача, капиталоемкость продукции. Перечисленные выше показатели должны быть сбалансированы по отношению с показателями реализации продукции, чтобы в конечном итоге фирма получало прибыль, что, как известно, является главной целью его деятельности. Однако, проблема ее оптимизации заключается в следующем: чем больше прибыль, тем выше уровень налогооблагаемой базы. Поэтому следует составить два бизнес – плана с разными сметными данными.
Чтобы достичь цели определения баланса основных финансовых показателей бизнес-плана используются следующие математические методы:
метод расчета критической точки производства и реализации продукции, или метод CVP;
предельный анализ, главное правильно равновесия фирмы, которое позволяет определить величину максимальной прибыли при MR=MC;
производственная функция (функции Кобба—Дугласа), которая позволяет построить тренд и спрогнозировать ожидаемые показатели хозяйственной деятельности по факторам затрат труда и капитала;
метод построения двойного бюджета, который делит бюджет в плане на текущий и стратегический.
Итак, рассмотрим подробнее некоторых из этих основных методов. Одним из самых простых, доступных и эффективных методах определения оптимального финансирования проекта с инвестиционной стороны является метод двойного бюджета. Этот способ заключает в себе важное достоинство: это возможность оценить все риски и защитить фирму от возможных ситуаций с точки зрения финансирования. Для этого составляются два бюджета – текущий и стратегический, которые в свою очередь делятся по зонам вложения финансовых средств фирмы с разной степенью доходности. К текущему бюджету относятся показатели: обеспечение непрерывного поступления прибыли от используемых мощностей; капиталовложения в развитие имеющихся мощностей; капиталовложения для роста прибыли от снижения производственной себестоимости продукции. Стратегический бюджет фирмы включает в себя: капиталовложения для роста уровня конкурентоспособности в существующей стратегической зоне хозяйствования, далее СЗХ; освоение смежных географически зон; освоение новых СЗХ и прекращение капиталовложений в убыточные зоны2. Следует отметить, что важным преимуществом является выбор наиболее продуктивной сферы производственной деятельности благодаря сравнению показателей доходов по бюджетам различных СЗХ и защита и сохранение баланса капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки. Денежные средства на стратегический бюджет выделяются целевым способом в отличие от текущего.
Разумеется, для прогнозирования дальнейшего развития предприятия и оценки его финансового состояния необходимо учитывать два важнейших фактора: это инфляция, установленные сумма поступления дохода на инвестируемый капитал в определенные сроки. Соответственно, значение текущего бюджета с точки зрения дальнейшей оценки нельзя недооценивать.
Итак, базовая формула расчета дисконтирования имеет следующий вид:
С = Р · (1 + R·n), где
Р – текущая оценка величины капитала, т.е. с позиции исходного периода, когда делается первоначальный вклад;
С – размер финансового вложения к концу n-го периода с момента вклада первоначальной суммы;
R – коэффициент дисконтирования;
n– количество лет.
Другую ставку для дисконтирования следует использовать до налогообложения.
Используя способ дисконтирования при методе двойного бюджета, фирма определяет уровень доходность людей, сферы деятельности и какая СЗХ приносит максимальный доход с учетом двух основных факторов.
Далее рассмотрим метод производственной функции с помощью функции Кобба-Дугласа. Многие, возможно, уже знакомы с данным методом из курса эконометрики. Данный метод заключается в прогнозировании будущих затрат на производство и реализацию продукции, а также объема реализации.
Формула имеет следующий вид:
Y=AKα · Lβ , где
Y – объем производства;
K – число производственного капитала, т.е. затраты капитала;
L – число производственных трудовых часов, т.е. затраты труда.
Y = A0 + X1A1+ X2(1 –A1) где Y – индекс производства; X1 – затраты труда; X2 – затраты капитала; A0 — коэффициенты (0 < А < 1 ).
Переходим к этапу логарифмирования обеих частей уравнения и соответственно получаем следующее:
ln Y= ln A0+A1 · lnX1 + (1 –A1) · ln X2
Используя данные на начало и конец отчетного периода, получаем два уравнения:
ln Yн = lnA0 + A1· ln X1н + (1 – A1) · ln X2нln Yк= ln A0 + A1 · ln X1к + (1 – A1) · ln X2к
Решив систему уравнений находим значения A0 и A1, и затем изменяем факторные признаки X1 и X2. Следующим этапом является определение наиболее выгодных пропорций между затратами труда и капитала в будущем. Данные расчеты можно автоматизировать с помощью MsOffice – Excel [1, 2], что упростит задачу и расширит возможности применения этого метода производственной функции для эконометрического анализа.
В заключении хотелось бы сказать о том, что существует различные способы определения баланса между основными финансовыми показателями бизнес – плана и прибыли, однако, важной задачей остается определение наиболее выгодных пропорций, которые могут быть определены с помощью четырех основным методов, представленных нами выше. На наш взгляд, стоит объединить и использовать несколько для определения наиболее точного результата.
Использованные источники:
Экономико-математические методы и модели: компьютерное моделирование. Орлова И.В., Половников В.А.учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Статистика» и другим экономическим специальностям / Москва, 2011. Сер. Вузовский учебник (3-е издание, переработанное и дополненное)
Орлова И.В. Экономико-математическое моделирование: Практическое пособие по решению задач. — 2-е издание, испр. и доп. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012.
Орлова И.В., Филонова Е.С., Агеев А.В. ЭконометрикаКомпьютерный практикум для студентов третьего курса, обучающихся по специальностям 080105.65 «Финансы и кредит», 080109.65 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / Москва, 2011.
www.finansy.ru – информационный портал, журнал финансиста.
Просмотров работы: 981
Код для цитирования:
Основные финансовые показатели бизнес-плана: прибыль, рентабельность, капиталоотдача, капиталоемкость продукции, затраты на производство — должны быть увязаны между собой и сбалансированы с показателями производства и реализации продукции.
Сбалансированность финансовых показателей с затратами на производство и объемом продаж (реализации) может быть осуществлена различными способами: с помощью составления обобщенной сметы прибылей и убытков и баланса доходов и расходов; методом расчета критической точки (порога рентабельности) производства и продажи продукции (метод CVP: затраты — объем — прибыль), позволяющего обосновать величину безубыточного объема продаж; методом предельного анализа, позволяющего определять величину максимальной прибыли исходя из равенства предельного дохода (прироста выручки на единицу продукта) предельным издержкам (приросту затрат на единицу продукта); методом производственной функции (например, Кобба-Дугласа), позволяющего прогнозировать ожидаемые показатели хозяйственной деятельности по факторам затраты труда и капитала; методом расчета рентабельности инвестиций.
Поскольку бизнес-план является програмно-целевым документом на выбранную перспективу, все расчеты к нему носят ориентировочный характер. В ходе реализации плана они должны непрерывно уточняться и своевременно корректироваться.
Метод расчета критической точки (CVP). Необходимым условием получения прибыли является определенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации продукции над затратами (издержками) по ее производству и сбыту. Главная факторная цепочка, формирующая прибыль, может быть представлена схемой (рис. 3.3). 
Рис . 3.3 . Схема формирования прибыли
Составляющие этой схемы должны находиться под постоянным вниманием и контролем менеджера. Эта задача решается на основе организации учета затрат по системе директ-костинг, значение которой возрастает в связи с переходом к рыночной экономике.
- МЕТОДИКА РАСЧЕТА ОСНОВНЫХ ФИНАНСОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ БИЗНЕС-ПЛАНА
- Тема 6 БИЗНЕС-МОДЕЛЬ КАК КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ ОСНОВА БИЗНЕС-ПЛАНА. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
- Основные показатели бизнес-плана
- 1.4. структура бизнес-плана.
Анализ в развитии и мониторинге основных плановых показателей - Глава 3 СТРУКТУРА КОМПЛЕКСНОГО БИЗНЕС-ПЛАНА И РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В МОНИТОРИНГЕ ОСНОВНЫХ ПЛАНОВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
- ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СОСТАВЕ БИЗНЕС-ПЛАНА?
- ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН КАК ЧАСТЬ БИЗНЕС-ПЛАНА. ЕГО СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ
- 2.7. Содержание бизнес-плана (годового плана) организации
- Формирование представлений о бизнес-плане и его примерной структуре. Краткое содержание бизнес-плана
- 41.6. РАЗРАБОТКА ПЛАНА
ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ. СОСТАВ И СТРУКТУРА ПЛАНА - 10.5. БИЗНЕС-ПЛАН Назначение бизнес-плана
- 7.2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ
АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕГМЕНТОВ БИЗНЕСА - ОФОРМЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА
Основные финансовые показатели бизнес-плана:
— прибыль;
— рентабельность;
— капиталоотдача и капиталоемкость продукции;
— затраты на производство.
Эти показатели должны быть увязаны между собой и сбалансированы с показателями производства и реализации товаров.
Сбалансированность финансовых показателей может быть осуществлена различными способами:
— с помощью составления обобщенной сметы прибылей и убытков и баланса доходов — расходов;
— методом расчета критической точки производства и реализации продукции (метод CVP);
— методом предельного анализа, позволяющим определять величину максимальной прибыли исходя из равенства предельного дохода предельным издержкам;
методом функции, позволяющим прогнозировать ожидаемые показатели хозяйственной деятельности по факторам затраты труда и капитала;
— методом расчета рентабельности инвестиций.
Метод расчета критической точки (CVP) основывается на том, что главная факторная цепочка (затраты — объем производства — прибыль), формирующая прибыль, должна находиться под постоянным вниманием и контролем. Эта задача решается на основе организации учета затрат по системе директ-костинг.
Особенности системы директ-костинга:
— разделение затрат на постоянные и переменные, что упрощает учет и повышает оперативность получения данных о прибыли;
— соединение производственного и финансового учета. Такая взаимосвязь позволяет строить многоступенчатые отчеты, что важно для детализации анализа;
— многостадийность составления отчета о доходах;
— разработка методики экономико-математического и графического представления и анализа отчетов для прогноза чистых доходов.
Дальнейший экономико-математический анализ факторной цепи «затраты — объем — прибыль» приводит к использованию методов предельного анализа.
Метод расчета рентабельности инвестиций. Для этого метода в основном применяются следующие показатели:
— чистый приведенный доход (NPV);
— внутренняя норма доходности (IRR);
— срок окупаемости капитальных вложений (Payback Method);
— рентабельность проекта (Profitability Index).
Чистый приведенный доход (NPV) представляет собой разность дисконтированных на момент времени показателей дохода и капиталовложений. Ориентиром при установлении нормы дисконтирования может являться ставка банковского процента.
В качестве доходов принимается прибыль от производственной деятельности и амортизационные отчисления, а в качестве расходов — инвестиции в капитальное строительство, а также на создание и накопление оборотных средств.
Внутренняя норма доходности (IRR) является специальной ставкой дисконтирования, при которой суммы поступлений и отчислений денежных средств в течение срока экономической жизненного цикла инвестиций дают в результате нулевой приведенный доход, то есть когда приведенная стоимость денежных поступлений равна приведенной стоимости отчислений денежных средств.
Методика определения IRR зависит от конкретных особенностей распределения доходов от инвестиций и самих инвестиций.
Срок окупаемости определяется как период времени, в течение которого инвестиции будут возвращены за счет доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта.
Рентабельность или индекс доходности представляет собой отношение приведенных доходов к приведенным на ту же дату инвестиционным расходам.
Содержание
Финансовые показатели бизнес-плана должны быть сбалансированы
Вопрос / Ответ на тест
1) Факторы, не оказывающие влияние на прибыль от финансово-хозяйственной деятельности: C) прочие внереализационные доходы
2) Факторы, оказывающие влияние на прибыль от реализации продукции (работ, услуг): A) себестоимость реализованной продукции
3) Факторный анализ фин. Состояния орг-ции-это: А) анализ и оценка влияния отд факторов на результативный показатель
4) Финансовая рентабельность — это: — C) отношение чистой прибыли к средней величине собственного капитала.
5) Финансовая система государства представляет собой: А) взаимодействие финансов предприятий, государственных финансов и страхования.
6) Финансовые показатели бизнес-плана должны быть сбалансированы: B) с показателями производства и реализации продукции
7) Финансовый леверидж представляет собой: — C) соотношение между заемным капиталом и собственным капиталом.
8) Финансовый леверидж рассчитывается по балансу — C) сумма стр.590,610,620.630.660 / сумма стр.490,640.650.
9) Финансовый механизм предприятия — это: C) система управления финансовыми отношениями предприятия через финансовые рычаги с помощью финансовых методов
10) Финансовый цикл — это: — A) период оборота денежных средств, вложенных в оборотные активы, начиная с момента погашения кредиторской задолженности за сырье и заканчивая инкассацией дебиторской задолженности.
Условия и цены
Цены на готовые работы 2017 года 
Контрольная — 30 бел.руб.
Курсовая — 60 бел.руб.
Дипломная — 150 бел.руб.
О самой работе
Данная работа Финансовые показатели бизнес-плана должны быть сбалансированы (Контрольная) по предмету (АХД и финансовый анализ), была выполнена по индивидуальному заказу специалистами нашей компании и прошла свою успешную защиту. Работа — Финансовые показатели бизнес-плана должны быть сбалансированы по предмету АХД и финансовый анализ отражает свою тему и логическую составляющую ее раскрытия, раскрыта сущность исследуемого вопроса, выделены основные положения и ведущие идеи данной темы.
Работа — Финансовые показатели бизнес-плана должны быть сбалансированы, содержит: таблицы, рисунки, новейшие литературные источники, год сдачи и защиты работы – 2017 г. В работе Финансовые показатели бизнес-плана должны быть сбалансированы (АХД и финансовый анализ) раскрывается актуальность темы исследования, отражается степень разработанности проблемы, на основании глубокой оценки и анализе научной и методической литературы, в работе по предмету АХД и финансовый анализ рассмотрен всесторонне объект анализа и его вопросы, как с теоретической, так и практической стороны, формулируется цель и конкретные задачи рассматриваемой темы, присутствует логика изложения материала и его последовательность.
Немного о нашем сервисе
В нашей авторской коллекции научных работ, на сайте BYsolo, на данный момент помещены только эксклюзивные работы, сделанные по индивидуальному запросу для ВУЗов Беларуси и России. Наши работы и частности работа: Финансовые показатели бизнес-плана должны быть сбалансированы — не имеет дубликатов в бесплатных банках рефератов, поэтому вероятность того, что работа «Финансовые показатели бизнес-плана должны быть сбалансированы» уже сдавалась в Ваш ВУЗ, практически равна нулю, кроме того, каждая работа, включая вашу прошла тщательнейший отбор на качество и актуальность на данный момент.
Вы приняли решение об использовании финансовых показателей для оценки деятельности своей компании. Вы анализируете долю чистой прибыли в объеме продаж, оцениваете отдачу на собственный капитал или радуетесь положительной динамике чистой прибыли в течении года. Все это замечательно. Но ведь на рынке, на который Вы выводите свой продукт или предоставляете услуги существует жесткая конкуренция, и оценка только финансовых показателей не всегда позволит Вам быстро отреагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. Как говорится: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Для того, чтобы «не забывать про овраги», то есть учесть показатели деятельности Вашей компании в разных плоскостях (финансовые, производственные, маркетинговые и др.) необходимо добавить к полюбившимся и понятным Вам финансовым показателям оценку того, что на первый взгляд оценить невозможно, но необходимо.
Мы уже можем поставить себе стратегическую цель на ближайший год и рассчитать для ее реализации бюджеты.
Но как увязать в единое целое все существующие в компании процессы?
Как скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников на достижение поставленных задач?
Как своевременно отреагировать на изменения внешней среды?
Вот здесь нам придет на помощь система сбалансированных показателей (ССП).
Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) –это система управления компанией посредством четко поставленных целей и задач в четырех основных проекциях:
- Финансов
- Клиентов
- Бизнес процессов
- Обучения и развития
Оценка этих целей и задач и контроль их достижения происходит через так называемые ключевые факторы эффективности (KPI).
В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:
- ССП − управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
- ССП − это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
- ССП − управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
- ССП − это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
ССП строится сверху, т. е. стратегические цели компании логически раскладываются на задачи, которые становятся задачами персонала всех уровней компании.
Если Вы решили управлять своей компанией посредством четко поставленных целей и задач, скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников компании на согласованное достижение единых целей и задач – для этого придется измерить то, что кажется измерить невозможно.
Итак, приступаем.
1.Определяем стратегическую цель.
Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием – первый и необходимый шаг в построении ССП.
Участвуют в выполнении этого этапа учредители и высший менеджмент.
В результате мы должны получить качественную или количественную цель развития компании (например, сумма прибыли за 20ХХ год 100 тыс. грн или открыть в 20ХХ году 15 магазинов).
2.Определяем стратегические задачи.
То есть те задачи, которые необходимо решить для достижения стратегической цели и распределяем их в рамках четырех основных проекций:
Проекция финансов.
В качестве типичных стратегических задач в рамках финансовой проекции выступают
- увеличение рентабельности продукции,
- увеличение оборачиваемости складских остатков;
- увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности и т.д.;
Проекция клиента.
Для выживания на рынке компания должна быть ориентирована на потребности клиента – продукт (услуга) должны иметь наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание. Основными стратегическими задачами в данной проекции являются:
- Удовлетворение потребностей клиентов. Нам необходимо понять, доволен ли покупатель работой нашей компании или нет. Это можно сделать самостоятельно (мы наверняка знаем свои «узкие» места), а можем привлечь покупателей, попросив заполнить их опросный лист:
- как бы вы оценили наши товары(услуги) по критериям качество, цена, сервис, график поставки, условия оплаты
- какие товары, услуги мы могли бы вам предложить
- что конкретно мы можем сделать, чтобы повысить вашу степень удовлетворенности?
Если в результате мы определим, что покупатель недоволен нарушением сроков изготовления и поставки, то цель будет выглядеть более конкретно:
Добиться выполнения договорных сроков изготовления и поставки изделий, измерить такую цель можно процентом исполненных в срок заказов.
- Расширение клиентской базы – характеризует скорость, с которой компания привлекает новых потребителей. Показателем может быть количество новых клиентов;
- Увеличение доли рынка в целевых сегментах – отображает долю компании, выраженную в денежных единицах, натуральных единицах или количеству потребителей по отношению к рынку в целом. Определение показателей, измеряющих выполнение этой задачи, может оказаться слишком дорогим, сложным и вдобавок достоверность результатов может вызывать сомнения. Здесь нам придут на помощь косвенные методы оценки роста. Мы можем, например, сравнивать динамику роста продаж своей компании с показателями продаж нескольких конкурентов.
Проекция внутренних бизнес-процессов.
Проекция внутренних бизнес-процессов отражает основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию. Для верной постановки стратегических задач этой проекции необходимо определить группы процессов, которые существуют в компании:
- Основные процессы (маркетинг, закупки, производство, упаковка и хранение, реализация или предоставление услуги и т.д.),
- Вспомогательные процессы (управление кадрами, управление материальными и финансовыми ресурсами, управление внешними связями).
Примером стратегических задач в этой проекции могут быть:
- Управление процессом закупок – примеры показателей:
- отношение числа поставщиков по условиям договора работающих с отсрочкой платежа к общему числу поставщиков,
- оперативность реагирования на претензии.
- Повышение эффективности процесса производства. Основные показатели- это:
- время (определение нормативов на выполнение производственных задач, трудоемкость единицы продукции),
- качество (% отходов, брака, неликвидов, возвратов),
- себестоимость (снижение затрат).
- Управление складскими запасами –соблюдение нормативов остатков для обеспечения непрерывности производства.
- Внедрение послепродажного обслуживания – показатели – скорость реагирования на запрос (дни, часы), затраты на устранение недостатков.
Показатели могут быть какие угодно (то есть такие, какие нужны вам),
главное – чтобы они объективно отражали ситуацию с внутренними бизнес-процессами на предприятии.
Проекция обучения и развития.
Рост и развитие компании являются результатом объединения трех основных факторов:
- человеческих ресурсов,
- информационных систем,
- организационных бизнес-процессов.
Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, компания должно инвестировать средства в:
- повышение квалификации своих сотрудников,
- во внедрение современных информационных технологий,
- совершенствование внутри предприятия организационной системы и бизнес-процессов.
Основные стратегические задачи в этой проекции это:
- Удовлетворенность сотрудников. Основные показатели это:
- оплата,
- возможность карьерного роста,
- рабочая нагрузка,
- условия труда,
- безопасность.
Для определения можно проводить ежегодный опрос по 5 бальной системе (можно анонимно)
- Сохранение кадровой базы. В качестве измерителя может быть процент текучести кадров.
- Создание и реализация программы стратегического переобучения. В качестве показателя можно использовать соотношение числа работников, прошедших обучение к общему числу требуемых специалистов
Важно понимать, что все задачи, представленные в 4-х проекциях, должны способствовать реализации единой стратегической цели предприятия.
3.Определяем показатели эффективности (KPI) и их целевые значения в рамках определенных задач.
После того как функциональные задачи сформированы, нужно определить для каждой из них ключевые показатели эффективности.
При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:
- Показатели помогают уточнить содержание целей. Это своего рода проверка. Если выбранные вами показатели не позволяют этого сделать – пересмотрите эти показатели.
- Все стратегические показатели эффективности должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%, увеличение доли постоянных клиентов на 10%, увеличение количества сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 70% от общего числа сотрудников компании и т. д.).
- Ключевые показатели могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).
- Определением конкретных показателей занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Например, за уровень финансовых показателей должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж – коммерческий и т. п. Иначе говоря, специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен иметь возможность влиять на его величину.
В результате выполнения этого этапа должны быть определены, классифицированы и описаны ключевые показатели, связанные со стратегией предприятия. Определена динамика показателя, периодичность расчета и целевые значения.
4.Разрабатываем программы(инициативы) по достижению целей и задач.
Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. То есть необходимо дополнительное вмешательство с целью устранения серьезных проблем, которые невозможно устранить в рамках текущего оперативного руководства.
Например, для решения задачи Повышения эффективности процесса закупок инициативой будет создание единой базы поставщиков, создание тендерного комитета для закупок по критериям качества, цены, сроков доставки, безопасности.
Для решения задачи Повышение эффективности процесса производства мы, например, принимаем решение о модернизации технологической линии. Для этого нам необходимо определить план мероприятий, определить графики, рассчитать бюджет затрат, определить ответственных и сроки, просчитать экономическую эффективность от проведения этой программы.
Стоит только отметить, чтобы вы не забывали, что за данными умными словами должен быть вполне конкретный управленческий расчет на какой-то вполне конкретный результат. Проще говоря: не увлекайтесь «умными» словами и «серьезными и страшно уполномоченными» комитетами. Создавайте их только там, где в этом действительно есть смысл.
5.Формируем и утверждаем карты сбалансированных показателей компании.
Результатом выполнения этого этапа должны быть оформленные и утвержденные все карты сбалансированных показателей, стратегические задачи и показатели эффективности транслированы на уровень ключевых сотрудников.
Таблица №1
Стратегическая карта системы сбалансированных показателей
6.Внедряем ССП в систему управления.
ССП внедряем в планово-бюджетную систему компании, в управленческую отчетность, в систему мотивации.
Для этого:
- включаем показатели в ежедневные отчеты, документооборот. Ежедневный мониторинг позволит принимать управленческие решения в текущем периоде, а не когда месяц закончился и сделать уже ничего нельзя (например, ежедневные отчеты по продажам)
- по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражаем в соответствующих управленческих отчетах, поступающих руководителям компании;
- внедряем показатели ССП в систему бюджетирования – показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;
- включаем целевые показатели в систему мотивации. Достижение показателей по прибыли, возврату дебиторской задолженности, объему произведенной, проданной продукции становится частью оплаты, которую персонал получает за свой труд.
7. Регулярно пересматриваем созданную систему.
Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Чаще всего это происходит один раз в году – изменяется стратегическая цель, меняются задачи, показатели и их целевые значения.
То есть данная система – должна быть живым организмом, а не мертворожденным документом, который пылится на полке. А значит работа с показателями данной системы должна быть систематической.
Это реально позволит вам управлять улучшением вашего бизнеса.