Внедрение инноваций при бизнес плане

Бизнес-план является элементом любого проекта. Бизнес-план инновационного проекта — основной документ, в котором в краткой форме, в общепринятой последовательности разделов излагаются главные характеристики проекта, позволяющие обосновать и оценить возможности проекта и убедить инвестора в эффективности предполагаемых инвестиций в данный инновационный проект.

Основная задача бизнес-плана — дать целостную системную оценку перспектив проекта. Бизнес-план необходим инвестору для определения целесообразности вложения капитала; предпринимателю — для выработки программы действия и руководства в процессе реализации проекта; государственным органам — для регулирования и контроля кредитных взаимоотношений. Разработка бизнес-плана позволяет на ранних этапах процесса создания, освоения и использования технологической инновации планировать различные варианты развития конкурентной стратегии предприятия, т.е. осуществить сценарное планирование. В рамках сценарного планирования деятельности предприятия возможно прогнозирование различных ситуаций, которые могут возникнуть в процессе создания, освоения и использования инновации.

Кроме того, бизнес-план является инструментом, с помощью которого можно оценить фактические результаты инновационной деятельности предприятия и сопоставить эти результаты с прогнозируемыми значениями. Постоянное уточнение бизнес-плана в соответствии с меняющимися условиями внешней и внутренней среды позволяет использовать бизнес-план в качестве инструмента финансового мониторинга процесса создания, освоения и использования инновации.

Подготовка инновационного проекта является сложной многоэтапной процедурой.

• 1. Идентификация (формулировка) проекта. На данном этапе руководство предприятия, проанализировав его текущее финансовое состояние и положение на рынке, выделяет первоочередные задачи и наиболее перспективное направление развития. В случае если таких направлений несколько, осуществляется параллельная разработка нескольких проектов, и на завершающей стадии разработки выбираются наиболее приемлемые из них, т.е. такие проекты, которые обеспечивают максимальный финансовый результат, оцениваемый по критериям финансовой эффективности.
• 2. Сбор исходной информации для разработки проекта. Необходимо сознавать, что от степени достоверности исходной информации и умения правильно интерпретировать данные, появляющиеся в процессе проектного анализа, зависит успех реализации проекта.

Ниже приведен перечень данных, требуемых для разработки проекта в общем случае:

• o данные о предприятии;
• o финансовая информация;
• o данные о персонале;
• o юридические документы;
• o информация о нематериальных активах;
• o экономические данные: макроэкономические данные, региональные и местные экономические показатели и условия, информация по отрасли, рыночная информация;
• o технические данные.

Понятно, что для каждого проекта может потребоваться дополнительная информация, отражающая его специфику.

3. Разработка технической части проекта. Техническая часть проекта должна включать в себя организационную структуру и физический план выпуска конкретной продукции (работ, услуг), определение соответствующих инвестиционных издержек, а также издержек, возникающих на этапе эксплуатации.

Основными задачами, решаемыми при разработке технической части проекта, являются:

• o определение технологии, подходящей с точки зрения целей проекта;
• o анализ внешних и внутренних факторов производства;
• o проверка соответствия необходимых ресурсов и ресурсов, имеющихся в наличии либо потенциально доступных;
• o определение себестоимости производимой продукции (работ, услуг).
• 4. Маркетинговый анализ. Основные элементы маркетингового анализа в рамках разработки инвестиционного проекта: анализ рынка, анализ конкурентной среды; разработка маркетингового плана продукта; обеспечение достоверности информации, используемой ддя предыдущих разделов.
• 5. Коммерческий анализ.
• 6. Финансовый анализ.
• 7. Бюджетный, региональный и отраслевой анализ.
• 8. Институциональный анализ.
• 9. Экологический анализ.
• 10. Анализ рисков.
• 11. Проработка юридических вопросов, связанных с реализацией проекта.
• 12. Экспертиза проекта.

Окончательно инновационный проект оформляется в виде бизнес-плана. В бизнес-плане, как правило, отражаются все перечисленные выше вопросы. В то же время структура бизнес-плана не предполагает повторение перечисленных разделов. Более того, следует уяснить, что нет строгих стандартов бизнес-планирования, которым надлежит следовать «во всех случаях жизни». Бизнес-план проекта, в первую очередь, должен удовлетворять требованиям того субъекта инвестиционной деятельности, от решения которого зависит дальнейшая судьба проекта.

В состав бизнес-плана инновационного проекта, как правило, входят следующие пункты.

• 1. Общие предпосылки и история проекта:
  • o данные об организаторе проекта: имена, адреса, форма собственности, финансовые возможности;
  • o предпосылки для создания проекта;
  • o цель проекта; общие черты маркетинговой стратегии проекта;
  • o месторасположение проекта (ориентирован ли проект на местные или внешние ресурсы, на местный или внешний рынок);
  • o государственная или региональная экономическая и промышленная политика содействует реализации проекта.
• 2. Общий анализ рынка и концепция маркетинга:
  • o анализ результатов маркетинговых исследований по направлениям:
    • — деловая среда;
    • — целевой рынок и сегментация рынка;
    • — каналы сбыта;
    • — конкуренция;
    • — жизненные циклы продуктов;
    • — цикличность сегмента рынка;
  • o анализ годовых показателей спроса (объем спроса, уровень цен) и поставок, а также анализ тенденций спроса и поставок;
  • o обоснование маркетинговых стратегий;
  • o формулировка общей концепции маркетинга;
  • o расчет маркетинговых издержек;
  • o расчет бюджетных показателей продаж и поступлений (количество, цены, доля рынка и т.д.);
  • o определение влияния проекта на производственную программу и производственную мощность предприятия, а также на технологический уровень производства.
• 3. Сырье и поставщики:
  • o расчет годовой потребности в поставках материальных ресурсов;
  • o оценка наличия необходимых материальных ресурсов (сырье, полуфабрикаты, вспомогательные материалы, комплектующие и т.д.);
  • o анализ полученных результатов и разработка возможных стратегий по поставкам (маркетинг поставок);
  • o выявление возможностей долгосрочного сотрудничества с потенциальными поставщиками.
• 4. Месторасположение, участок и окружающая среда:
  • o идентификация месторасположения и характеристика выбранного для размещения предприятия участка с учетом:
    • — воздействия на экологическую ситуацию в регионе;
    • — социально-экономической политики местных властей;
    • — имеющейся инфраструктуры;
    • — природных условий;
  • o расчет основных затрат, относящихся к месторасположению и участку;
  • o обоснование выбора и критический анализ аспектов месторасположения и участка.
• 5. Проектирование и технология:
  • o расчет производственной программы и производственной мощности предприятия;
  • o описание и обоснование выбора технологии:
    • — соответствие технологии продукту и производственному процессу;
    • — основные преимущества и недостатки;
    • — жизненный цикл технологии;
    • — методы передачи технологии;
    • — затраты по освоению, обучению, страхованию рисков;
    • — расчет издержек;
    • — юридические аспекты приобретения и передачи технологии;
  • o описание общей схемы проекта и его рамок;
  • o расчет стоимости основных элементов производства на предприятии:
  • o определение состава основных работ по гражданскому строительству;
  • o расчет затрат по гражданскому строительству.
• 6. Управление и накладные расходы:
  • o организационная структура, схема управления, принципы управления;
  • o расчет управленческих расходов.
• 7. Трудовые ресурсы:
  • o социально-экономическая и культурная среда, ее соответствие требованиям проекта;
  • o наличие свободных трудовых ресурсов;
  • o образовательные и квалификационные требования;
  • o необходимость переподготовки кадров;
  • o причины привлечения иностранных специалистов, если такая необходимость возникает;
  • o основные кадры;
  • o штатное расписание;
  • o расчет затрат по оплате труда.
• 8. Схема реализации проекта:
  • o расчет продолжительности строительства и монтажа оборудования;
  • o расчет продолжительности пускового и начального периодов производства;
  • o составление плана мероприятий по своевременной реализации этапов проекта.
• 9. Финансовый анализ и оценка инвестиций:
  • o характеристика критериев, определяющих оценку инвестиций;
  • o расчет полных инвестиционных издержек, включая затраты на:
    • — приобретение или аренду земельного участка;
    • — подготовку участка;
    • — проектирование и строительство зданий и сооружений;
    • — приобретение основного оборудования;
    • — приобретение вспомогательного и обслуживающего оборудования;
    • — основной акционерный капитал;
    • — предпроизводственные расходы и капитальные затраты;
    • — потребности в чистом оборотном капитале;
  • o полные издержки на проданную продукцию:
  • — текущие издержки;
  • — амортизационные отчисления;
  • — издержки на маркетинг;
  • — транспортные издержки:
  • — издержки обращения;
  • — издержки финансирования;
  • — накладные издержки;
  • o финансирование проекта:
    • — источники финансирования;
    • — влияние издержек финансирования и издержек по обслуживанию долга на эффективность проекта;
    • — наличие налоговых, амортизационных, таможенных и других льгот для инвестиционных проектов (государственная политика в отношении финансирования и инвестирования);
  • o оценка инвестиций:
  • — расчет дисконтируемого денежного потока и связанных с ним показателей (чистой текущей стоимости и внутренней нормы доходности проекта);
  • — расчет срока окупаемости;
  • — рентабельность начального инвестированною капитала и рентабельность акционерного капитала;
  • — финансовое и экономическое влияние проекта на региональную и государственную экономическую среду;
  • o анализ неопределенности, включая:
    • — определение критических переменных при анализе чувствительности;
    • — оценку рисков;
    • — определение возможных сценариев поведения и средств управления в условиях риска;
    • — антикризисные стратегии;
    • — анализ чувствительности проекта к систематическим рискам;
  • o анализ национальной экономики. Выводы:
• 1) главные достоинства проекта;
• 2) основные недостатки проекта;
• 3) вероятность осуществимости проекта;
• 4) оценка целесообразности реализации проекта.

Современную экономику сложно представить без постоянных усовершенствований и нововведений: компании не стоят на месте, стремятся непрерывно расти, выделяться среди конкурентов, регулярно выводить на рынок разной степени новизны товары, услуги и технологии. От прочих способов самосовершенствования работа с инновациями отличается использованием принципиально новых, ранее не использовавшихся в компании или отрасли решений.

Внедрением инноваций можно:

• Решить проблемы с ассортиментным рядом (запуск нового продукта или значительное усовершенствование существующего);
• Оптимизировать затраты на производство в связи с использованием инновационных материалов и/или технологий, систем автоматизации производства;
• Улучшить систему управления производством и сбытом путём введения нового информационного продукта, программного обеспечения, методов управления персоналом, новейших маркетинговых решений.

Анализ и подготовка нововведений

Перед началом внедрения любых инноваций целесообразно провести анализ и подготовку, то есть адекватно оценить необходимость нововведений для компании, составить алгоритм работы и спланировать результат.

Первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель – в каких именно нововведениях у компании есть потребность, и требуются ли они вообще? Решая вопрос о внедрении инноваций в конкретной компании, не следует руководствоваться исключительно модными веяниями рынка и принципом «так делают все успешные предприниматели». Нужно помнить, что инновация — это не самоцель, а средство сделать работу предприятия более продуктивной.

Любые инновации сопряжены с расходами, поэтому важно чётко осознавать, какую выгоду в будущем принесут эти расходы и окупятся ли они.

Чтобы определиться с набором необходимых инновационных преобразований, полезно провести предварительный анализ деятельности предприятия, финансовых показателей, динамики спроса. Возможно, стоит прибегнуть к аудиту для определения существующих проблем.

Итогом анализа должны стать:

• Чёткое понимание слабых мест компании;
• Нововведения, требуемые для того, чтобы слабые места нивелировать;
• Конкретный результат, которого компания достигнет благодаря нововведениям;
• Сроки достижения этого результата.

Если объект внедряемой инновации – не усовершенствование способа производства, а конечный товар или услуга, необходимо тщательно проанализировать, актуальна ли данная новинка для рынка.

Производитель не должен забывать о том, что для успешного внедрения новый продукт должен быть выгоден не только ему самому, но и потребителю, т. е. выгода от замены старого продукта новым должна покрывать материальные и психологические затраты на покупку и адаптацию к продукту.

Внедрение

Чтобы сложное и затратное мероприятие не прошло впустую, важно правильно выстроить работу с нововведениями. Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать инновационные технологии самостоятельно или приобретать готовые.

В первом случае потребуется создание собственного подразделения для научных исследований либо реорганизация одной из существующих служб, например, службы главного технолога или конструкторского отдела. Такой подход даёт возможность избежать крупных единовременных расходов, так как инвестиционные затраты распределены по времени, однако существует риск, что длительная работа по разработке инновации не принесёт ожидаемых результатов.

Для покупки инновации предприятие может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы. Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации. Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.

Рекомендуемый порядок внедрения инноваций

Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение: планирование, «размораживание», непосредственное осуществление внедрения, «замораживание», оценка.

На этапе планирования определяются основное содержание и уровень изменений, составляется их предварительный пошаговый план, производится анализ движущих и сдерживающих сил предстоящих изменений, потенциальных проблем, разрабатывается стратегия работы с персоналом, происходит определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), и решается вопрос о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, включая внешних консультантов.

Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» — это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям. Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости — коррекция планов и подходов к их реализации. Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.

Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций. На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.

Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.

Заключительный этап нововведений — оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.

Методы внедрения инноваций

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:

1. Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки;
2. Метод адаптивных отклонений, напротив, предполагает постепенное введение перемен в течение длительного периода специально созданной для этого проектной группой, а не руководителем компании, конфликты решаются через компромисс. Метод благоприятен тем, что персонал не приходится «ломать» (что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы): сотрудники сами со временем принимают удобство и пользу нововведений. Данный метод применяется в случаях, когда нет срочности, а изменения внешней среды легко предвидеть; при чрезвычайных ситуациях он неэффективен;
3. Управление кризисной ситуацией применим к самым неблагоприятным случаям, когда под угрозой существование компании. Сопротивление в этом случае, как правило, низкое, но присутствует жёсткий дефицит времени и риск неудачи;
4. Метод управления сопротивлением — это гибкий метод, предполагающий сочетание подходов метода адаптивных отклонений и принудительного, лавирование между ними при изменении необходимой срочности внедрения.

Сложности внедрения

При внедрении любого инновационного процесса руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.

Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения. Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля.

В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:

1. Провести анализ поля сил, то есть выделить движущие (способствующие нововведениям) и сдерживающие (противодействующие нововведениям) силы, учесть их мощность. Для успеха нововведения движущие силы должны преобладать, поэтому важно выявить потенциальные силы (те, что могут стать движущими) и привести их в действие. Задача руководителя или менеджера здесь – убедить исполнителей в целесообразности и полезности изменений.
2. Для работы с потенциальными силами важно выявить основные причины сопротивления в коллективе. Наиболее распространённые причины – это:
   • Неправильное понимание ситуации (связано с низким уровнем доверия руководству и неверной трактовкой его намерений),
   • Различия в оценке ситуации (обычно возникают в случаях, когда сотрудники владеют важной информацией, по их мнению, неизвестной руководству. Для решения проблемы важно выявить эту информацию),
   • Узкособственнический интерес (опасение связанной с нововведением потери дохода, статуса и т. п.),
   • Низкая терпимость к изменениям (основанная на природном консерватизме или опасении, что в результате нововведения выявится недостаток знаний, навыков, умений и т. д.).
3. Выбрать соответствующие причинам методы преодоления сопротивления:
   • Качественное информирование сотрудников о целях и процессе внедрения новшеств, в том числе проведение доверительных бесед;
   • Вовлечение сотрудников в процесс (например, предоставив возможность разработки отдельных деталей);
   • Организация помощи и поддержки в освоении новшеств.
   • Принуждение под угрозой потери должности, работы поощрения – имеющий место, но нежелательный в долгосрочной перспективе метод, т. к. он не решает конфликта.

Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями.

Оценка результата

На завершающем этапе внедрения логично провести оценку промежуточного результата. Некоторая сложность заключается в том, что в условиях рыночных отклонений предложить унифицированную систему показателей эффективности инноваций невозможно: производитель должен определить её самостоятельно, исходя из особенностей инновационного проекта. Эффективность внедрённой инновации можно оценить, сопоставив стоимость проекта, его рентабельность, срок окупаемости вложений.

Эффект от внедрения инновационного продукта можно рассматривать в четырёх аспектах:

• Экономическом (прибыль от нововведений, прирост объёма продаж, улучшение использования производственных мощностей, рост производительности труда, ускорение оборачиваемости капитала);
• Научно-техническом (повышение уровня труда, конкурентоспособности компании, автоматизации производства);
• Социальном (повышение квалификации, степени удовлетворения и безопасности работников);
• Экологическом (снижение вредных выбросов и отходов производства, рост экологичности и эргономичности продукции).

Производителю наиболее интересен экономический эффект, но не стоит пренебрегать и важностью остальных аспектов, т. к. они создают репутацию компании, соответственно, в долгосрочной перспективе влияют на её узнаваемость, стабильность, инвестиционную привлекательность.