Управление предприятием и бизнес план

Бизнес-план представляет собой специальный инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия, формы собственности.

Задача бизнес-плана — дать целостную системную оценку перспектив инвестиционного проекта. С этой точки зрения он выступает как форма представления результатов предварительного технико-экономического обоснования средних и крупных проектов.

Применительно к мелким промышленным и иным проектам он может являться документом, представляющим результаты полного исследования инвестиционного проекта.

Персоналом управления предприятия бизнес-план используется: для определения круга проблем, с которыми столкнется предприятие при достижении намеченных целей; оценки финансового положения и конкурентоспособности предприятия на действующем и новом рынке товаров и услуг; выработки стратегии деятельности предприятия в условиях конкурентной борьбы с другими предприятиями выпускающими такие же товары и предоставляющими сходные услуги; формулировки и обеспечения путей решения этих проблем.

Потенциальным инвестором и партнером бизнес-план используется для оценки финансовой и экономической эффективности намечаемых предприятием мероприятий, реальности получения желаемой прибыли и возврата кредитором вложенных в этот проект средств. Бизнес-план должен быть достаточно полным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальный инвестор мог получить полное представление о предлагаемом проекте.

Цель бизнес-плана – убедительно показать, каким образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся в еще большие деньги для того же инвестора (рисунок 1.4). Иными словами инвестор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит деньги на предлагаемый проект. Причем прибыль рассматривается не как разница между доходом и расходом, а как приращение капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия.

Рисунок 1.4. Что должен показать бизнес-план

Необходимый минимум гарантий для инвестора может быть представлен следующим образом:

· Поставленный устойчивый бизнес. После реализации бизнес-плана он должен выйти на новый качественный уровень.

· Управленческая команда. Проект не должен быть ориентирован на одного человека.

· Имущественные гарантии (залог, пакет акций предприятия).

Бизнес-план – это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя потребителем его являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры, поэтому рассмотрим более детально проблему реализации бизнес-плана или бизнес-план в системе управления компанией.

В западных компаниях бизнес-план пережил эволюцию: лишь в последние 10-15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа, каркас корпоративного планирования. Перестановка акцентов была закономерным следствием развития дивизиональных организационных структур. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления, потому что когда выделяется центр финансового учета и тем более центр финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора – управляющей компании или центрального руководства.

Что касается кадрового вопроса, то это второй после финансового управленческий вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план – это инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству компании более точно определить вклад менеджеров в достижение целей компании.

Вышесказанное не означает, однако, что бизнес-план в системе управления компанией связан исключительно с дивизиональными структурами. Нет, принципы управления через бизнес-план позволяют руководителю самому решать, в каком объеме, для каких подразделений, бизнесов или компании в целом применять этот инструмент. В приложении № 1 приведена типология бизнес-планов по целям их реализации.

Если говорить о структуре бизнес-плана, то здесь специалисты обращают внимание на два заблуждения.

Первое – это то, что существует якобы одна «правильная» структура. Это утверждение верно только в том смысле, что когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второе заблуждение – что структура бизнес-плана и последовательность его разработки – одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней – позиция номер один, с которой всегда надо начинать. Кстати это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную последовательность работы. Но это не так.

Например, не всегда работает в малых и средних компаниях шаблон «хочешь поставить бизнес – начинай с маркетинга», так как, как правило, они свой рынок и без того хорошо знают, проводя так называемый маркетинг по факту. А специальные методики или исследования могут и не дать им дополнительной информации.

С другой стороны, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы организации логистики производства, организации поставок в определенном смысле второстепенны – считается, что их легко решить, а ведущую позицию занимает там управленческая команда. И существует глубинная причина этого: они вкладывают деньги не в технологии, а в людей. Поэтому на первом месте у них человеческие ресурсы и финансы.

В этой связи можно сделать вывод, что не существует какой-то универсальной последовательности составления бизнес-плана. Не важно, с чего начать, все равно придется пройти все необходимые разделы, и сделать это не один раз.

Но все это не значит, что в структуре бизнес-плана нет внутренней логики. На рисунке 1.5 приведена структура бизнес-плана с точки зрения компонентов менеджмента. Структура бизнес-плана представлена в виде трех блоков. Первый блок – это словесное описание проекта или того состояния бизнеса, которого вы хотели бы достичь с точки зрения всех компонентов менеджмента. Во второй и третий блоки выносятся те из разделов первого, которые поддаются количественному выражению: план административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, и финансовый план. Соответственно, когда речь идет о внутреннем пользовании, могут возникать различные комбинации из указанных блоков, что так же отражено на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5. Структура бизнес-плана с точки зрения компонентов менеджмента

Особого внимания заслуживает разработка механизма контроля. Его необходимо создать до того, как начнется процесс составления бизнес-плана. Иначе даже самый блестящий план грозится остаться «бумажным». Конечно, и в этом случае он будет выполнять определенную мобилизационную функцию, но сама эта функция ограниченна: это некий эскиз, прогноз будущего без анализа результатов и последующего регулирования. Получается, что бизнес-план не встроен в систему управления.

Системы контроля бизнес-плана, — а их две: контроль мероприятий (второй блок) и финансовый контроль (третий блок), — вводятся в систему контроля компании автоматически, то есть интегрируются с существующими системами.

Что касается плана мероприятий, то здесь у руководителей больше свободы: это могут быть известные всем администраторам таблицы (кто делает, что делает, когда делает, результат исполнения), а в более сложном случае, когда мероприятия связаны между собой – различные сетевые графики.

Наиболее важную роль играет финансовый контроль за реализацией бизнес-плана, который осуществляется с помощью системы бюджетирования.

Таким образом, включая бизнес-план в систему регулярного менеджмента необходимо соблюдение следующих условий:

· Определить организационную структуру, выделить центры финансовой ответственности и связать их с организационной структурой (без этого будет трудно определить субъекты бизнес-планирования)

· Попробовать внедрить бюджетное управление до внедрения бизнес-планирования

· Определить регламент бизнес-планирования, интегрированный с регламентами и форматами бюджетного управления (тогда инструменты бюджетного контроля и регулирования будут и инструментами измерения, контроля и реализации бизнес-плана)

· Разработать и внедрить систему контроля мероприятий. Интегрировать организационный регламент бизнес-плана с системой контроля мероприятий, стараясь не допускать существование в организации двух систем контроля – контроля за реализацией бизнес-плана и контроля за реализацией бюджета

· Использовать схему скользящего бизнес-планирования, т.е. вносить изменения и корректировку бизнес-плана в момент возникновения отклонений от заданных параметров.