Тенденции и планы развития бизнеса фирмы
Для корабля, у которого нет курса,
ни один ветер не будет попутным.
Древнеримский философ
и государственный деятель Сенека
С чего начать разработку стратегического плана?
Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?
Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?
Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?
Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?
Как разработать бизнес-план развития организации?
Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?
Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Мы рекомендуем
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
Мы рекомендуем
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон
Владельцы малых магазинов считают, что выстраивание стратегии развития бизнеса – удел крупных компаний. Однако задумываться о стратегическом плане важно и микробизнесу: план, как двигаться дальше, поможет грамотно выстроить тактические шаги и вкладывать средства в бизнес.
О чем вы узнаете:
- о выстраивании бизнес-стратегии в России
- о видах и типах стратегий
- о том, как выбрать стратегию развития бизнеса
- о принципах разработки стратегии развития бизнеса
- об основных видах стратегий в кризис
- о примерах стратегий для магазинов
Выстраивание бизнес-стратегии в России: зачем?
Последние годы российским компаниям приходится сложно. С одной стороны, есть постоянные изменения во внешней среде (начиная от законов, заканчивая снижением покупательской способности), с другой – наблюдается нехватка квалифицированных кадров.
В современных условиях можно наблюдать за двумя видами руководства. Одни управленцы считают, что в России невозможно планировать из-за изменяющихся условий. Вторые, наоборот, говорят, что необходимо выстраивать бизнес-стратегию. Бизнес нуждается в определенной стратегической позиции, которая сделает компанию жизнеспособной в меняющимся мире.
Под выстраиванием бизнес-стратегии понимают разработку плана действий, позволяющего поддерживать баланс между целями и возможностями компании в процессе ее развития и изменениями на рынке.
Скачать правила поиска целевой аудитории >>
Скачать методы формирования цены >>
Скачать пример плана отдела продаж >>
Бизнес-стратегия компании и ее элементы
Бизнесмены, которые делятся опытом, рассказывают, что выстраивание бизнес-стратегии помогло им пережить сложные, кризисные моменты. С этим согласны эксперты, заявляющие, что комплексное планирование с ориентиром на цель способствует более успешной работе, позволяя таким компаниям получить более высокую прибыль, чем у конкурентов.
Ставить планы, подсчитывать рентабельность продукции, анализировать прибыль и прогнозировать продажи можно с помощью программы Бизнес.Ру. В ней можно ставить задачи и планы сотрудникам и контролировать их выполнение, вести учет товаров, делать закупки на основе динамики продаж и многое другое. Попробовать функционал программы Бизнес.Ру бесплатно >>
Какие элементы бизнес-стратегии учесть для ее грамотного составления?
На этот вопрос есть несколько ответов, поэтому нужно взять на вооружение ту идею, которая ближе всего к вашему видению бизнеса.
Например, есть подход, в котором стратегия состоит из 5 P:
- план (plan);
- модель, характеристика (pattern);
- подбор позиции (position);
- перспектива (perspective);
- хитрость, уловка (ploy).
В этом случае при разработке плана необходимо описать все эти элементы.
Второй подход к бизнес-стратегии компании рассматривает похожие, но несколько отличающиеся элементы стратегии:
- Цель или несколько целей компании – предполагаемые параметры той позиции, которую бизнес наметил для себя в долгосрочной перспективе.
- Период работы стратегии – тот отрезок времени, в который будет действовать план. Обычно этот параметр зависит от периода экономики. Если ничего не предвещает кризиса, можно планировать на 5-10 лет. Если бизнес в России, стратегия должна быть краткосрочной, а ее целесообразность анализироваться раз в год.
- Форма планирования зависит от ваших предпочтений. Может быть создана система планов, ориентированная на цели; второй вариант планирования – программы по срокам; третий – бюджетное планирование, которое показывает, сколько денег нужно привлечь для реализации цели.
- Структура организации – элемент системы стратегии развития бизнеса, от которой зависят модели и методы решения задач для поставленных целей.
- Методы управления – это методы анализа, контроля, планирования бюджета и т.д., которые необходимы компании для выстраивания грамотной стратегии.
- Совокупность ресурсов компании: сколько человек работает, сколько денег и оборудования есть.
- Риски, к которым относится не только риск кризисной ситуации в экономике, но и активность конкурентов, недобросовестные поставщики и т.д.
Виды и типы стратегий
Исследователи традиционно разделяют бизнес-стратегии компании на типы:
- базовая;
- конкурентная;
- функциональная.
Суть базовой стратегии в выстраивании основных направлений роста и развития компании.
Конкурентная стратегия используется для производственной системы компании и направлена на конкурентные преимущества.
Функциональная стратегия необходима для отдельных подразделений. Например, в торговле часто используют маркетинговую стратегию развития.
Схематично взаимосвязь стратегий показывает рисунок ниже: конкурентная – часть базовой стратегии, а функциональная – часть конкурентной.
Базовые стратегии, в свою очередь, разделяются на:
- стратегию эволюции;
- революции;
- выживания.
Варианты и суть видов базовых стратегий развития компании
Революция | Эволюция | Выживание | |
Что доминирует | Расширение ассортимента, захват новых сторон рынка | Компания прочно стоит на ногах, ей нужно продолжать развитие в том же русле | Поддержание стабильного развития на рынке и адекватная реакция на кризисы |
Диверсификация продукта | Присутствует | Обязательно | Возможно |
Изменения в структуре | Обязательно (подразделения увеличиваются) | Возможно | Обязательно (сокращение количества подразделений) |
Инвестиции | да | Возможно | нет (а чем отдавать?) |
В деловой литературе конкурентные стратегии могут называть бизнес-стратегиями или деловыми стратегиями.
Они делятся на:
- стратегии поведения компании в рыночных условиях;
- стратегию внедрения новых товаров;
- ресурсные стратегии;
- стратегии ценообразования и т.д.
Функциональные стратегии, в свою очередь, разделяются на:
- производственную стратегию;
- маркетинговую стратегию;
- инвестиционная стратегия;
- стратегия работы с персоналом и т.д.
Как выбрать стратегию развития бизнеса
Перечисленные стратегии развития бизнеса – не единственная классификация. В различных отраслях используются свои нюансы формирования плана развития бизнеса. Выбрать подходящую помогут ответы на вопросы ниже.
- Какие стратегии уже приняли конкуренты? Необходимо проанализировать стратегии, которые внедряются конкурентами на рынке в вашем городе или регионе. Возможно, существует веская причина, по которой остальная часть отрасли использует ту или иную бизнес-стратегию. С другой стороны, можно получить конкурентное преимущество, используя несколько иной подход.
- Обеспечат ли ваши финансовые и трудовые ресурсы бесперебойный процесс реализации стратегии? Бизнес-стратегии иногда отлично выглядят на бумаге, но сразу теряют свой блеск из-за нехватки денег в кошельке компании.
- На какой срок ее можно использовать? Бизнес-стратегия, обеспечивающая краткосрочные результаты, – не лучший вариант даже для малой компании. Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на краткосрочных результатах, вы можете выбрать стратегию, которая позиционирует ваш бизнес для устойчивого, долгосрочного роста.
- Одобрят ли бизнес-стратегию компании сотрудники? Для того, чтобы ваша стратегия увенчалась успехом, она должна быть реализована и выполнена вашей рабочей силой. Когда сотрудники чувствуют себя лично вовлеченными в процесс выбора стратегии, они получают стимул довести его до конца.
Принципы разработки стратегии развития бизнеса
Существует множество инструментов и методов, которые могут помочь в этом процессе. Например, SWOT-анализ (силы, слабые места, возможности и угрозы). Для разработки бизнес-стратегии нужно оценить собственные слабые и сильные стороны. Возможности и угрозы определяются внешними условиями: политическими, экономическими, правовыми и т.д.
SWOT-анализ и как его использовать >>
Второй важный принцип – определение миссии или собственного видения развития компании. Представьте свою компанию через 5-10 лет. Что изменится? К какой цели она стремится? Каких ценностей придерживается? Все это влияет на план развития.
А теперь посмотрите на более краткосрочную перспективу. Что необходимо сделать в эти год-два для реализации долгосрочного видения.
Попробуйте ответить на вопросы:
- Что нам делать?
- Как нам это сделать?
- Для кого мы это делаем?
- Какую ценность мы приносим?
Далее необходимо определиться со стратегическими целями и выписать их, поняв, являются ли они конкретными, измеримыми, достижимыми и реальными. В этот момент надо уже рассматривать такие факторы, как KPI, распределение ресурсов и финансов.
Тактические шаги – пятый этап разработки стратегии. Стратегические цели переводятся в краткосрочные планы, которые содержат действия отделов и контрагентов организации. В планы можно даже включить поставщиков.
Затем следует сфокусироваться на результатах и сообщить команде о стратегии. Тактические планы можно рассматривать как короткие спринты для выполнения стратегии.
Составить персональный распорядок дня для каждого сотрудника, ставить им задачи, распределяя по степени важности, можно в программе Бизнес.Ру. Она предусматривает возможность комментирования и обсуждения каждой отдельной задачи, что повышает эффективность совместной работы. Оценить все возможности программы Бизнес.Ру бесплатно >>
Основные виды стратегий в кризис
Кризис способствует противоречивым ситуациям в бизнесе. Одни тенденции помогают достигать цели, другие становятся препятствиям для этого.
Кризис – это:
- снижение покупательской способности;
- снижение стоимости активов;
- закрытие некоторых фирм, которые не смогли перестроиться к меняющимся условиям.
То есть выжившие компании получают в итоге долю рынка, более крупную, чем раньше.
К сожалению, все кризисные ситуации отличаются друг от друга особенностями, поэтому нет конкретного решения, помогающего адаптироваться компании в ситуации рецессии. Поэтому бизнес-стратегия бизнеса в кризис должна зависеть от конкретных особенностей, изменяясь, реагируя на реальные ситуации в экономике.
Есть различные подходы, объясняющие адаптацию компаний в кризисных условиях. Например, считается, что мешает адаптироваться к кризису так называемая «организационная инерция», которая наблюдается в крупных компаниях. Малый бизнес склонен лучше приспосабливаться к условиям среды.
Второй момент – во время кризиса компании более склонны решаться на инновационные действия, так как «лучше что-то делать, чем сидеть сложа руки». Например, падение продаж может вынудить магазин открыть представительство в интернете, сменить сегмент, в котором осуществляются продажи, или зайти на новый рынок.
Известен случай, когда кризис 2008 года заставил местную торговую сеть в городе-миллионнике закрыть все свои точки, снести склады, а на их месте построить крупный жилой комплекс. Место оказалось удачное, и квартиры пользовались высоким спросом. Теперь компания занимается многоэтажным строительством.
Компании приспосабливаются к условиям кризиса. Используются стратегии и инструменты, которые ориентируются на инновационное развитие и диверсификацию.
В частности, компании приспосабливаются с помощью:
- внедрения новых товаров или ориентации на иные типы потребителей;
- роста расходов на рекламу и другие маркетинговые инструменты;
- изменения стратегии образования цены (например, одни компании могут подчеркивать качество обслуживания и бренд; вторые – говорить о низких ценах).
В кризис также могут использоваться следующие бизнес-стратегии бизнеса:
- стратегии сокращения;
- инвестиционные;
- двойственные стратегии.
Cпособы увеличения продаж в кризис >>
Спад – это сокращение бизнес-горизонтов, начинается период выживания, долгосрочные цели никого не волнуют. Суть стратегии сокращения в уменьшении операционных расходов и направлений, которые не относятся к профильным для компании.
Операционные расходы, которые идут под сокращение в первую очередь, это сокращение количества сотрудников, а также рабочего времени. Например, если продавцы в магазине ранее работали 2 через 2, то выбирается режим 2 через 3, а в освободившиеся промежутки место продавца занимает сам владелец.
Также могут сокращаться расходы на маркетинг. Однако в этом случае есть шанс попасть в так называемую «спираль падения», в которой сокращение расходов приводит к снижению узнаваемости бренда, а следовательно – к уменьшению выручки.
Причины низких продаж и способы их устранения >>
В США было проведено широкомасштабное исследование, которое показало, как американские компании справляются с уменьшением спроса относительно текущей ситуации. Оказалось, при кризисе используются следующие бизнес-стратегии бизнеса:
- инвестиции увеличиваются, чтобы воспользоваться ситуацией, пока конкуренты выживают, и достичь лидерства;
- уровень инвестиций остается прежним, компания пытается достичь цели, не обращая внимание на кризисные тенденции;
- уменьшение активов и репозиционирование;
- возврат инвестиций из партнерских проектов, чтобы можно было не волноваться за финансовые вложения.
Стратегии бизнеса в кризис редко связаны с развитием, но как видно из исследования, некоторые компании пытаются извлечь выгоду из ситуации.
В России подобный пример также наблюдается в ритейле. В то время как из-за кризиса закрываются независимые продовольственные магазины, X5 Retail Group развивает свою сеть универсамов «Пятерочка», вкладывая в нее большие инвестиции.
Такая же стратегия используется и «Детским миром». Например, глава ритейлера Владимир Чирахов заявил, что в условиях кризиса компания будет направлена на органический рост, а не на слияния и поглощения. Потому что конкуренты и так обанкротятся.
Однако подобные примеры не должны всегда нацеливать бизнес на инвестиции в условиях кризиса и выживания. Необходимо подстраиваться под ситуацию, и понимать, что всегда кредиты необходимо возвращать с процентами.
Ответы на вопросы образования цены, маржинальности компании зависят от сути отрасли, в которой работает компания. Это же влияет на наполнение клиентской базы и работу с контрагентами.
Например, если вы предлагаете товары повседневного спроса по низким ценам, количество контрагентов и потребителей в кризис может даже увеличиться. Так как эта отрасль растет.
Вести работу с клиентской базой поможет CRM-система Бизнес.Ру. Вы можете не только хранить контакты контрагентов, но и отслеживать взаимодействие с ними, настроить IP-телефонию и несколько способов сбора лидов. Попробуйте бесплатно CRM Бизнес.Ру прямо сейчас >>
Примеры стратегий для магазинов
Рассмотрим, как теории стратегии развития бизнеса можно применить на практике в работе магазина.
Конкурентная стратегия
Конкурентная стратегия – план развития компании, которая основывается на действиях конкурентов.
Магазин для формирования подобной стратегии может опираться на базовые конкурентные стратегии Майкла Портера.
Например, малые магазины, которых в России большинство, будут использовать стратегию выхода на узкий рынок. В этом случае можно использовать два варианта:
- сфокусироваться на издержках для поддержания в магазине низких цен;
- сфокусироваться на дифференциации для выхода в супер-узкий рынок, который не интересует крупных игроков.
Последний вариант – работа в собственной нише. Она позволяет работать с большей маржинальностью, так как покупателю будет приобретать товар вне зависимости от цен.
Стратегия революционного или эволюционного развития магазина
Стратегия развития бизнеса предполагает революционный или эволюционный подход.
Магазинам можно ориентироваться на матрицу Игоря Ансоффа.
Теорию Ансоффа можно использовать при формировании стратегии магазина:
- суть стратегии проникновения в магазине в предложении уже существующего ассортимента на существующем рынке, то есть в продолжении работы «как есть»;
- стратегия развития рынка – предложение существующего продукта на новый рынок (например, открытие нового магазина в новом районе);
- стратегия развития продукта – предложение нового ассортимента в уже работающем магазине (например, когда магазин детской одежды начинает продавать обувь, детские игрушки или подгузники и смеси);
- стратегия диверсификации предполагает открытие на новом рынке абсолютно нового магазина с точки зрения ассортимента.
Деловая стратегия магазина
Стратегия работы отделов магазина должна основываться также на конкурентных преимуществах торговой точки.
Ассортиментная стратегия магазина обычно основывается на использовании наиболее отвечающего запросам потребителей и рыночным тенденциям ассортимента. В магазине ассортимент является одним из преимуществ. Поэтому важно не останавливаться на определенном наборе товаров:
- постоянно вводить новые способы стимулирования потребителей, чтобы привлекать новых покупателей;
- заниматься расширением ассортимента (клиенты любят, когда им предлагают новый опыт, а также возможность найти в одной торговой точке все, что нужно);
- создавать широкий выбор товаров одного сегмента, популярного у покупателей;
- оказывать дополнительные услуги, которые выделят компанию на рынке (например, для интернет-магазина это бесплатная доставка или доставка в день заказа).
Опыт работы в сфере торговли может подсказать интересные решения по ассортиментной стратегии магазина.
Например, продуктовый магазин может отлично существовать с большим отделом, где продаются овощи, фрукты и сухофрукты. А в магазине пива можно открыть отдел, где продается рыба и раки. Подобная маркетинговая стратегия требует более сложной работы с поставщиками, однако она приносит свои плоды.
Главное – понять, что еще хотят потребители, какие у них привычки и потребности.