Технологии поиска новых идей в бизнес
Поддержание конкурентоспособности продукта вынуждает компании находить новые решения в области разработки продуктов и услуг, захвата и освоения новых сегментов рынка, привлечения лучших специалистов отрасли и т.п. Для создания перспективного предложения в первую очередь необходимы новые идеи. Именно они служат основой любого решения, реализуемого на практике. Как находить идеи, развитие которых принесет рост и процветание? Инструментами поиска с «ЭЖ» делится Дмитрий Хомутский, MBA, действительный член ISPIM, консультант.
Для любой компании стратегически важно поддерживать свой портфель продуктов и (или) услугу на востребованном потребителями уровне. А для этого постоянно требуются новые идеи, ведь ситуация на рынке непрерывно меняется. Да и большинство руководителей высшего звена требуют от своих команд разработчиков крупных прорывов — создания новых продуктов, позволяющих компаниям быстро расти и поддерживать высокую норму прибыли. Однако на практике чаще всего происходит лишь поэтапное усовершенствование существующих продуктов.
Простым расширением линейки продуктов можно добиться успеха в конкурентной борьбе за короткое время и достаточно быстро повысить итоговые показатели. Для многих крупных компаний характерны продуктовые династии, и значительная доля их роста связана с многократными усовершенствованиями существующих продуктов. И получение при этом устойчивого дохода побуждает сосредотачивать внимание на текущем ассортименте. Однако в долгосрочной перспективе такой подход может заметно снизить конкурентоспособность, поскольку возможности для органичного роста за счет освоения новых перспективных направлений будут упущены.
Наличие же в корпоративном продуктовом портфеле прорывных инноваций дает компании шанс постоянно находиться в лидерах рынка. Но важные открытия обходятся недешево и требуют времени. Кроме того, разработчики часто просто не знают, как добиваться прорывов, поскольку нет систем, которые могли бы направить их исследования в нужное русло. Тем не менее существуют инструменты, позволяющие придать процессу поиска новых идей системный подход.
Метод «передовых потребителей»
Одним из инструментов для разработки прорывных продуктов является метод «передовых потребителей» (далее — «ПП»). Он позволяет систематизировать разработку стратегий прорыва, исходя из двух главных открытий, сделанных исследователями в области инноваций1.
Первое из них состоит в том, что многие коммерчески важные продукты и даже их прототипы поначалу задумываются и создаются не изготовителями, а потребителями, причем передовыми. Речь идет о компаниях, организациях или отдельных людях, предвосхищающих и опережающих тенденции развития рынка. Их потребности выходят далеко за пределы среднего потребителя, и они первыми выражают потребности, которые впоследствии (возможно, месяцами и годами позже) становятся характерными для рынка и находятся в авангарде потребительского тренда, захватывающего слои общества постепенно, инерционно вовлекая все новых и новых его членов. «ПП» часто задумывают и самостоятельно создают новые продукты, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.
Второе открытие в том, что получив решение для удовлетворения своих потребностей, «ПП» приобретают значительные преимущества от удовлетворения новой потребности. И чем они больше, тем выше мотивация к инновационным решениям. Поэтому они самостоятельно вводят инновации, которые в дальнейшем могут оказаться полезными в осуществлении коммерчески привлекательных прорывов.
Эти открытия способствовали преобразованию трудного процесса создания прорывной продукции с самого начала в систематическую работу по выявлению таких потребителей и использованию их опыта.
Метод «ПП» основан на первом открытии и предназначен для сбора информации о потребностях и решениях, характерных для перспективного целевого рынка компании и для рынков, сталкивающихся с подобными проблемами в более острой форме. Задача команды разработчиков состоит в выявлении наиболее перспективных «ПП» и адаптации их идеи к потребностям бизнеса (рис. 1).
С этой целью проектные команды формируют сети контактов с экспертами, находящимися на переднем крае целевого рынка. Ведь люди, серьезно интересующиеся какой-либо темой, как правило, знакомы с другими, кто знает об этой теме еще больше и находится на более высоком уровне «пирамиды опыта». Поэтому такой подход — наиболее эффективный способ выявления «ПП».
На первом этапе члены команды рассказывают о своих проблемах специалистам, имеющим опыт в данном вопросе, например профессиональным исследователям или авторам публикаций. Затем они просят направить их к кому-нибудь, у кого есть более существенная информация. Как правило, команде довольно быстро удается установить необходимые контакты.
Затем формирование сети контактов продолжается до тех пор, пока не будут найдены «ПП» на таких рынках и в таких областях, где подобные проблемы существуют в иных и зачастую более острых формах. Эти люди могут помочь обнаружить действительно новые способы удовлетворения жизненных потребностей, возникающих на их целевом рынке.
Алгоритм работы по методу «ПП» представлен на рис. 2. Данный метод может оказаться очень полезным инструментом для компании в достижении ее стратегических целей.
пример
В ходе применения этого метода в компании «3М» был разработан целый ряд продуктовых прорывных концепций. Одна из них — Skin Doctor (врач-кожник, или дерматолог) — изготовление ручных приспособлений для нанесения на кожу пациента противомикробных веществ и одновременного отсасывания крови и других жидкостей во время хирургической операции. Линейка подобных продуктов могла быть создана на основе такого нового важного средства профилактики инфекций с использованием уже разработанных в компании технологий. Другое предложение касалось «брони» (armor) — линейки новых продуктов для нанесения на катетеры и трубочки средств противомикробной защиты. Эти продукты, создаваемые на основе уже реализованных в компании технологий, обещали открыть возможности выхода на новый крупный рынок2.
Проведенное в этой компании исследование показывает преимущества новых идей и решений, полученных с применением модели «ПП» (рис. 3)3.
Метод новой ценностной кривой
Один из способов построения инновационной стратегии роста основан на анализе причин покупок потребителями продуктов или услуг компании, а также вариантов их использования. Такой подход помогает выявить потребности, удовлетворить которые с помощью данного продукта/услуги покупатели не могут.
Предлагая рынку продукт или услугу, компания ориентируется на ключевые потребительские ценности (КПЦ) — характеристики, параметры и свойства продукта, оцениваемые потребителями как ожидаемые и наиболее важные. Именно в пространстве КПЦ ведется борьба за потребителя с конкурентами, с продуктами предыдущего поколения или с альтернативными предложениями, нацеленными на ту же потребность. Всегда ведь есть альтернативы — можно рассчитать свои личные финансы с помощью ручки или карандаша и листка бумаги, а можно воспользоваться компьютерной программой.
Например, основатель компании (Скотт Кук, Intuit), специализирующейся на разработке специального программного обеспечения, видел основного конкурента компании не среди представителей данной отрасли. Главным конкурентом и действительно очень сильным и стойким соперником был карандаш. И тем не менее вся отрасль упустила его из виду4.
Создание нового рыночного пространства происходит при смене стереотипов стратегического мышления. Компании могут методично добиваться инноваций, выходя за традиционно определяемые границы конкуренции и рассматривая альтернативные отрасли, производящие сходные продукты или услуги. И помочь в этом может метод новой ценностной кривой — простой инструмент с наглядной визуализацией.
С помощью ценностной кривой можно представить предложения для клиентов и графически изобразить их формирование. На кривой отображаются характеристики предложения по отношению к другим вариантам выбора, при этом сравнение производится по КПЦ, определяющим границы конкуренции в какой-либо отрасли или категории (рис. 4).
По вертикальной оси откладывается относительный уровень всех КПЦ, причем для более точного построения ценностных кривых может быть использована пяти- или десятибалльная шкала.
После построения ценностных кривых основного продукта, продуктов конкурентов и, по возможности, альтернативных продуктов, можно проектировать новую ценностную кривую с учетом выявленных КПЦ. Это делается с целью лучшего удовлетворения потребностей. Разработав продукт, максимально отвечающий запросам рынка на основании характеристик новой ценностной кривой, можно создать новое рыночное пространство и стать в нем лидером.
пример
В начале 1990-х эксперты компании Intuit, разработчики программного обеспечения, обнаружили, что многие пользователи их коробочного продукта А (Quicken), созданного для расчета личных финансов, являются владельцами предприятий малого бизнеса. Они использовали этот продукт в первую очередь для контроля наличия оборотных средств, поскольку продукт оказался функционально простым с интуитивно понятным интерфейсом. На этот факт обратили внимание, поскольку данный продукт не был задуман для управления бизнесом. Специально же разработанный для малого бизнеса продукт В (Peachtree) был оснащен различными специфическими функциями, например методиками расчета амортизационных отчислений. Однако их бизнесмены сочли излишними, поскольку не владели навыками работы с программами, автоматизирующими работу профессионального бухгалтера. Разобравшись в причинах предпочтения одного продукта другому, специалисты компании доработали продукт А специально для владельцев малого бизнеса и выпустили на рынок систему С (QuickBooks), быстро ставшей лидером в своей категории.
Вывод из данного примера: если вы заметите, что покупатели и клиенты используют ваш продукт не только по прямому назначению, можно расширить функциональность продукта или разработать новую модификацию для удовлетворения выявленной потребности.
Матрица объемного мышления
Наряду с методами разработки прорывных продуктов, существуют также методики, позволяющие компаниям укрепиться на рынке с существующим продуктовым портфелем.
Один из таких инструментов — матрица объемного мышления. Она помогает взглянуть на продажи продуктов с различных точек зрения, или многомерно, и на этом основании расширить диапазон предлагаемых решений. В основе матрицы лежит давно проверенный на практике факт, что люди с различным профессиональным опытом и знаниями подходят к решению одной и той же задачи по-разному. Техника объемного мышления дает возможность примерить на себя образ мыслей специалистов разного профиля и попытаться представить, какие решения могут прийти им в голову. Так появляется «многомерная картина» решений возникшей проблемы.
Для работы по данному методу нужно нарисовать фломастерами ячейку (прямоугольник) и вписать в центр проблему, а вокруг — различные точки зрения на нее или ее аспекты, что раскроет проблему в разных ракурсах, выбранных по своему усмотрению.
Один из распространенных приемов при построении такой матрицы является метод 4Р (четырех «пи»), основанный на изучении проблемы с четырех перспектив, позиций, лежащих в сфере бизнеса.
■ Продуктовый угол зрения (product perspective) — что неправильно задумано и сконструировано в самом продукте?
■ Планирование — маркетинговая программа и продвижение (planning perspective): верны ли наши маркетинговые планы в отношении продукта и методы его продвижения?
■ Коммерческий потенциал продукта (potential perspective) — если повысить планы продаж продукта, как мы сможем их выполнить?
■ Клиентская точка зрения (people perspective) — почему потребители предпочитают один продукт другому, аналогичному, и где в шкале их предпочтений расположен наш продукт?
Пример решения проблемы с помощью метода 4P приведен на рис. 5. Каждый из четырех секторов вокруг ячейки с проблемой относится к одному из параметров 4Р.
Находясь в клиентской перспективе, нужно подробно рассмотреть опыт потребителя и представить его в виде цикла, состоящего из шести различных этапов, более или менее последовательно протекающих с момента приобретения продукта до его утилизации. Коротко эти этапы можно обозначить как: приобретение, доставка, использование, дополнение, обслуживание, утилизация. На каждом из них возникают многообразные формы конкретного опыта поиска и приобретения продукта (например, поиска продукта на сайте или в супермаркетах). Для оценки качества совокупного опыта потребителя формируют, выделяют ряд ключевых вопросов для каждого из этапов. Каждый из этих вопросов может показаться очевидным, а в совокупности они раскрывают полную картину цикла потребительского опыта5.
■ Приобретение — сколько времени нужно, чтобы найти продукт; привлекательно ли и доступно ли место покупки; насколько надежны условия транзакции при приобретении продукта?
■ Доставка — сколько времени занимает доставка продукта; трудно ли распаковать и установить новый продукт?
■ Использование — требует ли использование продукта обучения или помощи специалиста; есть ли сложности с хранением продукта, когда он не используется; насколько привлекательны свойства и функции продукта?
■ Дополнение — нужны ли дополнительные продукты/услуги для работы данного продукта; если да, то какова их стоимость?
■ Обслуживание — требуется ли обслуживание продукта внешним специалистом; трудно ли обслуживать и обновлять продукт?
■ Утилизация — есть ли отходы при использовании продукта и трудно ли его утилизировать?
В некоторых отраслях наиболее прибыльные инновации предлагают нечто совершенно новое в плане преобразования цикла потребительского опыта. Один из примеров подобного рода инновации — легко утилизируемые люминесцентные лампы (Alto). Большинство производителей электроламп соревновались в предложении потребителям большей результативности от их использования. И не задумывались над тем, что лампы, содержащие вредоносную ртуть, приходится отвозить на специальные свалки.
Разработав лампу, которую можно утилизировать без угрозы для окружающей среды, одна из компаний (Philips) обратилась к этапу потребительского цикла, который ее конкуренты по большей части игнорировали. И уже в течение первого года ее лампы доминировали на рынке, а компания отхватила себе более чем 25-процентную долю продаж традиционных люминесцентных ламп в США, производя их с более высокой нормой прибыли.
При использовании тех или иных технологий поиска новых идей всегда следует помнить, что самые успешные инновации:
■ основываются на глубоком понимании неудовлетворенных и не всегда четко сформулированных потребностей в тех или иных сферах жизни клиентов;
■ предлагают решения, обладающие ценностью для клиентов.
1 Von Hippel E. Lead Users: A Source of Novel Product Concepts. Management Science 32, no. 7 (July), 1986.
2 Из книги Von Hippel E., Thomke S., Sonnack M. Creating Breakthroughs at 3M. Harvard Business Review, September — October 1999.
3 Из книги Lilien et al. Performance Assessment of the Lead User Idea, 2002.
4 Kim, W. C. and R. Mauborgne. Creating new market space: A systematic approach to value innovation can help companies break free from the competitive pack. Harvard Business Review, January — February 1999.
5 Chan Kim W., Mauborgne R. Knowing a Winning Business Idea When You See One. Harvard Business Review, September — October 2000.
Технологии поиска новых идей в бизнес-практике
Д.Ю. Хомутский, MBA, Тьютор SACM
Аннотация: Деятельность любой компании связана с постоянным поиском новых решений: в области разработки продуктов и услуг, захвата и освоения новых сегментов рынка, привлечения в компанию лучших специалистов отрасли, повышения эффективности взаимодействия между различными подразделениями и во многих других, если не во всех, сферах деятельности организации. Важнейшим элементом перспективного предложения являются новые идеи – именно они ложатся в основу любого решения, реализуемого на практике. Как находить такие идеи, которые принесут компании рост и процветание?
Любая организация (промышленное предприятие, гостиничный комплекс, магазин розничной торговли, благотворительный фонд и т.д.) существует на рынке благодаря тому, что предлагает продукты или услуги, которые оказываются нужными определенным категориям потребителей. Как только продукт или услуга оказываются никому не нужными, хозяйствующий субъект уходит с рынка, так как его деятельность теряет смысл. Поэтому для любой компании стратегически важно поддерживать свой портфель продуктов и услугу на уровне востребованности. А для этого постоянно требуются новые идеи, так как ситуация на рынке непрерывно меняется.
В большинстве случаев высшие руководители требуют от своих команд разработчиков крупных прорывов – создания новых продуктов, которые позволили бы их компаниям быстро расти и поддерживать высокую норму прибыли. Однако гораздо чаще они получают лишь поэтапное усовершенствование существующих продуктов. Отчасти это связано с тем, что за короткое время компании должны добиться успеха в конкурентной борьбе. Важные открытия обходятся недешево и требуют времени, а вот простое расширение линейки продуктов позволяет достаточно быстро повысить итоговые показатели. Кроме того, разработчики просто не знают, как добиваться прорывов, и по большей части нет таких систем, которые могли бы направить их исследования в нужное русло. Однако существуют инструменты, позволяющие придать процессу поиска новых идей системный характер.
Метод передовых потребителей
Характерной чертой многих крупных компаний являются продуктовые династии: значительная доля их роста связана с усовершенствованиями существующих продуктов. Династии многократно улучшенных продуктов приносят компании довольно устойчивый доход, что побуждает компанию сосредотачивать внимание на текущем ассортименте. Однако в долгосрочной перспективе такой подход может заметно снизить конкурентоспособность компании, так как будут упущены возможности для органичного роста за счет освоения новых перспективных направлений. Наличие в корпоративном продуктовом портфеле прорывных инноваций дает компании шанс постоянно находиться в лидерах рынка.
Одним из инструментов для разработки прорывных продуктов является метод «передовых потребителей». Он позволяет систематизировать разработку стратегий прорыва, исходя из двух главных открытий, сделанных исследователями в области инноваций.
1. Многие коммерчески важные продукты и даже их прототипы поначалу задумываются и создаются потребителями, а не изготовителями. Такие продукты чаще всего разрабатываются «передовыми потребителями» ‑ компаниями, организациями или отдельными людьми, которые предвосхищают тенденции развития рынка и потребности которых выходят далеко за пределы среднего потребителя. «Передовые потребители» первыми выражают потребности, которые впоследствии (возможно, месяцами и годами позже) становятся характерными для рынка, они находятся в авангарде потребительского тренда, который захватывает слои общества постепенно, инерционно вовлекая все новых и новых его членов. «Передовые потребители» часто задумывают и самостоятельно создают новые продукты, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.
2. Получив решение для удовлетворения своих потребностей, «передовые потребители» приобретают значительные преимущества. Чем выше преимущества от удовлетворения новой потребности, тем выше мотивация «передовых потребителей» к инновационным решениям.
Эти открытия превратили трудный процесс создания прорывной продукции с самого начала в систематическую работу по выявлению «передовых потребителей» и по использованию их опыта.
Метод «передовых потребителей» основан на том, что многие коммерчески важные продукты и даже прототипы для них поначалу задумываются и создаются передовыми потребителями: компаниями, профессиональными командами или отдельными людьми, намного опережающими тенденции развития рынка. Потребности передовых потребителей настолько далеки от потребностей среднего потребителя, что они самостоятельно вводят инновации, которые в дальнейшем могут оказаться полезными в осуществлении коммерчески привлекательных прорывов.
Метод «передовых потребителей» предназначен для сбора информации о потребностях и решениях, характерных для переднего края целевого рынка компании и для рынков, сталкивающихся с подобными проблемами в более острой форме. Команды разработчиков предполагают, что изобретательные потребители за пределами компании уже придумали ряд новшеств и что теперь их задача – выявить наиболее перспективных передовых потребителей и адаптировать их идеи к потребностям бизнеса.
Кривая «передовых потребителей»
Чтобы выявить передовых потребителей наиболее эффективным образом, проектные команды формируют сети контактов с экспертами, находящимися на переднем крае целевого рынка. Формирование такой сети приносит свои результаты: люди, серьезно интересующиеся какой-либо темой, как правило, знакомы с другими, кто знает об этой теме еще больше и находится на более высоком уровне «пирамиды опыта». Члены команды начинают с того, что рассказывают о своих проблемах тем, у кого есть явный опыт в рассматриваемом вопросе, — например, профессиональным исследователям в данной области или авторам публикаций по этой теме.
Затем они просят направить их к кому-нибудь, у кого есть более существенная информация. Как правило, команде довольно быстро удается установить контакт с «передовыми потребителями» на переднем крае целевого рынка. На следующем шаге формирование сети контактов продолжается до тех пор, пока не будут найдены «передовые потребители» на таких рынках и в таких областях, где существуют подобные проблемы, но в иных и зачастую более острых формах. Эти люди могут помочь командам разработчиков обнаружить действительно новые способы удовлетворения жизненных потребностей, возникающих на их целевом рынке. Алгоритм работы по методу передовых потребителей можно представить следующим образом.
Этапы метода передовых потребителей
В ходе применения метода «передовых потребителей» в компании 3М был разработан целый ряд продуктовых концепций, которые можно отнести к «прорывным». Например, была предложена концепция Skin Doctor (в переводе на русский – «врач-кожник», или «дерматолог») ‑ ручных приспособлений, которые смогли бы во время хирургической операции наносить на кожу пациента слои противомикробных веществ, причем одновременно отсасывать кровь и другие жидкости. Линейку подобных продуктов можно было создать на основе уже разработанных 3М технологий, предложив тем самым хирургам новое важное средство профилактики инфекций.
Другое предложение касалось «брони» (armor) ‑ линейки новых продуктов, которые могли бы покрывать катетеры и трубочки средствами противомикробной защиты. Эти продукты тоже можно было создавать на основе уже реализованных 3М технологий, и они обещали открыть перед компанией возможности выхода на новый крупный рынок. Исследование, проведенное в компании 3М показывает, преимущества новых идей и решений, полученных с применением модели «передовых потребителей». Таким образом, метод «передовых потребителей» может оказаться очень полезным инструментом для компании в достижении ее стратегических целей.
Метод новая ценностная кривая
Один из способов начать строить инновационную стратегию роста – разобраться, почему потребители покупают продукты или услуги вашей компании и пользуются ими. Это может помочь вам выявить потребности, которые покупатели не могут удовлетворить с помощью вашего продукта. Предлагая рынку свой продукт или услугу, вы ориентируетесь на ключевые потребительские ценности (КПЦ) — такие характеристики, параметры и свойства продукта, которые расцениваются потребителями как ожидаемые и наиболее важные. Именно в пространстве КПЦ вы ведете борьбу за потребителя с вашими конкурентами, с продуктами предыдущего поколения или с альтернативными предложениями, которые тем не менее нацелены на ту же самую потребность, что и ваш продукт. Допустим, вы едете в торговый центр пообедать и посмотреть кинофильм. В какой-то момент вам скорее всего придется решать, ехать ли на машине, на метро или вызвать такси. Одна и та же потребность может быть удовлетворена с помощью различных альтернативных предложений.
Другой пример. Вы можете рассчитать свои личные финансы с помощью ручки или карандаша и листка бумаги, а можете воспользоваться компьютерной программой, позволяющей управлять личными финансами. Как отмечал Скотт Кук, основатель компании Intuit, специализирующейся на разработке специального программного обеспечения: «Наш основной конкурент не был представителем нашей отрасли. Главным конкурентом был карандаш. Карандаш действительно очень сильный и стойкий соперник. И тем не менее вся отрасль упустила его из виду». Создание нового рыночного пространства требует смены стереотипов стратегического мышления. Компании могут методично добиваться инноваций, выходя за традиционно определяемые границы конкуренции – рассматривая альтернативные отрасли, производящие сходные продукты или услуги.
Ценностная кривая – это графическое изображение способа, каким компания или отрасль формируют предложения для клиентов. На кривой отображаются характеристики предложения по отношению к другим вариантам выбора, при этом сравнение производится по ключевым потребительским ценностям (КПЦ), определяющим границы конкуренции в какой-либо отрасли или категории. Новая ценностная кривая: по вертикальной оси откладывается относительный уровень всех КПЦ, причем для более точного построения ценностных кривых может быть использована 5-ти или 10-ти балльная шкала.
Когда построены ценностные кривые вашего основного продукта, продуктов ваших конкурентов и, возможно, альтернативных продуктов, можно проектировать новую ценностную кривую, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребность с учетом выявленных КПЦ. Если вы сможете разработать продукт, максимально отвечающий запросам рыка, следуя характеристикам новой ценностной кривой, вы создадите новое рыночное пространство, в котором станете лидером.
Уместно вспомнить историю программного продукта QuickBooks, который был создан компанией Intuit, разработчиком программного обеспечения. В начале 1990-х годов ее эксперты обнаружили, что многие из тех, кто пользуется их коробочным продуктом Quicken, разработанным для расчета личных финансов, являются владельцами предприятий малого бизнеса. Это обратило на себя внимание, ведь программный продукт Quicken не был задуман для управления бизнесом. Выяснилось, что владельцы малого бизнеса использовали Quicken в первую очередь для того, чтобы быть уверенными, что в наличии есть оборотные средства. Специально разработанный для малого бизнеса продукт Peachtree был оснащен различными специальными функциями, например, методиками расчета амортизационных отчислений, которые владельцы малого бизнеса находили излишними, поскольку не имели навыков работы с программами, автоматизирующими работу профессионального бухгалтера.
Quicken привлек внимание функциональной простотой и интуитивно понятным интерфейсом. Разобравшись в причинах предпочтения Quicken программному продукту Peachtree, специалисты Intuit доработали Quicken для применения владельцами малого бизнеса и выпустили на рынок систему QuickBooks, которая быстро стала лидером в своей категории. Пример Intuit показывает: если вы заметите, что покупатели и клиенты используют ваш продукт не только по прямому назначению, то можно расширить функциональность продукта или разработать новую модификацию, которая сможет удовлетворить выявленную потребность. В создании и разработке нового рыночного пространства может помочь метод новой ценностной кривой – простой и инструмент с наглядной визуализацией.
Матрица объемного мышления
Разрабатывая прорывные продукты, не следует пренебрегать методиками, позволяющими вашей компании укрепиться на рынке с тем продуктовым портфелем, который у вас уже есть. Матрица объемного мышления – один из инструментов, который позволяет разобраться, например, с ситуацией по продаже ваших продуктов, взглянув на проблему с различных углов зрения, или многомерно. Матрица объемного мышления дает возможность расширить диапазон предлагаемых решений проблемы. В основе ее – давно подтвержденный на практике тезис о том, что люди с различным профессиональным опытом и знаниями подходят к решению одной и той же задачи по-разному. Техника объемного мышления позволяет вам примерить на себя образ мыслей специалистов разного профиля и попытаться представить себе, какие решения могут прийти им в голову.
Таким образом, получается «многомерная картина» решений возникшей проблемы. Для работы по методу матрицы объемного мышления вам потребуется нарисовать фломастерами ячейку (прямоугольник) с описанием проблемы в середине доски. На поле вокруг ячейки ‑ секторы с обозначением различных точек зрения на проблему. Таким образом, можно увидеть проблему в разных ракурсах, причем выбирать их вы вольны по своему усмотрению. Один из распространенных приемов при формировании матрицы объемного мышления ‑ метод 4Р (четырех «пи»). Он основывается на изучении проблемы с четырех характерных позиций, лежащих в сфере бизнеса проблемы:
Продуктовый угол зрения (product perspective): что неправильно задумано и сконструировано в самом продукте?
Планирование ‑ маркетинговая программа и продвижение (planning perspective): верны ли наши маркетинговые планы в отношении продукта и методы его продвижения?
Коммерческий потенциал продукта (potential perspective): если повысить планы продаж продукта, как мы сможем их выполнить?
Клиентская точка зрения (people perspective): почему потребители предпочитают один продукт другому, аналогичному, и где в шкале их предпочтений расположен наш продукт?
Пример решения проблемы с использованием матрицы «объемного мышления» с помощью метода 4P приведен на рисунке. Каждый из четырех секторов вокруг ячейки с проблемой относится к одному из параметров 4Р.
Находясь в секторе клиентской точки зрения, подробно рассмотрите опыт потребителя, который можно представить в виде цикла, состоящего из шести различных этапов, более или менее последовательно протекающих с момента приобретения продукта до его утилизации. Коротко эти этапы можно обозначить следующим образом: приобретение, доставка, использование, дополнение, обслуживание, утилизация. На каждом из них возникают многообразные формы конкретного опыта. Например, процесс приобретения включает в себя опыт поиска продукта на сайте Amazon.com или хождение с тележкой между рядами полок в супермаркетах. Чтобы оценить качество совокупного опыта потребителя, можно выделить ряд ключевых вопросов для каждого из этапов. Взятые по отдельности, эти вопросы могут показаться сами собой разумеющимися, но вместе они раскрывают полную картину цикла потребительского опыта:
Приобретение (Сколько времени нужно, чтобы найти продукт? Привлекательно ли и доступно место покупки? Насколько надежны условия транзакции при приобретении продукта?)
Доставка (Сколько времени занимает доставка продукта? Трудно ли распаковать и установить новый продукт?)
Использование (Требует ли продукт обучения или помощи специалиста? Есть ли сложности с хранением продукта, когда он не используется? Насколько привлекательны свойства и функции продукта?)
Дополнение (Нужны ли какие-либо дополнительные продукты или услуги, чтобы данный продукт заработал? Если да, то какова их стоимость?)
Обслуживание (Требуется ли обслуживание продукта внешним специалистом? Трудно ли обслуживать и обновлять продукт?)
Утилизация (Образуются ли какие-либо отходы при использовании продукта? Трудно ли утилизировать продукт?)
В некоторых отраслях наиболее прибыльные инновации предлагают нечто совершенно новое в плане преобразования цикла потребительского опыта. Хороший пример подобного рода инновации – легко утилизируемые люминесцентные лампы Alto, выпускаемые европейским гигантом в области электроники – компанией Philips. Большинство производителей электроламп соревновались в предложении потребителям большей результативности от их использования. Они не задумывались над тем, что лампочки приходится отвозить на специальные свалки, поскольку они содержат вредоносную ртуть. Разработав люминесцентную лампу, которую можно утилизировать без угрозы для окружающей среды, компания Philips обратилась к этапу потребительского цикла, который ее конкуренты по большей части игнорировали и на котором она стала доминировать.
Уже в течение первого года лампочка Alto захватила себе более чем 25%-ную долю продаж традиционных люминесцентных лампочек в США, отличаясь при этом более высокой нормой прибыли. Однако какими бы технологиями поиска новых идей вы ни пользовались, всегда следует помнить: самые успешные инновации основываются на глубоком понимании неудовлетворенных и не всегда четко сформулированных потребностей в тех или иных сферах жизни ваших клиентов и предлагают решения, обладающие для них ценностью.