Структура и методика разработки бизнес плана

Работа над бизнес-планом, как и бизнес-планирование в организации в целом, является деятельностью, направленной на детальное описание как общих целей, так и конкретных будущих операций с параллельной оценкой перспективности тех или иных шагов. Конкретные ситуации в которых топ-менеджеры решаются отложить свои текущие дела и приняться за разработку бизнес-плана, могут быть совершенно различными. Можно указать на некоторые такого рода ситуации, подсказанные практикой:

• Систематическое бизнес-планирование как составная часть менеджмента организации;
• Выбор новых направлений деятельности, открытие нового дела или перепрофилирование существующих предприятий;
• Выход на новые рынки, в том числе и на внешний или выход на тот же рынок с новым продуктом;
• Составление проспектов эмиссии ценных бумаг частных финансовых или коммерческих групп.

Могут иметь место и другие, выше не отмеченные ситуации, побуждающие предпринимателя начать разработку бизнес-плана.

 2.1. Процесс систематического бизнес-планирования.

В первом случае, бизнес-план рассматривается как этапное звено в непрерывном процессе планирования на предприятии.

В данной схеме (см. Рис 1), работа над бизнес-планом отображена как один из этапов цикла систематического бизнес-планирования. Она показывает, что происходит после того, как бизнес-план написан и, что необходимо сделать до начала работы над следующим бизнес-планом.

Данная схема может помочь в понимании того факта, на каком этапе происходит переоценка стратегических направлений развития предприятия, как ставится вопрос о планировании инвестиций. Решения о выходе на

Рис. 1. Цикл систематического бизнес-планирования.

 новые рынки, о создании нового продукта (услуг) или о разработке нового проспекта эмиссии простых и привилегированных акций, как раз может явиться следствием тщательного анализа результатов воплощения в жизнь предыдущего плана. В организации, где процесс бизнес-планирования осуществляется систематически, полный цикл данного процесса будет выглядеть именно так, как показано на Рис.1.

 2.2. Процесс работы над бизнес-планом.

Непосредственная работа по составлению бизнес-плана, может быть проиллюстрирована нижеследующей схемой (см. Рис. 2). Схема показывает, что работа над бизнес-планом отражает этапы его дальнейшего воплощения. Направления работы и последовательность выполняемых действий по осуществлению бизнес-плана также отражена в его структуре. При работе над бизнес-планом необходимо учитывать следующие требования, предъявляемые к этому документу: бизнес-план должен быть ясным, кратким, логичным, правдивым, подтверждаться цифрами. Для того, чтобы выполнить эти требования, следуйте следующим рекомендациям:

Ясность. Пишите просто и ясно; избегайте попыток высказать слишком много идей в одной фразе; каждое последующее положение должно быть логически связано с предыдущим; не злоупотребляйте эпитетами; приводите таблицы, графики и диаграммы везде, где это возможно.

Краткость. Сокращайте все второстепенное, исключите подробные описания; особенно это касается технологических процессов.

Логика. Следите за логической связью высказываний; не допускайте общеизвестных логических ошибок, особенно обращайте внимание на причинно-следственные высказывания; следите за весомостью аргументов.

Правдивость. Не переоценивайте свои возможности; не принижайте угрозу со стороны конкурентов.

Цифры. Все (или почти все) утверждения должны подтверждаться цифрами; расчеты должны быть максимально точными – это требование связанно с психологической особенностью восприятия деловой информации финансистами.

Сферы деятельности, для которых необходимо бизнес-планирование, могут сильно отличаться. Каждый бизнес-план будет содержать в себе специфику области своего приложения. Тем не менее, некоторые общепринятые требования к структуре бизнес-плана уже сложились.

 2.2.1. Значение организационных ресурсов

Независимо от того, исследуете ли вы действующую организацию с целью составления для нее бизнес-плана или проектируете с помощью бизнес-планирования новую организацию, или , наконец, разрабатываете модель реорганизации и организационного развития, вам необходимо уделить самое серьезное внимание сбору информации относительно имеющихся ресурсов организации или их потребности в будущем. Это и понятно, ведь основным постулатом менеджмента является утверждение о том, что результативное управление предполагает обеспечение наиболее эффективной для достижения заданных целей комбинации располагаемых ресурсов. Это означает не только попытку достичь баланса между ними, но также получение максимального конечного результата при минимальных затратах с учетом ограниченности ресурсов и их стоимости. В качестве важнейших ресурсов рассмотрим персонал организации и ее материальные ресурсы.

 •2.2.2. Человеческие ресурсы

Люди, их знания, которые  они совершенствуют, трудовые навыки, которые они развивают имеют решающее значение для успеха любой организации. Точно также как понимание необходимости повышения квалификации и профессионального развития своих подчиненных, менеджеру необходимо осознать свои собственные сильные и слабые стороны в отношении технической квалификации,  организационных способностей, стиля управления и предприимчивости. Предложите менеджеру, исследуемой вами организации предлагаемый ниже список вопросов для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны работы с персоналом (состояния человеческих ресурсов организации).

• Информируете ли Вы о своих целях и задачах своих подчиненных и мотивируете ли их на достижение этих целей и задач?
• Есть ли у Вас желание поддерживать своих подчиненных в достижении их целей?
• Проводите ли Вы регулярный анализ потребностей в обучении и развитии персонала?
• Осуществляете ли вы эффективную передачу полномочий своим подчиненным?
• Предпринимаете ли Вы действия, чтобы заполнить пробелы в квалифицированной рабочей силы?
• Демонстрирует ли Ваш персонал солидарность с фирмой?
• Считаете ли вы, что текучесть кадров и невыходы на работу находятся на приемлемом уровне?
• В достаточной ли степени Вы вознаграждаете своих подчиненных?
• Все ли Ваши подчиненные имеют адекватные представления о своей работе и четкое понимание того, что от них требуется?
• Все ли ваши подчиненные получают адекватное обучение, руководство и инструкции, для того, чтобы правильно выполнять свою работу?

Собранная в результате такого и подобного опросов информация позволяет дать общую характеристику  человеческого потенциала организации. Важно также охарактеризовать в соответствующих терминах опыт и способности ключевых менеджеров.  Их подробные биографии могут быть приведены в приложениях. Инвесторы обычно интересуются послужным списком менеджеров, поскольку они в определенной степени являются показателем их  способности реализовать цели, поставленные в бизнес-плане. Таким образом, выводы, содержащиеся  в этом разделе, должны отражать главные достижения и опыт каждого ключевого менеджера и содержать следующие аспекты:

• существующие структуры;
• владельцы/директорат и другие ключевые фигуры команды топ-менеджеров;
• управление рабочими группами;
• знания и послужные списки (с биографиями в приложениях);
• вознаграждение главных менеджеров.

Инвесторы также могут интересоваться, как планируется набирать, совершенствовать и удерживать персонал, стимулируя его на достижение целей, поставленных в бизнес-плане. Поэтому необходимо описать, каким образом каждый менеджер будет вознаграждаться, детали предполагаемого развития персонала,  и схему стимулирования (например, заработная плата, поощрительные  премии,  участие в прибылях, обучение внутри и вне фирмы, система оценок и т.д.). Эти мероприятия будут сопровождаться расходами, которые должны  быть отражены в финансовом разделе бизнес-плана. Можно также в бизнес-план включить следующие данные:

• резюме о запланированном количестве сотрудников и планах их набора;
• планы развития и обучения персонала;
• консультантов, советников и неисполнительных директоров;
• систему мониторинга и оценки.

 2.2.3. Материальные ресурсы

Наиболее очевидным аспектом внутренней среды бизнеса для посторонних является ее материальный облик – здания, оборудование, транспортные средства. Оснащенность такими материальными  активами определяет возможность организации расширяться и развиваться без дополнительных инвестиций. Они также оказывают потенциальное влияние на привлекательность бизнеса для определенных сегментов целевого рынка. Например, местоположение и интерьер магазина розничного торговца или офисов сервисных предприятий, рассчитанных на требовательного клиента, будут в значительной степени определять тип покупателей, которых они смогут привлечь. Необходимо также учитывать возраст активов и вероятный срок их службы, чтобы оценить, когда они потребуют замены. Если фирма занимается производством, то необходимо учитывать производительность оборудования и его способность выпускать высокотехнологические в данное время товары. Эффективный менеджер должен постоянно следить за сильными и слабыми сторонами своей производственной базы. Предложите менеджеру, исследуемой вами организации предлагаемый ниже список вопросов для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны материальных ресурсов.

• Расположена ли Ваша организация в помещении, которое соответствует достижению Ваших целей?
• Имеется ли у Вас оборудование нужного класса для работы, которую Вы выполняете в настоящее время?
• Достаточно ли современна Ваша технология для того, чтобы производить товары высокого качеств или оказывать услуги на должном уровне?
• Имеется ли у Вас программа поддержания на должном уровне своих зданий, оборудования и транспортных средств?
• Полагаете ли Вы, что для поддержания должного уровня производительности у Вас недостает каких-либо материальных ресурсов?
• Жалуются ли Ваши сотрудники на перегруженность работой или плохие рабочие условия?
• Отмечали ли Вы случаи скопления необработанного сырья, простоя персонала или чрезмерного количества сверхурочных работ?
• Жалуются ли покупатели на продолжительное время выполнения заказа или задержки с поставками?
• Проводите ли Вы регулярный анализ своих поставщиков в отношении цен, качества и наличия товара?
• Проводите ли Вы регулярный анализ своих внутренних возможностей в отношении стандартов качества и стоимости работ по сравнению с другими организациями?

 2.3. Структура и объем бизнес-плана.

Общая структура бизнес-плана будет выглядеть примерно[1] следующим образом:

• 1) Титульный лист (название и адрес предприятия, имена учредителей, стоимость проекта, ссылка на секретность).

Рис. 2.Последовательность действий по составлению бизнес-плана.

 2) Краткое описание бизнес-плана, или резюме (краткое описание сути проекта, основного продукта, рынка, основных источников финансирования и т.д.). На одной или двух страницах должны быть описаны перспективы бизнеса, включая ключевые финансовые данные.

3) Миссия, цели и общая стратегия бизнеса (определение и формулирование миссии предприятия, целей предприятия, описание стратегии управления и развития предприятия на срок действия бизнес-плана и т.д.).

4) План по маркетингу (обзор состояния рынка, описание продукта, план организации каналов сбыта, план продвижения товара, рекламы и т.д.).

5) Анализ конкурентной среды исследует воздействие, которое будут оказывать на предприятие фирмы-конкуренты, также описывает стратегию победы в конкурентной борьбе.

6) Организационный план (планируемая структура организации, особенности управления организацией, процесс принятия решений, форма регистрации бизнеса, список учредителей, уставной капитал и т.д.). Этот раздел бизнес-плана также описывает соответствие квалификации персонала потребностям управления предприятием.

7) План производства и эксплуатации (обзор рынка приемлемого оборудования и обоснование приобретения нужного оборудования, расчеты производственной мощности, объемы производства и т.д.). Полное описание технических подробностей может быть представлено отдельным приложением.

8) Финансовый план (объем основного капитала и необходимого дополнительного финансирования, план движения денежных средств, план доходов и расходов предприятия, расчет необходимых финансовых коэффициентов, прогнозы о доходах, сроках окупаемости и т.д.). Краткое содержание финансового плана должно быть включено в краткое описание бизнес-плана.

• 9) Оценка риска и страхование (описание возможных рисков и способов страхования).

Не существует одного «правильного» порядка, в котором эти разделы плана должны быть сформулированы или написаны. Однако нетрудно обнаружить, что они тесно взаимосвязаны. Разработчику бизнес-плана по мере продвижения работы или поступления новой информации может потребоваться вносить изменения в предыдущие разделы. Например, маркетинговое исследование с целью определения оптимальных цен на продукт может привести к выводу о повышении или снижении цены. Это, в свою очередь, приведет к изменениям в финансовом плане. Подобным же образом финансовый план может выявить недостаточные прибыли и необходимость повышения цены на продукт. Таким образом разработчику придется вернуться к плану маркетинга и найти возможности сделать это.

Объем информации, глубина и структура осуществляемого бизнес-планирования может варьировать от двух-трех десятков до двух-трех сотен страниц и даже более того. Здесь решающими факторами выступают, масштаб предприятия или проекта, уровень требований организации, от которой зависит выделение ресурсов под бизнес-план, специфика отрасли или направления деятельности, о которой в бизнес-плане идет речь и т.д. Все эти факторы влияют также и на структуру самого бизнес плана. Типичная структурная схема бизнес-плана представлена на Рис. 3.

Важно понимать с самого начала, что планы должны быть динамичными документами. С тем, чтобы они могли  быть достаточно быстро изменены в соответствии с изменением обстоятельств. Первые шаги в составлении плана, как правило, заключаются  в формулировании в письменном виде устремлений или целей организации, а также задач, требующих решения в рамках предопределенного периода времени, которой может составлять месяц, квартал, год, или даже три-пять лет. Чтобы эффективно осуществлять свой бизнес в условиях ограниченных ресурсов, необходимо планирование для определения  достижимых замыслов, целей и задач, принятия

 Рис. 3.  Структура и объем бизнес-плана

 обоснованных показателей и бюджетов, для оценки результатов деятельности как бизнеса в целом, так и отдельных менеджеров.

План для бизнеса в целом и для конкретного проекта должен включать в себя как ближайшие, так и долгосрочные цели. Он должен содержать оценку текущего положения, сильных и слабых сторон исследуемого вами бизнеса, анализ рынка, и контингента покупателей, которым организация поставляет товары или услуги. План формулирует не только благоприятные возможности, но и опасности, создаваемые рынком, и кроме того, он детализирует те средства, которые топ-менеджеры организации собираются использовать для управления ими. Наконец, он выявляет ресурсы, необходимые для достижения организационных целей при наличии вероятной конкуренции. Однако важно научиться не испытывать благоговейный страх перед своим бизнес-планом и не попадать в зависимость от него. Проблемы управления требуют гибкости и постоянной готовности внести изменения в план. С другой стороны, даже самый лучший бизнес-план может не быть свободным от ошибок, и процесс выявления этих ошибок не должен служить основой для отчаяния и пессимизма, но требовать более тщательного продумывания проблем и поиска новых возможностей для их решения и соответствующей коррекции бизнес-плана.

[1] Мы говорим «примерно», так как формулировки и последовательность отдельных глав плана могут отличаться. Главное – чтобы все они присутствовали в бизнес-плане.