Стратегический план на уровне бизнес единиц
[c.227]
Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач стратегического планирования на уровне стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Процесс стратегического планирования СБЕ включает восемь этапов (рис. 7-11).
[c.227]
Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Стратегическое планирование осуществляется на четырех уровнях корпорации, подразделения, бизнес-единиц и производственной линии.
[c.162]
В этой главе рассматривается вопрос о том, каким образом стратегическое рыночное планирование облегчает адаптацию компании к внешним изменениям в условиях обострения конкурентной борьбы, показывается, что при ускорении рыночных трансформаций, нередко носящих непредсказуемый характер, требуются новые методы стратегического планирования. В главе исследуются основные элементы эффективной стратегии и объясняется, как следует применять стратегическое рыночное планирование на уровне корпорации в целом и ее бизнес-единиц.
[c.128]
Основное условие овладения искусством маркетингового управления — постижение тайн стратегического планирования. Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии. Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную работу. И наконец, на уровне производственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка.
[c.109]
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование сверху вниз , при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх , при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента.
[c.21]
Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы (бизнес-единицами, дочерними
[c.165]
Планы компании относительно существующего бизнеса позволяют спрогнозировать показатели объема продаж и доходов, которые зачастую абсолютно ее не удовлетворяют. Допустим, что в процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности компании по производству какого-то товара и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощью приобретения нового бизнеса либо принятия решения о создании новой стратегической бизнес-единицы (СБЕ). На рис. 7-9 возникший у организации стратегический разрыв представлен графически. Нижняя кривая показывает прогноз уровня продаж на ближайшие десять лет. Он основывается на текущем бизнес-портфеле компании. Верхняя кривая — запланированный на тот же период уровень продаж. Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиваться запланированными темпами.
[c.223]
Для менеджера важно понимать альтернативы — это всегда гнездовые структуры , т.е. они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив гнездового типа, рассмотрим пример с одной бизнес-единицей. В табл. 12.1 показаны альтернативные бизнес-стратегии, которые может генерировать бизнес-единица. Как будет обсуждаться ниже, ряд менеджеров любой бизнес-единицы или компании в целом могут начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 12.1, и спросить себя, насколько возможно создать каждую из таких альтернатив и реализовать ее. Например, многие бизнес-единицы, когда ежегодно занимаются процессом стратегического планирования, пытаются идентифицировать, на каких новых географических рынках они могут успешно начать работу со своими существующими товарными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение.
[c.387]
Некоторые проблемы с системами PAS объясняются тем, что система стратегического планирования в этой бизнес-единице не предоставляла старшим менеджерам возможности проанализировать потенциальные стратегические инициативы до их сведения до конечного незначительного набора альтернатив. В результате отдел планирования в равной степени глубоко занимался разработкой всех альтернатив при участии многих руководителей среднего уровня, готовивших вариант для принятия окончательного решения на высшем уровне. Поскольку анализа как такового не существовало, отдел планирования и менеджеры среднего звена затратили много времени и усилий на одну альтернативу, отвергнутую уже в начале года президентом бизнес-единицы. Президент посчитал ее слишком рискованной и не соответствующей представлениям и миссии своей бизнес-единицы. Но системы управления и информации бизнес-единицы этого не отследили и не сообщили о принятых решениях в отдел стратегического планирования и менеджерам среднего уровня. Через несколько месяцев, когда команда старших менеджеров встретилась, чтобы принять окончательное решение и сделать выбор, они к своему ужасу обнаружили, что отвергнутая когда-то стратегия снова появилась на столе. Хорошо действующие системы планирования и администрирования не допустили бы столь расточительного использования управленческих ресурсов.
[c.511]
Сила и широкая распространенность системных изменений во внешней среде бизнеса подтвердили теорию Портера о необходимости стратегического мышления. С середины до конца 80-х годов протекал этап 3, на котором снова произошел решительный поворот к стратегическому планированию (получил новое название стратегический менеджмент ). Его сторонники пытались исправить первоначальные недостатки упрощением процесса, ограничением объема документации и передачей основной ответственности за разработку стратегии (а самое главное за ее реализацию) управленческим командам на уровне корпорации в целом или стратегических бизнес-единиц. Это была эра корпоративных слияний и поглощений, а также рискованных финансовых сделок. В такой атмосфере стратегическое планирование не могло не свестись к обслуживанию потребностей финансового подхода.
[c.576]
Таким образом, разработку стратегий достижения целей можно назвать (и называют) стратегическим планированием, которое может быть ориентировано как в целом на всю компанию, так на ее стратегические бизнес-единицы (на каждую), если таковые выделены, а также и на все отдельные товары (или товарные группы). Очевидно, что все эти стратегические планы должны быть между собой связаны, т.е. логически вытекать друг из друга — примерно так, как связаны между собой цели предприятия (см. рис. 13.2). Очевидно также, что разрабатываться эти взаимосвязанные стратегические планы должны на разных уровнях управления, иметь различное, хотя и взаимосвязанное, содержание и т.п. Обобщенная характеристика трех видов стратегических планов представлена в табл. 13.3.
[c.510]
Создание глобального бизнес-портфеля должно начинаться на уровне планирования, что имеет существенное значение для осуществления маркетинговой стратегии. Например, компоненты стратегических бизнес-единиц портфеля (СЕП) могут быть определены как отдельные виды деятельности в определенной географической области. В то время как в некоторых случаях это соответствует национальному рынку для данного вида деятельности, географические единицы могут быть большими или меньшими по объему. Некоторые страны достаточно велики и разнообразны для того, чтобы разделить их на несколько СЕП. Например, в Китае Пекин, Шанхай и Гуанчжоу могут представлять собой отдельные СЕП.
[c.895]
Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе — корпорациями) организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональ-ный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.
[c.34]
На верхнем уровне иерархии стратегического планирования находится корпоративный план. Компании различаются по степени централизации разработки детального стратегического плана. М. Гулд, Э. Кэмпбелл и М. Александр определяют три основных стиля разработки плана.3 Компании стратегического планирования имеют центральный отдел, занимающийся детальным планированием. Высшее руководство проявляет инициативу в вопросах разработки перспективных стратегий достижения долгосрочных конкурентных преимуществ, развития бизнес-единиц компании и их взаимодействия между собой. Обычно они имеют матричные структуры во главе с подчиненными центру производственными ме-
[c.139]
В американской экономической литературе были опубликованы данные анализа экономического развития многих крупных корпораций. В результате анализа выяснилось, что разные корпорации проходят три стадии структурного развития:
1. Корпорация имеет простейшую управленческую структуру. Предприниматель, который является лидером, основывает фирму для реализации какой-либо предпринимательской идеи. Простота структуры состоит в том, что предприниматель стремится управлять действиями каждого из своих служащих, единолично принимать все важные решения и быть досконально информированным обо всех хозяйственных событиях в своей фирме. В такой организации планирование бывает краткосрочным и реактивным. Структура компании неформальная. Предприятие имеет гибкую систему управления, слабым местом которой является необходимость для первого лица нести полную ответственность за все, что происходит в организации. Первая стадия развития обычно заканчивается кризисом руководства. Он состоит в том, что предприниматель уже ни психологически, ни физически не может эффективно управлять компанией единолично. Тогда наступает вторая стадия структурного развития.
2. Корпорация формирует функциональную структуру управления. К предпринимателю добавляется несколько высших управленцев, каждый из которых имеет функциональную специализацию. Появляется новый стиль управления, который использует высшее руководство. Корпорация начинает работать существенно лучше, и такое улучшение может продолжаться довольно долго, если корпорация не перейдет к выпуску дополнительных, ранее не существовавших у нее видов продукции, заимствованных из других отраслей. Здесь начинает проявляться кризис автономии, при котором менеджерам, управляющим новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имели её в рамках функциональной структуры.
И этот кризис разрешается — корпорация переходит к третьей стадии структурного развития.
3. Корпорация характеризуется филиальной или дивизионалъной структурой. Предприятие (корпорация) сосредотачивает внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях, то есть различными видами бизнеса. Такие предприятия растут и развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое такое подразделение или бизнес-единица имеет организацию, присущую второй стадии организационного развития.
Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии в одном или нескольких сегментах рынка. Опыт 80-х годов XX века (прежде всего опыт США) показал, что концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование системы управления корпорацией и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента.
В основе выделения СБЕ лежит сегментация рынка. Сегмент — это выделенная часть рынка, где может быть продана продукция компании. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей. В качестве критериев сегментации выделяют следующие показатели:
— социально-демографические,
— географические,
— поведенческие.
Рынок можно сегментировать по размеру, формам собственности, отраслям. Необходимо знать правила поведения субъектов рынка (потребителей и конкурентов), а также возможности собственного продукта, продвигаемого на этот сегмент рынка.
СБЕ можно выделить по следующим критериям:
• она имеет определенный круг клиентов и заказчиков;
• она имеет право самостоятельно планировать и вести производство;
• ее деятельность оценивается по результатам сопоставления прибылей
и убытков.
Предприятия с филиальной структурой имеют многоступенчатую организационную иерархию. Слабостью такой структуры является негибкость управления. В настоящее время в РФ большие государственные предприятия, а также крупные приватизированные предприятия построены по функциональному принципу. Переход к СБЕ был бы для них актуальным.
Существует мнение, что следующей стадией в развитии организационных структур является сетевая структура. Сетевыми структурами называются оболочечные или пустотелые фирмы, в которых часть бизнес-функций передана на контрактной основе сторонним организациям. Оболочечная компания представляет собой управленческую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих как работу дочерних компаний, так и работу независимых организаций. При этом различные функции бизнеса рассеяны по всему свету. Например, лидер производства спортивной обуви Nike с момента создания передавал производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время Nike — это организация, которая занимается только разработкой и маркетингом обуви, а с производителями обуви связана контрактами.
Разновидностью сетевой структуры в РФ являлась, например, франчайзингоеая система продажи товаров под торговой маркой Довгань. Данная фирма сама ничего не производила, но организовала сбыт различных видов продукции под своей торговой маркой.
Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптируемость к изменениям спроса, правилам международной торговли и состоянию конкуренции в отрасли.
Считается, что оболочечные фирмы в будущем станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности и прежде всего в производстве потребительских товаров, а также в некоторых высокотехнологичных отраслях.
Очень важным показателем в стратегическом менеджменте является степень централизации управления. Если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно. Совокупность СБЕ, принадлежащих одному владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.
Типы стратегий
Крупные фирмы с дивизиональной структурой управления имеют три уровня стратегических решений:
1. корпоративный (высший),
2. деловой,
3. функциональный.
Корпоративная (портфельная) стратегия — это та стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (фирмы), развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она должна показывать, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня управления наиболее сложны. На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Одной из целей корпоративной стратегии предприятия является выбор того филиала, куда следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:
• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
• изменение структуры корпорации;
• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
• единую стратегическую ориентацию подразделений.
Важнейшим решением на высшем уровне управления является решение по финансированию СБЕ на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Например, для новых предприятий формируется целевая программа продвижения их продукции на рынок, и эта программа финансируется из общего бюджета компании. Роль самоокупаемости СБЕ при этом существенно снижается, т.к. на определенный период допускается её убыточность, если такая стратегия представляется оправданной с позиции долгосрочных целей. Следовательно, ресурсы подразделений могут перераспределяться в плановом порядке.
На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются бизнес-стратегии (деловые стратегии), или стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Эти стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам станет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому второе название таких стратегий – стратегии конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одного вида товаров будет отличаться от стратегии для другого товара. Для предприятия с одним видом производства корпоративная стратегия совпадает с деловой.
Функционалъные стратегии — это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегии маркетинга, производства и т.п.
Цель функциональной стратегии заключается в распределении ресурсов подразделений, нахождении эффективного построения работы в рамках общей стратегии. Например, в отделе маркетинга типичная стратегия может состоять в нахождении путей увеличения объема продаж по сравнению с предыдущим годом. Финансовая стратегия может состоять в ускорении оборота денежных средств, снижении уровня дебиторской задолженности.
Пример. Возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:
А. Производственные мощности:
1) создать новое производство;
2) оставить все без изменения;
3) реконструировать существующее производство;
4) изменить численность рабочих;
5) повысить коэффициент сменности оборудования;
6) создать централизованную систему обслуживания оборудования.
Б. Материалы и комплектующие изделия:
1) уменьшить запасы сырья, материалов и незавершенного производства;
2) обеспечить доступ к новым источникам сырья (внутренним или внешним);
3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;
4) принять решение — будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.
В. Качество:
1) развивать бригадный подряд;
2) расширять автоматизацию и роботизацию оборудования;
3) использовать принципы японской системы управления качеством.
Три уровня стратегии образуют связанную иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Стратегии всех уровней должны быть согласованы и взаимно дополнять друг друга. Каждый уровень создает стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегии нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.
Процесс формирования иерархии стратегий можно описать следующим образом. Они могут быть сформированы двумя путями: сверху вниз и снизу вверх. В обоих случаях самым важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии нельзя автоматизировать, потому что он включает многочисленные переговоры между представителями различных уровней управленческой иерархии. Эти переговоры имеют целью согласование различных стратегий, программ, бюджетов и процедур. Все эти составляющие не должны быть противоречивыми. Основные этапы стратегического менеджмента представлены на рисунке 1.
1. Формирование стратегии; 2. Оценка стратегии; 3. Выбор стратегии; 4. Ресурсы;
5. Организационная структура; 6. Системы и люди.
Рис.1. Основные этапы стратегического менеджмента
Для стратегического анализа нужно иметь данные о внешней среде и ресурсах. На этапе анализавысшее руководство отслеживает наиболее важные факторы. Они называются стратегическими факторами. Стратегические факторы — факторы направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность осуществления и большую вероятность влияния на функционирование предприятия в будущем. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.
Отправной точкой разработки стратегии является бизнес-диагностика деятельности предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, а для такого понимания требуются маркетинговые исследования.
Отличительной чертой стратегического менеджмента является акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации.
Другая важная черта стратегического менеджмента — его ориентация на будущее. Поэтому необходимо четко определить ориентиры развития (к чему стремиться, какие цели ставить). Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия.
Итак, стратегия предприятия должна быть основана на трех составляющих, которые определяются после стратегического анализа:
• правильный выбор долгосрочных целей;
• глубокое понимание конкурентного окружения;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Следующим этапом является этап формирования альтернативных направлений развития компании,их оценки и выбора лучшей стратегической альтернативы. При этом должны использоваться количественные методы научно-технического прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ.
Третий этап — реализация стратегий. Стратегии могут быть воплощены в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур. Они составляют содержание кратко- и среднесрочных планов.
Важнейшими составляющими третьего этапа являются:
• ресурсы;
• система управления;
• организационная структура;
• персонал, который и будет реализовывать выбранную стратегию.
Результаты реализации стратегии оцениваются; осуществляется контроль деятельности организации, при котором может происходить корректировка содержания предыдущих этапов. Самая успешная стратегия подлежит корректировке хотя бы один раз в год.
Система стратегического менеджмента, будучи созданной, поможет главе предприятия в следующем:
— предвидеть тенденции развития своего бизнеса;
— отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;
— делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.