Стратегические цели бизнес плана предприятия
Осуществление стратегического бизнес-планирования
Определение 1
Бизнес-план по развитию предприятия является стратегически спланированным набором действий компании в своей нише. Под стратегическим планированием понимается одна из управленческих функций, представляющая собой процесс определения целей компании и путей их достижения. Основой всех управленческих решений является стратегическое планирование, именно поэтому многие предприятия и организации ориентированы на разработку стратегических бизнес-планов.
Стратегическое планирование имеет более важное значение для тех предприятий, которые ведут жесткую конкурентную борьбу, поскольку в современных условиях компаниям достаточно сложно развиваться и выходить на планируемые рынки без бизнес-плана.
Разработка стратегического бизнес-плана является систематизированным и логическим процессом, основанным на рациональном мышлении, а также искусством прогнозирования, расчетов, исследований и выбора альтернативных вариантов.
Составление стратегического бизнес-плана
Готовые работы на аналогичную тему
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Узнать стоимость
Составление стратегического бизнес-плана предприятия осуществляется в несколько этапов:
- Проведение анализа окружающей среды, как внешней, так и внутренней;
- Определение целей предприятия;
- Выработка стратегии и выбор альтернативных вариантов: стратегии маркетинга, финансовой стратегии, стратегии НИОКР, стратегии производства, социальной стратегии, стратегии организационных изменений, экологической стратегии.
В результате проведения описанных этапов определяется структура бизнес-плана, которая состоит из формулирования целей и задач предприятия, оценки и анализа внешней среды, стратегии развития компании.
В разделе бизнес-плана, посвященного целям и задачам, определяются важнейшие задачи и цели при развитии предприятия, поэтому их необходимо с максимальной точностью и степенью реальности сформулировать, на основе данных о финансовых и других ресурсах предприятия.
Главная цель компании определяется как миссия, а все остальные разрабатываются для ее реализации. Выработанные цели являются критериями всего последующего процесса по принятию управленческих решений.
Как только цели и миссия определены, начинается этап оценки и анализа внешней среды. А именно:
- Оцениваются изменения, воздействующие на различные стороны текущей стратегии;
- Определяются факторы, представляющие угрозу для действующей стратегии компании;
- Осуществляется контроль и анализ действий конкурентов;
- Определяются факторы, предоставляющие больше возможностей для достижения общих целей фирмы путем корректировки плана.
Замечание 1
С помощью анализа внешней среды можно контролировать внешние факторы, получать важные результаты. Таким образом, проведение анализа внешнего воздействия позволяет компании создать перечень возможностей и опасностей, с которыми она может столкнуться в данной среде. Чтобы осуществлять успешное планирование, руководству компании необходимо иметь наиболее полное представление также и о внутренних возможностях и недостатках.
Модель развития организации включает в себя пять этапов:
- Стадию планирования, когда организация готова к определению стратегии роста.
- Начальную стадию. На данном этапе проявляются и ликвидируются узкие места в структуре реализации отдельных проектов, также увеличивается объем продаж.
- Стадии проникновения.
- Стадию ускоренного роста.
- Переходную стадию.
Цель начальной стратегии – это умеренный рост для обеспечения предприятию выхода на оптимальный уровень эффективности. Руководство компании контролирует ускорение темпов развития, старается своевременно выявлять узкие места и ликвидировать их.
При проведении стратегии проникновения предприятие направляет все усилия на глубокое проникновение в рыночную среду, для этого укрепляются и развиваются основные производственные процессы, усиливаются финансовые позиции, модернизируются основные фонды.
Цель стратегии ускоренного роста состоит в полном использовании как внутренних, так и внешних возможностей. Данная стадия должна длиться как можно дольше, поскольку на ней наиболее полно используются ресурсы, повышение доходов превосходит увеличение продаж, занимаемая рыночная доля приближается к плановой.
Цель стратегии переходного периода состоит в скорейшей перенастройке и перегруппировке деятельности предприятия с целью вхождения в следующий цикл роста, не допуская периода стагнации. Осуществляется анализ сложившегося положения предприятия для уменьшения издержек, повышения доходности и перестройки управленческой системы.
Оценка выбранной стратегии
Суть оценки реализуемой стратегии состоит в ответе на вопрос: будут ли достигнуты цели фирмой при осуществлении стратегии. При соответствии стратегии целям компании, дальнейшая ее оценка ведется в следующих направлениях:
- Определение соответствия выбранной стратегии требованиям и состоянию внешней среды;
- Определение соответствия выбранной стратегии возможностям и потенциалу компании;
- Определение приемлемости риска, который заложен в стратегии.
Все результаты осуществления стратегии подвергаются оценке, и при помощи системы обратной связи контролируется деятельность компании, в результате чего могут корректироваться предыдущие этапы.
Высшее руководство при стратегическом планировании наделено следующими функциями:
- Углубленное исследование состояния окружающей среды, целей стратегии;
- Принятие решений по вопросам эффективности использования ресурсов фирмы;
- Принятие решений по организационной структуре;
- Проведение необходимых кадровых перестановок в компании;
- Пересмотр плана реализации стратегии при возникновении непредвиденных обстоятельств.
Все проведенные изменения в процессе реализации стратегии являются стратегическими изменениями. Перестройки в организации могут быть как радикальными, так и умеренными, обычными и несущественными.
Наконец-то разобравшись с пониманием термина, можно приступить к его подробной характеристике. Бизнес-стратегия является своего рода системой, которая включает в себя большое количество различных взаимосвязанных частей. И чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии, нужно учесть, если не все из этих элементов, то хотя бы большинство.
1. Миссия предприятия
Хоть я ее уже упоминал, еще раз обратить на нее внимание будет не лишним. Миссия представляет собой организационные ценности, формирующие цель осуществляемых действий с учетом существующей бизнес-стратегии.
Пример – компания IKEA сформулировала свою миссию примерно так: Улучшение обычной жизни любого человека.
2. Структура организации
Здесь принимается решение касательно распределения своих обязанностей путем разделения выпускаемого продукта.
Чаще всего это осуществляется на уровне крупных компаний, разделяющих свое производство на отдельные автономные предприятия, чтобы обеспечить наилучшее управление на местах.
3. Конкурентные преимущества
В данном случае стоит отметить те моменты, которые позволят фирме выделиться на фоне конкурентов и повысить свою привлекательность.
Речь может идти не обязательно про борьбу за клиентов, но также и про финансовые, управленческие и другие ресурсы.
4. Товар либо услуга
Конечный продукт, производимый организацией, в результате должен соответствовать требованиям потребителей, а не ожиданиям владельца бизнеса.
Фокус должен быть на трех главных показателях: повышение объема производства, сокращение себестоимости, а также увеличения уровня качества.
5. Рынки сбыта
Географический охват сбыта теряет свое влияние на деятельность фирмы с каждым днем. Транспортная логистика и возможность удаленной торговли позволяют осуществлять продажи товара в любую точку на земном шаре.
Но важно учитывать возможности клиента. Это актуально для эксклюзивных товаров, относящихся к классу «люкс».
6. Ресурсы корпорации
Правильно осуществлять анализ имеющихся ресурсов – крайне важно для грамотной реализации бизнес-стратегии. Имеются в виду не только финансовые, но и многие другие: управленческие, производственные ресурсы и др.
Очевидно, что организация крупномасштабных проектов требует наличия специалистов высокого уровня и внушительной производственной базы.
7. Слияние и поглощение
Данный аспект тоже желательно продумать заранее, во время разработки бизнес-стратегии. Имеется ли у корпорации возможность поглотить кого-то или наоборот, нужно продумать определенные действия, препятствующие тому, чтобы поглотили нас.
Здесь же можно отметить план по завершению бездоходных производств или слиянию их с другими подразделениями, принадлежащими компании.
8. Тактика развития
Она представляет собой определенный перечень конкретных мероприятий, способствующих достижению главной цели предприятия.
В основном, в данном случае говорят про увеличение ассортиментного ряда, применение новых технологий, выход на новые рынки и др.
9. Корпоративная культура
Необходимо прививать коллективу определенные, важные для Вас ценности. Сюда же можно отнести и формирование общего благоприятного климата в коллективе.
Также нельзя отрицать важность личных качеств у сотрудников. Для достижения желаемой эффективности они должны находиться в соответствии с общими стратегическими ориентирами.
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
В статье рассматриваются связь стратегического планирования и бизнес плана. Даются их определения и показаны различия.
Стратегическое планирование – это управленческий процесс разработки долгосрочных целей компании в увязке с действенными способами их достижения, обеспечивающими ее рост и процветание.
Бизнес-план – это детальное изложение основных стратегических направлений деятельности и развития организации, содержащее конкретную информацию о ее финансовой, производственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план отражает методы балансирования между собственными интересами компании и интересами партнеров, конкурентов инвесторов и потребителей.
Можно сделать вывод, что бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование не тождественные понятия.
Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.
Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия:
1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.
2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.
3. Стратегический план — это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.
4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.
5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.
Итак, мы применяем бизнес-планирование и стратегическое планирование, как неотъемлемые инструменты управленческой, по отношению к самим себе, деятельности, не сомневаясь в рациональности их использования. Несомненно, мы бы не достигли желаемого результата, если бы не осознавали, с какой целью нам всё это нужно, и какие усилия необходимо прилагать в каждый момент времени.Библиографический список
1 Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 400 с.
2 Добровольский Е.Ю. Бюджетирование шаг за шагом. Питер, 2006 г.– 446 с.
3 Шиляева О. Н. От стратегического планирования через бизнес-план к бюджетированию [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы Междунар. науч. конф..Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 131-134.
4 Стратегия и управление.ру. [Электронный ресурс]. — режим доступа: https://www.strategplann.ru/ (Дата обращения — 20.02.2017).
Стратегия — это генеральная комплексная программа действий, определяющая приоритетные для предприятия (организации) проблемы, его (ее) миссию, главные цели и распределение ресурсов для достижения этих целей. Она является долгосрочным плановым доцентом, результатом стратегического планирования.
Стратегическое планирование ~ процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятия (организации).
Выделяют такие этапы стратегического планирования предприятия (организации):
Определение миссии.
Формулирование стратегических целей.
Анализ внешней среды, оценка актуальности и реальности миссии и целей.
Анализ потенциала, перспектив развития, оценка адекватности потенциала миссии и целям.
Внедрение, контроль и оценка результатов.
Разработка функциональных и ресурсных субстратегий.
Анализ стратегических альтернатив.
Выбор генеральной стратегии.
Основную общую цель предприятия (четко сформулированную причину существования, главное назначение, направление общественно-предпринимательской деятельности) принято называть его миссией.
На основании миссии предприятия (организации) формулируются его стратегические цели. Эффективность стратегии субъекта хозяйствования будет обеспечена, если стратегические цели будут:
а) поддающимися измерению;
б) четко сориентированными во времени;
в) ресурсно обеспеченными, сбалансированными и достижимыми;
г) однонаправленными и взаимоподдерживающими.
Абсолютными или относительными показателями системы стратегических целей могут быть:
рынок товаров и услуг, позиция на нем предприятия;
научные исследования и внедрение новшеств;
производственный потенциал;
кадры;
производство продукции;
финансовые ресурсы;
прибыльность деятельности;
эффективность производства (деятельности);
организационная структура субъекта хозяйствования;
социальная ответственность.
Разработке стратегии предприятия (организации) может предшествовать тщательный анализ рыночных факторов по определенной системе показателей, характеризующих спрос, предложение, конкуренцию.
Для характеристики спроса используют такие показатели.
Эволюция спроса (стабильность, влияние разных факторов, перспективы нового использования).
Размеры и увеличение сегментов рынка. Характеристика спроса (потребности, мотивация приобретения, ценовая эластичность, концентрация покупателей, надежность каналов распределения).
Для характеристики предложения используют следующие показатели.
Производственная мощность продуцентов.
Структура затрат (по видам ресурсов — рабочая сила, сырье и материалы; отраслевые особенности).
Организационно-экономические, технические и социальные проблемы продуцентов (препятствия на входе и выходе производственных систем, формы организации производства, состояние материально-технического обеспечения, технический уровень производства, конкурентоспособность, социально-политические изменения).
Каналы распределения (специфика, размеры, динамика).
Финансовая система (особенности оборота средств, потребность в средствах, способы и источники финансирования).
Для характеристики конкуренции используют показатели.
Конкуренты (рыночная позиция, доля постоянных затрат, номенклатура изготовляемой ими продукции, наличие стратегических разработок, структура капиталовложений).
Конкурентное сопротивление (существование препятствий на входе системы, риск санкций со стороны конкурентов).
Заменители продукции (качество, использование).
Клиенты (уровень концентрации, доля затрат на покупку в общей сумме расходов, затраты на замену одного поставщика другим, Угроза вертикальной интеграции сверху).
Поставщики (уровень концентрации, дифференциация продукции, угроза вертикальной интеграции снизу).
Характеристика отдельных методов выбора генеральной стратегии предприятия (организации).
Метод PIMS базируется на моделировании влияния стратегических факторов на показатели эффективности деятельности предприятия (в частности рентабельности инвестиций, прибыли). Его применение дает возможность ответить на вопросы:
какие факторы являются стратегическими и обусловливают Различия в показателях эффективности для разных видов деятельности;
какой уровень эффективности считается нормальным для конкретного вида деятельности предприятия;
как изменятся показатели эффективности определенного вида деятельности при том или ином уровне конкуренции, если произойдет модификация стратегии предприятия;
какие изменения, которые дадут возможность улучшить показатели эффективности конкретного вида деятельности предприятия, надо внедрить в его стратегии.
Метод кривых освоения учитывает влияние лишь внутренних факторов и прежде всего зависимость размеров затрат на производство от его объема (масштабов). Количественное определение параметров кривых освоения дает возможность предприятию довольно точно установить:
а) количественное изменение затрат на производство при дальнейшем наращивании объемов продукции и суммы ожидаемой прибыли;
б) сумму дополнительных расходов на освоение производства новых изделий;
в) объем продукции, при достижении которого производство начнет давать прибыль;
г) период времени, необходимый для достижения безубыточности нового товара.
Метод жизненного цикла изделия (товара) предусматривает идентификацию стадий жизненного цикла и определения приоритетных стратегических направлений и действий для каждой стадии.
Метод, предложенный Бостонской консультативной группой (фирмой) — БКГ, является наиболее простым и распространенным из матричных методов. Показателями, которые формируют оценочную матрицу по этому методу, служат темп роста и доля рынка, контролируемая данным предприятием. По этим двум показателям выделяют несколько категорий так называемых стратегических центров хозяйствования (СЦХ):
с высокими темпами роста и значительной долей рынка;
с высокими возможностями потенциального роста и низкой долей рынка;
с низкими темпами роста, но высокой долей рынка;
с низкими возможностями потенциального роста и низкой долей рынка.
Для каждой такой категории СЦХ и предприятия в целом надо решать проблемы выбора генеральной стратегии.
В математическом методе консультативной группы «Мак-Кин-Си» используются такие основные оценочные показатели:
конкурентная позиция СЦХ (слабая, средняя, сильная);
привлекательность рынка (аналогичные три оценки).
В соответствии с этим методом изучают и анализируют специфическое действие определенной совокупности факторов на каждом рынке (емкость и темпы роста рынка, динамика уровня цен, доля контролируемого рынка, цикличность спроса, количество конкурентов и т.п.). После оценочного распределения и построения матрицы определяют основные направления развития предприятия (организации).
Остальные матричные методы определения генеральной стратегии отличаются друг от друга использованными для формирования матрицы показателями.
Соответственно циклу развития предприятия можно выбрать одну из возможных базовых стратегий (роста, стабилизации, выживания) и для каждой из них определить стратегические альтернативы.
Стратегия роста (натуральная):
Интенсификация рынка: проникновение на новые рынки, расширения присутствия, географическая экспансия
Диверсификация: вертикальная, горизонтальная, попутная.
Межфирменное сотрудничество и кооперация.
Внешнеэкономическая деятельность.
Стратегия стабилизации (наступательно-оборонительная).
Экономия: ревизия затрат, консолидация, оживление.
Сдвиги: уменьшение потерь, возобновление дохода, активизация финансовой деятельности.
Обеспечение постоянства: селективность, балансирование на рынках, финансовая экономия.
Стратегия выживания (оборонительная)
Наряду с базовой и альтернативными стратегиями на предприятиях формируются и реализуются так называемые функциональные и ресурсные субстратегии.
К функциональным субстратегиям относятся стратегии: маркетинговая, научно-исследовательских и экспериментально-внедренческих работ, производственная.
К ресурсным субстратегиям относятся стратегии: кадров и социального развития, технического развития, материально-технического обеспечения, финансовая, организационная, инвестиционная.
Каждая субстратегия содержит:
цели, условия и основные направления деятельности в той или иной сфере, конечные результаты по функциональным субстратегиям или влияние на эти результаты реализации ресурсных субстратегий;
порядок и последовательность (в пространстве и времени) решения задач долгосрочных планов;
совокупность мероприятий, адекватных назначению субстратегии и обеспечивающих достижение поставленной цели.
Субстратегии — составная часть одного целого — общей стратегии развития предприятия. Поэтому их необходимо разрабатывать и реализовывать как взаимосвязанные, взаимообусловленные и согласованные элементы интегрированного комплекса.
Бизнес-план (БП) — письменный документ, в котором изложена сущность и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса и особенности управления им. БП является основанием для осуществления предпринимательской деятельности, необходимой предпосылкой привлечения инвестиций для процесса разработки и реализации предпринимательской идеи, любых инновационно-инвестиционных проектов.
В рыночной системе хозяйствования бизнес-план выполняет две важные и практически значимые функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных деловых людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю (разработка системы управления реализацией предпринимательского проекта). Типовая классификация бизнес-планов:
по сфере бизнеса — производство, строительство, торговля, предоставление платных услуг, посредническая деятельность и т.п.,
по масштабам бизнеса — малый, средний, крупный;
по характеру продукта бизнеса — традиционный, принципиально новый, продукты производственно-технического и потребительского назначения.
Целями разработки бизнес-плана являются:
налаживание коммуникаций между предпринимателем и будущими поставщиками, продавцами и наемными работниками;
проектирование системы управления предполагаемым бизнесом в конкретной сфере деятельности;
своевременное предвидение возможных препятствий и проблем на пути к успеху организации собственного дела;
формирование и развитие управленческих способностей предпринимателя;
проверка убедительности собственной предпринимательской идеи еще до ее практической реализации.
Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную. Начальная стадия обязательна при начинании нового дела; она предусматривает разработку концепции будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности фирмы, формулируются ее миссия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется непосредственная разработка конкретного бизнес-плана.
На содержание и структуру БП существенно влияют: цели разработки БП; аудитория, для которой предназначается БП; сфера и размеры бизнеса; характеристика продукта бизнеса; финансовые возможности предпринимателя.
Бизнес-план содержит такие типовые разделы.
Резюме. Сообщение о намерениях: короткий обзор бизнес-проекта, его ключевых и важных аспектов.
Отрасль, фирма и ее продукция. Текущая ситуация и тенденции развития отрасли; описание продукта; стратегия фирмы; права собственности.
Исследование рынка. Характеристика рынка продукта; целевой Рынок бизнеса; местонахождение фирмы; оценка влияния факторов.
Маркетинг-план. Стратегия маркетинга; ожидаемые объемы продажи.
Производственный план. Основные производственные операции; машины и оборудование; помещения; сырье, материалы, комплектующие изделия.
Организационный план. Форма организации бизнеса; потребность в персонале; владельцы бизнеса, менеджеры; организация управления; кадровая политика.
Оценка рисков. Типы возможных рисков; способы реагирования на угрозы для бизнеса.
Финансовый план. Прибыль и убытки; план движения денежной наличности; плановый баланс; финансовые коэффициенты.
Основные требования к разработке и оформлению БП:
лаконичное раскрытие сущности предпринимательского проекта;
размещение резюме в начале бизнес-плана;
размещение приложений в конце бизнес-плана;
наличие примечаний и ссылок на источники использованной во время разработки бизнес-плана информации.