Системный подход к бизнес плану
Бизнес-план в системе управления развитием организации
Стратегическое развитие организаций
Бизнес-план как часть проекта
Место бизнес-плана в системе управления
Цель, задачи и особенности составления бизнес-плана
Стратегическое развитие организаций
Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, в способности выявлять необходимость изменений, в разработке самой стратегии; в способности воплощать стратегию в жизнь.
С другой стороны, стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов.
Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий.
В качестве методологии стратегического планирования российские ученые склонны считать системный подход во всех аспектах его проявления, однако, в деятельности организации всегда присутствуют несистемные факторы, обусловленные несистемной деятельностью человека в организации. Кроме того, как пишут специалисты в этой области, не существует одного универсального подхода к принятию стратегических решений, направленных на развитие организации.
Иерархическая структура стратегии организации представлена на рисунке 1.1.1, из которого следует, что стратегические проекты, ровно как и стратегические программы и функциональные стратегии (чаще называемые политиками) вытекают из корпоративной стратегии предприятия, то есть представляют собой подсистему общей стратегической системы развития организации.
В рамках отдельно взятых крупных организаций, наблюдается тенденция проникновения стратегического управления на уровень функциональных подразделений. Кроме того, функциональные стратегии формируются как в связи с переходом организаций на бюджетирование, так и в связи с подготовкой к выделению отдельных подразделений из состава организации в рамках аутсорсинга.
В явном виде политики не имеют целевого начала, а могут быть рассмотрены как детализация стратегии организации по выполняемым ею функциям. Поэтому функциональные стратегии носят предписывающий характер. Тем не менее, совокупность функциональных стратегий образует систему, поскольку они, как элементы, связаны между собой, обособлены от внешней среды и
взаимодействуют с ней как нечто целое.
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.
Рис. 1.1.1. Модель структуры стратегии
Как правило, разрабатываются следующие функциональные стратегии:
- • финансовые стратегии, которые заключаются в прогнозировании финансовых результатов деятельности организации и расходовании финансовых ресурсов;
- • стратегии управления персоналом, направленные на эффективное использование такого фактора производства, как труд, во всех его проявлениях (в том числе в виде идей и деятельности);
- • инновационные и инвестиционные стратегии, проявляющиеся в активизации деятельности организации;
- • производственные стратегии как стратегии эффективного использования факторов производства — труда, собственности и капитала;
- • маркетинговые стратегии, которые определяют что производить, где это будет продано и на каких условиях.
В этом же ряду может находиться учетная политика, организационная, структурная, социальная, корпоративная и внешнеторговая политики.
Иногда разрабатываются и другие функциональные стратегии: информатизации, реинжиниринга, безопасности и т.д.
Если организацию рассматривать как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой, из которой она получает ресурсы и в которую затем передает продукты своей жизнедеятельности, то графическая модель структуры политик может выглядеть так. Как это представлено на рисунке 1.1.2.
Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.
Сами стратегии только направляют работников на определенные действия, но действий не содержат. Поэтому вслед за функциональными стратегиями разрабатываются соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации.
Наряду с политиками или, точнее, вместо функциональных стратегий в организациях чаще всего разрабатываются программы и проекты, направленные на достижение стратегических целей и детализирующие функциональные стратегии. Например, кадровая политика организации может включать в свой состав программы
повышения квалификации и проекты по аттестации отдельных категорий работников.
Вошедшее в восьмидесятых годах уходящего столетия в научный оборот словосочетание «целевая комплексная программа», под которым понималась совокупность мероприятий, объединенных общей целью, в настоящее время утратило былое значение.
Всякая программа (по определению) представляет собой план намеченных действий по решению какой-либо проблемы. Программы детализируют выработанные стратегии и определяют не только необходимые действия по достижению обозначенных целей, но и необходимые для этого ресурсы. Программы и стратегии соотносятся как часть и целое, то есть стратегию можно представить системой программ.
Рисунок 1.1.2. Структурная схема детализации корпоративной
стратегии
Чтобы построить модель трансформации стратегии в программы, рассмотрим вначале состав программ.
ю
В структурировании программ могут быть использованы различные способы группировок. Например, возможна классификация программ по таким показателям, как:
- • степень важности (федеральные программы, президентские, региональные, муниципальные);
- • функциональная направленность (экономические программы, социальные, инвестиционные);
- • совокупность отдельных объектов (программы реконструкции памятников, заботы о детях).
По своей сути, любой проект есть какой-либо замысел, воплощенный в форму описания. В определениях проекта обычно фигурируют сформулированные цели и средства их реализации: объекты, документация, мероприятия и всевозможные ресурсы для их выполнения. Под проектом понимается и некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, которые обусловливают способ ее решения. То есть, проект в рамках стратегического управления можно рассматривать как систему реализации стратегии с помощью модели черного ящика, на входе которого находятся результаты анализа внешней и внутренней для организации ситуации, а на выходе — результат достижения стратегических целей.
Однако, следует предостеречь от соблазна любой проект начинать со стадии замысла и определения целей, минуя этап разработки стратегии и ему предшествующие этапы. Поскольку даже с блеском разработанная концепция проекта, сам проект и его реализация могут не дать ожидаемого максимального результата.
При проектном подходе часто прогноз сводится к прогнозу путей решения стоящей перед организацией задачи, для получения требуемого локального результата, а не к прогнозу конечного состояния организации в целом. В отношении выбора целей следует заметить, что он производится из числа возможных целей, а это занижает амбиции работников организации и занижает уровень самих целей. Концепция разработки проекта, как правило, формируется специалистами функциональной направленности, что снижает результативность проекта на всех стадиях его жизненного цикла. Возникают проблемы и в связи с взаимной увязкой нескольких проектов, выполняемых одновременно или имеющих один и тот же объект воздействия.
Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. В этом плане у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода в управление организацией. И, тем не менее, проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой
п
стратегии организации, либо отдельных функциональных стратегий, или отдельных межфункциональных (комплексных) программ.
Дальнейшая детализация (декомпозиция) политик, программ и проектов должна осуществляться, исходя из конкретных задач разработчиков декомпозиции.
Этим стратегическое управление и отличается от
программного или проектного управления.
Конкретизация политик, программ и проектов заключается, как правило, в разработке планов организованных действий, то есть в разработке бизнес-планов и просто планов мероприятий и определении ресурсов, необходимых для их выполнения.
Как и любые планы, планы мероприятий включают в себя цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.
В отношении ресурсов необходимо отметить, что самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такой уникальный вид, как интеллектуальный и деятельностный ресурсы.
Для предприятий малого бизнеса стратегия развития, зачастую, связана с идеей производства или реализации нового товара или новой услуги, для обоснования целесообразности освоения которой необходим план нового бизнеса или бизнес-план. В указанном случае стратегия и бизнес-план могут выступать синонимами.
Как утверждают специалисты, источниками бизнес-идей выступают отзывы потребителей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работников отдела маркетинга (сбыта) или торговых отделов; публикации органов власти, а также результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для реализации которых необходимы инвестиции.
Стратегические бизнес-проекты, содержащие бизнес-идеи и требующие составления бизнес-плана для обоснования целесообразности их реализации, могут быть классифицированы по различным признакам (см. рис. 1.1.3).
Важным этапом в разработке концепции проекта выступает этап определения цели проекта. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и целеполагание основных его участников.
Цели организации (как и любой системы) формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствует рисунок
1.1.4.
Монопроект
Мультипроект
Мегапроект
Социальные
Экономические
Организационные
Технические
Маркетинговые
Информационные
Стратегические
Программные
Функциональные
Долгосрочные
Среднесрочные
Краткосрочные
Рис. 1.1.3. Типология бизнес-проектов
из которого, в частности, следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.
Цели проекта должны быть определены настолько, чтобы они имели ясный смысл, а результаты, получаемые при достижении цели, были бы измеримы при заданных ограничениях и критериях оценки степени их достижения.
Переход от стратегических целей организации к целям проектов, а затем и к целям бизнес-плана, осуществляется методом декомпозиции или каскадирования, как это принято говорить при разработке сбалансированной системы показателей реализации стратегии в целом и стратегических проектов в частности.
Срочность Социально-экономическая ориентация
( > Г-Л
Рис. 1.1.4. Распределение факторов, влияющих на формирование
целей
Системный бизнес-анализ — это инструмент аудита, который позволяет выявить проблемы и запросы бизнес-проекта, а также разработать пути преодоления возникающих трудностей.
“В любой области бизнеса, если рассматривать её внимательно, существуют проблемы, которые можно решить с помощью систематизации. Вопрос только в том, хочет ли видеть их владелец. Если у него есть серьёзная цель — привести свою компанию на какой-то глобальный уровень, — то он будет искать и исправлять эти проблемы”.
Д. Тараненко, выпускник программы «Business Booster»
К бизнес-аналитикам обращаются как молодые, неопытные предприниматели, так и владельцы компаний, которые достигли качественно нового уровня развития и ощутили потребность во внедрении иной политики, инструментов, организационной системы, нежели те, что до применялись до сих пор.
Что представляет собой теория системного бизнес-анализа
Как научное направление бизнес анализ нацелен на изучение требований компании на текущем этапе развития, после определения которых становится возможным выстроить схему необходимых изменений, внедрив которые организация сможет выполнить свои стратегические цели.
Изменения могут касаться любой сферы деятельности предприятия: внутренней, внешней или кадровой политики, структурной организации, стратегии и тактики.
Практика системного бизнес-анализа включает следующие направления.
- Аудит организации. Это направление изучает потребности бизнеса, «узкие места», определяет перспективные точки роста, а затем разрабатывает механизмы решения выявленных проблем. В результате компания получает: общую, но объективную картину положения дел; инструменты для выполнения конкретных задач, которые раньше реализовывались интуитивно; план реинжиниринга, повышающий эффективность существующих или заново сформированных бизнес-процессов.
- Планирование и управление потребностями. Данное направление создаёт в компании процесс планирования запросов, определяя их приоритетность.
- Сбор требований от заинтересованных лиц с помощью различных техник: изучение документов или интерфейсов, интервьюирование, опросы, наблюдения, моделирования.
- Анализ требований подразумевает описание собранных запросов (или формулировку, если собственник затрудняется с детализацией запроса), с декомпозицией, достаточной для реализации на практике.
- Коммуникация потребностей. Этот раздел использует методики объединения заинтересованных лиц вокруг сформулированного плана: все понимают, что, зачем, как делается, кто отвечает за каждый участок или этап.
- Оценка и контроль решений. Системный подход в бизнесе немыслим без мониторинга и корректировки действий. Бизнес-аналитик постоянно взаимодействует с владельцем: консультирует, отслеживает процесс внедрения новых технологий управления, участвует в разработке технической документации и стандартов.
Функции бизнес-аналитиков
Наука бизнес-анализа затрагивает слишком широкий круг проблем, чтобы один человек мог качественно вникнуть в каждую область деятельности бизнеса, поэтому как представители многих научных отраслей бизнес-аналитики предпочитают специализироваться на одном из секторов.
Стратег
В условиях современного рынка стратегические задачи приобретают первостепенное значение. Бизнес-аналитик, занимающийся стратегией, выполняет различные функции:
- анализирует тенденции рыночной ниши;
- выполняет стратегический анализ внутренней и внешней среды, необходимый для качественного стратегического планирования;
- оценивает проекты и направления деятельности компании на предмет финансовой целесообразности;
- просчитывает стратегические альтернативы;
- предлагает инновационные методы и инструменты.
Архитектор (аналитик бизнес-процессов)
Порой чтобы устранить проблемы, выявленные бизнес-аналитиком, компании нужно провести существенные изменения. На этом этапе на помощь руководству приходит специалист, который владеет навыками модернизации (усовершенствования) бизнес-процессов. Системный подход в реорганизации бизнес-процессов позволяет обеспечить целостное видение, синхронизировать все аспекты деятельности организации, направить их на достижение разработанных стратегических целей.
Потребность в бизнес-архитекторах растёт день ото дня, поскольку всё больше собственников понимают, как много зависит от архитектурного фундамента компании и системного анализа бизнес-процессов.
Системный аналитик
Чем отличаются бизнес-аналитик и системный аналитик? Специалисты шутят, что первый имеет 80% знаний по бизнесу и 20% по технологиям, а второй — наоборот. В какой-то степени так оно и есть: бизнес-аналитик формулирует потребности бизнеса, а системный аналитик реализует удовлетворение этих потребностей с помощью IT-технологий.
Инфотехнологии важны, но дороги даже для крупных компаний, поэтому помощь специалиста в подборе действительно эффективных инструментов автоматизации бизнеса существенно экономит затраты предприятия на реорганизацию.
Цели команды аналитиков
Общей целью аналитики является максимальное упрощение работы компании и повышение её эффективности (мы знаем, что эффективность определяется не суммой заработанных денег, а соотношением вложенных усилий и уровнем полученного результата).
Эта глобальная цель достигается через решение промежуточных задач.
- Уменьшение затрат (в том числе, за счёт рационального бизнес-планирования) при соблюдении сроков закрытия проектов. Известно, что любое дополнительное время, затраченное на разработку и внедрение проекта, обходится дороже, чем оплата работ в запланированные сроки: в игру вступают дополнительные расходы, потерянные выгоды, сокращения расходов, не осуществлённые вовремя. Задача аналитика — гарантировать, что несмотря на непредвиденные обстоятельства, приоритетные задачи будут выполнены в срок.
- Составление протокола требований. Внедряемые системные бизнес-технологии призваны максимально удовлетворять потребности пользователей. Поэтому задействованный аналитик должен иметь документацию с полным описанием требований, под которые он разрабатывает проект оснащения компании новыми инструментами.
- Повышение эффективности проектов. Эффективность достигается двумя основными способами: опережение графика внедрения (по крайней мере, обеспечение отсутствия простоев) и профилактика переделок уже внедрённых звеньев. В результате предприятие получает выгоду в виде высвобождающихся ресурсов и не затрачивает человеко-часы на дополнительную работу.
Системный подход к реорганизации бизнеса
Как сделать бизнес системным? В первую очередь, следует понимать, чем системный бизнес отличается от бизнеса традиционного, «интуитивного»:
- традиционный владелец ориентируется на конечные показатели сотрудников и видов деятельности: (сколько вложено, сколько продано и т. д.), это правильный метод, но поверхностный, он не даёт ответов на многие вопросы, не выявляет ошибки, до тех пор, пока они не вырастут до размеров катастрофы; «интуитивный» бизнес допускает только точечное вмешательство, которое можно сравнить с наложением «заплаток» на слабые места;
- системный бизнес сосредоточен на правильном течении процессов, и это позволяет получать прибыль почти автоматически: при правильно выстроенном контроле любые ошибки выявляются в зародыше и притом немедленно.
Правила системного подхода к бизнес-процессам
Здоровый, развивающийся бизнес, имеющий стратегические цели, должен опираться на три основополагающих правила.
- Внедрение новшеств. Реалии современного рынка таковы, что без инноваций компания быстро потеряет свою конкурентоспособность.
- Количественная оценка внедрённых инноваций — понимание уровня инновационной активности и потенциала во многом определяет характер управленческих решений.
- Порядок в бизнес-процессах. Поскольку системный подход понимает предприятие как совокупность взаимосвязанных процессов, руководитель должен помнить, что неполадки в одном процессе могут нарушать другие виды деятельности и влиять на конечный результат.
Принципы системного подхода к бизнесу
Построение системного бизнеса во многом зависит от соблюдения экономических принципов.
- Собственник должен инициировать эффективные действия, а не реализовывать их, смешивая функции владельца и исполнительного директора.
- Создание описание эффективных действий должно сопровождаться их внедрением на постоянной основе (шаблоны, скрипты, прочие регламенты).
- Применение «рычагов» помогает получить лучшие результаты с меньшими затратами: проводить не одиночные испытания от резюме до подписания контракта, а запустить рекрутинговую автоворонку, чтобы к этапу личного интервью оставались только самые перспективные кандидаты; не приглашать клиентов в офис для обстоятельной презентации, а устроить конференцию и т. п.
- Соблюдение порядка действий гарантирует порядок: выполнена фундаментальная работа — нужно её проанализировать, закрепить результат и только затем приступать к работе над деталями. Как пример: нет смысла оснащать свои офисы по последнему слову техники, пока у вас не отлажена надёжная система поставки сырья на производство.
- Фокусировка на критике клиентов: системный бизнес всегда нацелен на удовлетворение потребностей клиента; таким образом, жалобы и замечания служат прекрасным индикатором системных недочётов.
Построение системного бизнеса
Организационная структура состоит из взаимодействия технических, экономических, социально-психологических, административных явлений и элементов.
Системное проектирование бизнеса основано на понимании, что любая организация создаётся для выполнения конкретных задач, следовательно, она должна обладать определёнными функциями, ресурсами, технологиями, носителями или пользователями которых являются наполняющие организацию элементы.
Построение новых или оптимизация уже функционирующих структур основывается на балансе компонентов, так называемой «триаде системного подхода».
- Цели и показатели: первые оправдывают существование предприятия, вторые характеризуют эффективность деятельности, направленной на достижение целей.
- Система деятельности, состоящая из структур, процессов, задач, должна постоянно оцениваться на предмет соответствия поставленным целям.
- Распределение ответственности за достижение запланированных целей должно проводиться согласно установленным в организации принципам, а также сопровождаться наделением соответствующими полномочиями (другими словами, нельзя спрашивать с сотрудника, который не наделён правом отдавать распоряжения, в императивном порядке организовывать мероприятия).
Системный процесс синтеза оргструктуры подразумевает, что данная последовательность выполняется несколько раз, на каждом шаге отдаляясь от центрального руководящего звена к периферийным узлам управления, приобретая всё большую детализацию, пока не превратится в конкретные скрипты, правила, инструкции.
Заключение
Как ни парадоксально, большинство экономических школ России не дают практически никаких полезных навыков: у нас учат экономистов, а не предпринимателей.
“Тренинги и семинары на которых я был до программы Высоцкого, безусловно, давали определённые знания, практическую информацию. Но как её структурировать, как применять для повышения эффективности бизнеса — этому нигде не обучают”.
Д. Тараненко, владелец компании «Сток Опт»
Конечно, рынок полон предложениями консалтинговых компаний, разрабатывающих и внедряющих системные бизнес-решения, однако зачастую это происходит как бы без участия собственника. Инструменты внедряются, процессы отлаживаются, но причинно-следственная связь от руководителя ускользает. А ведь, как мы убедились, развитие бизнеса — это спираль, значит, через какое-то время возникнет потребность снова реорганизовывать бизнес.
Поэтому разумно отдавать предпочтение программам, нацеленным одновременно на преобразование компании и на обучение её собственника.