Сценарные условия для формирования бизнес плана
Сценарное планирование — это следующий этап после сценарного прогнозирования, в результате которого были получены различные варианты событий (сценарии) в условиях неопределенности будущей бизнес-среды. На данном этапе полученные сценарии применяются для составления конкретных планов в качественных и количественных показателях.
Сценарный метод анализа используется для построения сценариев возможного развития компании, а также исследования этих сценариев. Метод используется с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Сценарный метод дает возможность взглянуть на ситуацию с разных точек зрения и оценить последствия и риски при выборе того или иного сценария.
Сценарий – это предположительная последовательность событий, составляющих в целом развитие компании в интересующих менеджера аспектах. В качестве сценарных параметров могут выступать любые внутренние и внешние факторы, в том числе переменные параметры внешней среды и управляющие параметры.
Способность предсказать тенденции развития являются важным преимуществом управления в постоянно изменяющейся бизнес-среде. Сценарный метод фокусирует внимание руководства компании на вероятность тех или иных определенных событий, которые характерны для рыночной экономики. Сценарный метод объединяет различные данные, которые могут быть получены с помощью других методов, как качественных, так и количественных.
Использование такого подхода дает компании определенную гибкость и помогает выработке как стратегических, так и тактических управленческих решений и альтернативных планов деятельности.
При построении сценариев необходимо ответить на три главных вопроса:
- Вероятные проблемы и ограничения могут быть на пути компании в будущем? Как это повлияет на прогноз развития компании?
- Управленческие решения – на сколько они влияют на прогнозируемое будущее компании? Последствия различных альтернатив управленческих решений?
- Тенденции развития бизнеса в различных условиях, какими факторами они определяются?
Сценарное прогнозирование может включать в себя различные сценарии. Обычно выделяют два противоположных сценария:
- Пессимистический сценарий. В данном варианте все факторы отрицательно сказываются на изменении состояния компании. Этот сценарий показывает наихудший вариант развития событий.
- Оптимистический сценарий. Этот сценарий показывает наилучший вариант. В нем все влияющие факторы положительно сказываются на финансово-экономическом состоянии компании.
Наиболее вероятным является сочетание «положительных» и «отрицательных» событий. Поэтому, определяют также наиболее вероятные – «реалистичные» —сценарии. По реалистичным сценариям чаще всего вырабатываются решения и разрабатывается стратегия. В то же время, рассмотрение «противоположных» (оптимистического и пессимистического) вариантов помогает менеджменту определить факторы, которые, в принципе, имеют важное значение для будущего компании.
Сценарное прогнозирование дает возможность использовать несколько вариантов наиболее вероятных сценариев, которые позволят компании быстро переориентироваться в изменяющихся условиях. Оптимальная сценарная модель максимизирует экономические выгоды компании и обеспечивает минимальный уровень риска.
Существуют различные методы управления процессом создания сценариев. Простейшим из них является экспертная модель, когда работа выполняется одним человеком или небольшой группой сотрудников.
Есть несколько критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, сопоставленный со стратегическими целями:
- значимость для принятия решений;
- проверяемость (т.е. возможность проверки несколькими экспертами);
- реалистичность;
- непротиворечивость;
- вариативность – т.е. различные сценарии, отличающиеся друг от друга.
Процесс прогнозирования обычно заканчивается итоговым документом, в котором содержатся подробное описание и объяснение разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития. Указываются и обсуждаются вероятные в будущем проблемные ситуации. Кроме того, результатом сценарного прогнозирования являются рекомендации для принятия решений и описание возможных последствий реализации каждого решения.
Основная цель сценарного планирования — создать систему управления, которая может гибко приспосабливаться к постоянным изменениям, с учетом ресурсов компании и оценкой рисков.
Можно выделить несколько возможных аспектов применения сценарного планирования:
- Стратегическое планирование. Сценарное планирование дает связь между спрогнозированными показателями и стратегией развития компании. Методика сценарного планирования актуальна при стратегическом планировании для определения целей и миссии компании. Она помогает отточить стратегии, составить планы действий на случай неожиданного развития событий и придерживаться правильного направления в действительно важных вопросах.
- Инновации.
- Сценарное обучение, когда необходимо создать предпосылки для изменений.
- Оценка существующего бизнеса.
Задачами сценарного планирования могут выступать:
- Анализ предшествующих периодов;
- Мониторинг внутренних и внешних ключевых факторов;
- SWOT-анализ;
- Проектирование альтернативных сценариев;
- Комбинирование сценариев;
- Оценка конъюнктуры рынка, тенденций;
- Оценка угроз и возможностей стабилизации бизнеса;
- Установка индикаторов достижения целей;
- PEST-анализ и т.д.
Кроме количественных моделей, в сценарном планировании могут применяться такие методы, как анализ намерений, качественные и стохастические модели (кросс-факторный и системный анализ).
В условиях нестабильной экономической ситуации и высокой конкуренции для многих компаний сценарное планирование составляет основу для долгосрочных планов развития.
В результате применения сценарного планирования в компании:
- снижается уровень неопределенности;
- повышается гибкость;
- вырабатываются стратегии и тактики;
- снижаются риски;
- создаются новые бизнес-концепции;
- улучшается качество принимаемых решений.
В каждом конкретном случае схема процесса сценарного прогнозирования и планирования складывается в зависимости от:
- объекта прогнозирования/планирования;
- степени проработки на до-сценарном этапе;
- наличия информационных технологий, включающих обеспечение для реализации эффективных процедур.
Рассмотрим третий значимый фактор – информационные технологии. Возможным решением является программный продукт «WA:Финансист», который предоставляет возможность планирования и бюджетирования с использованием неограниченного количества сценариев.
При этом компания может определить свой «основной сценарий планирования», например, наиболее реалистичный. Можно определить основной сценарий планирования, указать его в учетной политике организации и он будет заполняться в документах автоматически.
Сценарий может действовать в определенный период времени, например, год, квартал, месяц и так далее, и иметь любую дискретность, то есть, делиться на подпериоды (год, полугодие, квартал, месяц, декада, неделя, день).
Сценарное моделирование в «WA: Финансист» возможно также в виде гибкой настройки формирования зависимых оборотов по статьям планирования: для разных сценариев можно прописать различные зависимости (как зависимости по периодам, так и конкретные формулы).
Рисунок 1. Сценарное планирование на примере программного продукта «WA: Финансист».
Если в организации планируется контролировать соответствие бюджетов нижнего уровня бюджетам верхнего уровня – то этот контроль необходимо настроить на уровне сценариев системы. Например, проведенные бюджеты по сценарию «Ежеквартальный» должны быть утверждены до того, как будут утверждены бюджеты по сценарию «Ежемесячный» по тем же статьям и центрам финансовой ответственности.
Кроме сценарного прогнозирования и создания системы стратегического планирования, важной составляющей является контроль реализации стратегического плана. Мощным фактором успешного бизнеса выступает оперативная система мониторинга, направленная на предвидение проблемы и своевременной адаптации компании к предстоящим изменениям. Программный продукт «WA:Финансист» позволяет своевременно отслеживать отклонения фактических показателей от плановых, и вовремя предпринимать управленческие воздействия.
Таким образом, проектирование различных вариантов сценариев, сценарное планирование и оперативный контроль отклонений фактических показателей от плановых, способствуют снижению уровня неопределенности, выработке правильной стратегии и тактики, снижению рисков и улучшению качества принимаемых решений в компании.
Современному предпринимателю необходимо ориентироваться в быстро меняющейся и неустойчивой внешней среде. Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование, и поэтому требующие принятия управленческих решений [1, с. 282].
Принятие любого управленческого решения должно основываться на анализе факторов внешней и внутренней среды фирмы. Принятие решения относительно выбора стратегии развития компании требует особенно тщательного стратегического анализа, так как предприниматель должен принимать решения, которые будут влиять на будущее бизнеса. Этим объясняется огромная роль долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования в современном бизнесе.
Ключевые движущие силы и конкурентоспособность
Процесс стратегического планирования развития предпринимательских структур в условиях неопределенности и турбулентности внешней среды усложняется наличием большого количества движущих сил, определяющих развитие предприятия. При формировании стратегического плана компании необходимо учесть сложный комплекс факторов, начиная с макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических трендов, на которые организация не может непосредственно влиять, заканчивая ближним окружением компании, а также взаимное влияние всех указанных факторов.
Факторы внешней среды, определяющие конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, называются ключевыми движущими силами. Те ключевые движущие силы, развитие которых невозможно предугадать вследствие высокой степени их неопределенности, представляют собой наибольшую трудность при стратегическом планировании. Единичный прогноз ключевых движущих сил будет учитывать лишь одно из возможных их состояний в будущем. Даже когда действительно существует необходимость составления прогнозов – например, для формирования бюджетов − следует помнить, что единичный прогноз – это всего лишь крохотная точка в море вероятностей. Другие же вероятные состояния остаются вне охвата процесса планирования.
Разработка одного варианта стратегического плана, которые не учитывает всех возможных сочетаний ключевых действующих сил, является распространенной причиной потери компанией ключевых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. В то время как внешние факторы развиваются по сценарию, не предвиденному в стратегии компании, требуется время на адаптацию существующего стратегического плана к новому окружению. В этот период многие компании теряют свою конкурентоспособность. Поэтому для решения сложных задач долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования наиболее целесообразно применить сценарный подход.
Сценарный подход при долгосрочном прогнозировании
Сценарный подход объединяет совокупность методов, направленных на построение не одного прогноза будущего состояния предпринимательской среды, а целого ряда альтернативных гипотетических картин развития ключевых факторов. Применительно к предпринимательским структурам «сценарий − это часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего» [2, с. 18]. Согласно другому определению, «в контексте стратегического планирования под сценарием понимают прогноз состояния будущей внешней и внутренней среды при определенной комбинации наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на фирму» [3, с. 87].
Первыми, кто решил испытать метод разработки сценариев применительно к бизнесу, стали Ян Вилсон из General Electric и Пьер Вакк из Royal Dutch/Shell. В начале 1970-х годов команда Вилсона разработала четыре альтернативных будущих состояния для внутреннего рынка США до 1980 гг., Вакк разработал два альтернативных будущих для рынка топлива до 2000 года. Хотя проект по разработке сценариев на GE был закончен раньше, чем на Shell, именно Пьер Вакк сделал применение сценариев популярной практикой в бизнесе. Вакк сумел предугадать энергетический кризис середины 1970-х годов. Как рассказывает другой специалист по сценарному планированию, Питер Шварц, из всех крупных нефтяных компаний только Shell была готова к таким переменам. В течение последующих лет она, будучи из одной из слабых среди «семи сестер» – семи крупнейших глобальных нефтяных компаний, превратилась в одну из двух крупнейших и, вероятно, самую доходную.
После успеха Shell, сценариями заинтересовались другие специалисты по планированию. Среди тех, кто внес большой вклад в разработку и популяризацию сценарных методов, можно назвать уже упомянутых Яна Вилсона и Питера Шварца, а также Пола Шомейкера, Ван дер Хейдена, Мишеля Годе и Теодора Гордона.
Этапы прогнозирования
Прогнозирование на основе сценарного анализа должно происходить в несколько этапов:
1) анализ факторов внешней среды компании;
2) выделение из них ключевых движущих сил, влияние которых определяет развитие компании;
3) построение логически обоснованных непротиворечивых сценариев на основе комбинаций ключевых движущих сил;
4) описание логики каждого из сценариев, выделение наиболее вероятных из них;
5) включение в плановые и программные документы ряда наиболее вероятных сценариев, с планом действий для каждого из них и оценкой эффективности;
6) построение систем мониторинга наступления определенного сценария;
7) контроль реализации планов.
Что препятствует распространению сценарных методов прогнозирования?
Несмотря на удачные примеры сценарного планирования в мире, на российских предприятиях эта практика пока развита слабо. Можно выделить причины, препятствующие широкому распространению сценарных методов прогнозирования и планирования в организациях.
Во-первых, большие финансовые затраты. Создание сценариев требует привлечения рабочих групп. Каждая рабочая группа должна состоять из специально отобранных экспертов, обладающих необходимой квалификацией, определенным складом ума и достаточным количеством времени. Royal Dutch/Shell – одна из немногих компаний, способных позволить себе содержать в штате специалистов по сценариям и заниматься сценарным планированием на постоянной основе. Процесс построения сценариев может занимать от 50 до 100% времени экспертов рабочей группы на период до полугода [4]. Привлечение сторонних консультантов будет стоить дополнительных средств. Не каждая компания способна позволить себе такие затраты.
Во-вторых, наличие барьеров в восприятии лиц, принимающих управленческие решения: наличие множества сценариев может не только не упростить процесс принятия решений, а наоборот усложнить и отвлечь от изначальной цели. Новый инструмент планирования требует нового способа мышления.
В-третьих, культурные и психологические барьеры. Как отмечал Ян Вилсон, культура планирования в большинстве компаний до сих пор остается основанной на единичном прогнозе [5].
Ключом к решению проблемы дороговизны сценарного процесса могут стать компьютерные технологии. Разумеется, ни один компьютер не сможет заменить интеллект и опыт экспертов, однако в состоянии упростить и удешевить обработку тех знаний, которые привносят эксперты. То есть сценарный метод нуждается в инструментах, которые позволили бы сократить временные затраты. Должны быть разработаны способы автоматизации сценарного процесса.
Зачастую, слишком много времени и сил уходит на составление сценариев, и недостаточно – на формирование планов на их основе. Для того, чтобы затраты, произведенные на формирование сценариев, не были напрасны, особое внимание следует уделить их анализу и внедрению в бизнес-планирование. Как отмечал Питер Шварц, «конечный результат − это не аккуратная картинка будущего, а принятие лучших решений относительно будущего» [6, с. 27]. Именно поэтому особое внимание стоит уделять связи между сценариями и стратегиями.
Практическое использование сценарного прогнозирования
Связь сценарного прогнозирования и стратегического планирования выражается в том, что на основе разработанных сценариев формируются бизнес-стратегии. В таком случае принимается не один, а несколько стратегических планов, каждый из которых соответствует определенному сценарию развития. Конечная цель этого процесса − разработка нескольких стратегий, которые охватывали бы достаточно широкий спектр условий ведения бизнеса.
Зачастую, управленцы, потратив большие средства на построение сценариев, не делают из них выводов и не берут их в расчет при дальнейшей работе. Во многом применению сценариев в практике бизнес-планирования мешают особенности восприятия менеджеров. Специалисты по сценариям сталкиваются с тем, что многие менеджеры воспринимают сценарии как помеху для своей работы, сбивающую с толку и мешающую сделать единственно правильный выбор. Однако управленческое решение, которое оказывается эффективным в одном сценарии, для другого не будет оптимальным. Для преодоления такого барьера необходимо активное вовлечение менеджеров в сценарный процесс, который сам по себе является активным инструментом обучения. Менеджеры получат возможность научаться думать о будущем с позиций нескольких возможных альтернатив, тем самым повышая эффективность своих решений в условиях неопределенности.
Выводы
Таким образом, сценарный метод способен значительно повысить эффективность стратегического планирования путем реализации принципа последовательного разрешения неопределенности. При использовании сценарного метода особое внимание следует уделить привлечению в процесс лиц, принимающих управленческие решения, с целью преодоления барьеров мышления среди менеджеров. Результаты сценарного процесса должны быть применены для формирования стратегий компании. Только в этом случае сценарии будут приносить прибыль в долгосрочной перспективе, которая покроет издержки на их разработку.
Любое коммерческое мероприятие принято начинать с бизнес-плана. Он нужен и тем, у кого вы собираетесь просить деньги на реализацию проекта (банкирам и инвесторам), и вашим сотрудникам, и Вам самим, чтобы тщательно проанализировать свои идеи и проверить их на реалистичность.
Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса. Он анализирует все проблемы, с которыми может столкнуться предприятие, а также определяет способы их решения. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос – стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно прибыль.
Бизнес-план – это не абстрактные мысли и не предположения. Это конкретный план действий, основанный на прогнозах, расчетах и экономических оценках. В нем отражена идея бизнеса, его модель. Он может быть по разному оформлен, но он должен быть планом, выполнение которого позволит получить прибыль, ради чего собственно и начинается любой бизнес.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ БИЗНЕС — ПЛАНА
Бизнес-план служит трем основным целям:
— он дает банкиру возможность понять, сколько процентов можно с Вас взять, на какой срок стоит давать Вам деньги;
— он даёт инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект;
— он служит источником информации для лиц, непосредственно реализующих проект.
Большинство бизнес-планов разрабатывается для привлечения инвесторов или же для получения кредитов. Поэтому важнейшим критерием при составлении бизнес-плана является его доступность, понятность изложения, чтобы инвестор или сотрудник банка, не являющийся специалистом в конкретной области, смог без труда понять перспективность проекта.
Целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Правильно составленный бизнес-план показывает перспективу развития фирмы и составлять его рекомендуется на 3 — 5 лет вперед.
Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:
— определить конкретные направления деятельности фирмы;
— сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
— определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
— выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;
— оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
— выявить соответствие имеющихся у фирмы кадров, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
— определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.
Бизнес-идея
В основе любого плана лежит бизнес-идея — общее представление о том, чем следует заняться. Бизнес-идея — это только самое начало пути к бизнес-плану, но успех бизнеса очень сильно зависит от правильного выбора бизнес-идеи. Только очень опытный и грамотный бизнесмен может сделать прибыльным бизнес, основанный практически на любой бизнес-идее. Новичку же очень важно выбрать успешную бизнес-идею.
Успешной в первую очередь надо признать бизнес-идею, которая находит незанятую нишу на рынке, является оригинальной. Она должна соответствовать следующим требованиям:
— покупатель должен нуждаться в вашем товаре или услуге, если покупателю товар не нужен – бизнеса нет;
— покупатели должны быть готовы заплатить вашу цену товара;
— необходимо считаться с тем, что люди резко не меняют своих привычек, поэтому успешная бизнес-идея не должна быть «излишне» оригинальной.
Основные виды бизнес — планов
Все виды бизнес-планов можно сгруппировать в четыре основные категории:
1. Бизнес-план инвестиционного проекта. Он предполагает, что вы будете вкладывать деньги, поэтому особое внимание следует уделить сроку окупаемости инвестиций и определению показателей доходности.
2. Внутренний бизнес-план предприятия. Он разрабатывается сроком на один год для осуществления контроля над действующим предприятием. Особое внимание уделяется прогнозам показателей сбыта продукции. Внутренний бизнес-план или производственный ежемесячно обновляется с учетом реальных данных, полученных в процессе работы фирмы.
3. Бизнес-план развития компании. Он отражает основные направления, в которых развивается фирма, и в идеале он должен составляться ежегодно. В частном случае это может быть освоение новых рынков сбыта, запуск новой продукции или техническое перевооружение.
4. Антикризисный бизнес-план. Он направлен не на развитие бизнеса, а на его спасение. В процессе его реализации предприятие может полностью поменять свой профиль. Одной из причин этого могут быть перемены на рынке, когда продукция предприятия теряет спрос и требуется быстрый переход на выпуск нового товара.
СТРУКТУРА БИЗНЕС — ПЛАНА
Полный объем бизнес-плана обычно занимает 40 — 50 страниц и требует 250 — 300 часов на разработку. В последние годы, на этапе поиска партнера или инвестора стал применяться сжатый вариант объемом 4 — 10 страниц, который, в случае заинтересованности, дополняется полным документом.
На данный момент не существует определенных методик подготовки бизнес-плана, однако, в соответствии со стандартами UNIDO, общая структура бизнес-плана, должна придерживаться следующих основных разделов.
1. Резюме. Находится в начале документа и служит для краткого отражения основных идей и параметров бизнес-плана. Писать же его следует в последнюю очередь. От резюме зависит будут ли читать инвесторы весь бизнес-план или нет. Поэтому пишите резюме ярко, броско, опишите в красочных выражениях, какие выгоды получат инвесторы, если они возьмутся за финансирование вашего бизнес-плана.
2. Титульный лист бизнес-плана. Чем профессиональней он составлен, тем лучшее впечатление произведет и сам проект. Специалист, работающий с бизнес-планами регулярно, сразу увидит качество оформления. На титульном листе должны присутствовать:
— наименование предприятия;
— срок, на который составлен бизнес-план;
— ФИО и должность составителя;
— координаты и контактные данные компании;
— дата составления бизнес-плана.
3. Меморандум о конфиденциальности. Он призван защитить авторские права разработчиков на данный бизнес-план и может быть размещен на титульном листе, если он достаточно краткий, или наследующей за титульным листом странице. В нем содержится напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора. В нем может быть запрет на копирование всего бизнес-плана или отдельных его частей, на передачу его третьим лицам. Также в нем может содержаться требование о возврате бизнес-плана автору, если он не вызвал интереса.
4. Оглавление бизнес-плана. Для удобства чтения необходимо разбить бизнес-план на основные разделы. С помощью оглавления, каждому читающему будет просто сразу найти интересующий его раздел.
5. Цель предлагаемого проекта. Этот раздел бизнес-плана должен содержать:
— описание тех товаров или услуг, которые Вы хотите предложить Вашим будущим покупателям, и ради производства которых задумывается весь проект;
— примерную оценку той цены, по которой должен будет продаваться Ваш товар;
— оценку затрат, которые потребует производство товара;
— примерную величину прибыли, которую будет приносить каждая единица товара;
— организацию сервиса Вашего товара, если это техническое изделие.
При разработке этого раздела бизнес-плана описывается наиподробнейшим образом производимая предприятием продукция или услуга. Необходимо указать наименование продукции, ее отличительные черты, конкурентоспособность, степень готовности к производству, безопасность, экологичность, а также концепцию ценообразования.
6. Анализ и оценка рынка сбыта. Этот раздел бизнес-плана должен содержать:
— описание потребителей продукции и услуг;
— размер рынка и возможные тенденции его развития;
— оценку конкурентов;
— оценку собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
Изучение конкурентов — сложный и кропотливый этап составления бизнес-плана. Необходимо внимательно изучить и оценить все нюансы работы ваших конкурентов. Понять специфику работы в данной сфере и реализовать в своем бизнесе все лучшее, что почерпнули у конкурентов.
7. План маркетинга. Задачей маркетинга является определить потребительские качества товара и придумать, как подать это все клиентам. Информация раздела должна убедить потенциального потребителя бизнес-плана в существовании рынка сбыта для предмета планирования и способности лиц, реализующих проект, его продавать. В этом разделе бизнес-плана надо описать:
— как Вы собираетесь продавать свой товар – через собственные фирменные магазины или через оптовые организации;
— как будите определять цены на свои товары;
— какой уровень прибыльности на вложенные средства собираетесь реализовать;
— как будите организовывать рекламу и сколько собираетесь на это выделить;
— как будите добиваться постоянного роста продаж – за счет расширения района сбыта, или за счет поиска новых форм привлечения покупателей;
— как будите организовывать службу сервиса, и сколько на это Вам потребуется средств;
— как будите добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности;
— сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в тех странах, где вы собираетесь их продавать.
8. План производства. В этом разделе бизнес-плана должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, рабочим персоналом. В этом разделе должны найти отражение вопросы, каким образом и в какие сроки может быть увеличен или сокращен объем выпуска продукции. Полезным элементом в этом разделе бизнес-плана будет схема потоков на предприятии: откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующие изделия; в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию и как эта продукция будет поставляться с предприятия. Особое внимание уделите контролю за всем, что связано с производством.
9. Организационный план. В этом разделе бизнес-плана отражают все организационные связи с партнерами, учредителями и обосновывают организацию производственной деятельности. В нём должны быть отражены:
— организационно-правовая форма собственности фирмы;
— организационная структура фирмы;
— распределение обязанностей;
— сведения о партнерах;
— описание внешней среды бизнеса;
— трудовые ресурсы фирмы;
— сведения о членах руководящего состава.
10. Финансовый план. Этот раздел бизнес-плана должен обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Задача финансового плана — доказать эффективность проекта на всем периоде реализации. При его составлении следует давать прогноз с разбивкой не по годам, а помесячно. Если же окупаемость проекта планируется на несколько лет, то первый год следует показать с помесячной разбивкой, а последующие – поквартально. При этом необходимо четко отметить точку «возврата» — начало отдачи вложенных средств и планируемый срок полного возврата инвестиций. Этот раздел бизнес-плана должен содержать:
— план доходов и расходов;
— план денежных поступлений и выплат;
— сводный баланс активов и пассивов фирмы;
— график достижения безубыточности;
— стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование);
— оценка риска и страхование.
11. Приложения. В этот заключительный раздел бизнес-плана могут быть внесены все документы, которые не являются предметом планирования, но на которые ссылаются в остальных разделах:
— копии контрактов, лицензии и тому подобное;
— копии документов, из которых взяты исходные данные;
— прейскуранты поставщиков;
— таблицы расчетов финансовых показателей, не вошедшие в основные разделы.
Профессиональный бизнес план — это именно то, с чего начинается любой успешный бизнес-проект.
ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС — ПЛАНА
Разработку бизнес-плана проводят в несколько этапов:
Подготовительный этап. На этом этапе определяют цели создания документа, его назначение, сроки, ответственных исполнителей разделов, необходимость привлечения специалистов из других организаций, график работы, бюджет.
Подготовительный этап можно разбить на ряд шагов:
— определение целей написания бизнес-плана;
— определение источников информации;
— точное определение целевых читателей;
— установление общей структуры документа.
Этап разработки бизнес-плана по разделам, их компановка и сведение в единый взаимосвязанный документ. Второй этап также можно разбить на ряд шагов:
— сбор информации;
— непосредственное написание бизнес-плана.
Перед тем как заниматься составлением бизнес-плана, необходимо собрать всю нужную информацию. Имея необходимую информацию, руководитель проекта еще до составления делового плана может оценить жизнеспособность самой концепции нового проекта.
Нужные данные можно получить, обратившись в соответствующие организации, или провести собственные исследования. Источником информации могут быть публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты, статьи в научных журналах, интернет- информация.
Второй шаг рекомендуется выполнять при непосредственном участии будущих исполнителей проекта (инициаторов его написания). Это необходимо для того, чтобы предприниматель имел более системное и полное представление о слабых и сильных сторонах своей организации, основных направлениях ее деятельности, реальных шансах воплотить данный бизнес-план в жизнь.
Этап обсуждения бизнес-плана. Руководители, ведущие специалисты структурных подразделений предприятия, консультанты сторонних организаций и авторы разделов изучают и обобщают все отзывы и по каждому обоснованному замечанию, готовят аргументированное заключение. После совместного обсуждения проект бизнес-плана дорабатывают, обсуждают повторно и принимают решение о его дальнейшей корректировке, либо