Розничный бизнес в банке и планы

Тенденции развития розничного бизнеса в современной банковской системе

Розничный бизнес – новый тип организации банковской деятельности, опирающейся на клиенто ориентированную инновационную стратегию банков и охватывает сегмент клиентов ритейла (физических лиц, СПД и незначительную часть юридических лиц). Современная ситуация в деятельности финансового рынка характеризуется значительным перераспределением в банковском секторе. А также усилением процесса жесткой конкуренции, продолжением снижения чистой процентной маржи банковских операций, усилением контроля со стороны ЦБ, изменением стратегии банков в продвижении на финансовом рынке и повышении прибыльности деятельности.

Современная ситуация на финансовом рынке определила необходимость изменения стратегии коммерческих банков с усилением специализации на развитие розничного бизнеса и повышения эффективности деятельности розничного бизнеса, определило тенденции развития ритейла:

1. внедрение клиенториентированной стратегии с помощью построения и поддержки длительных отношений с клиентами и клиентскими сегментами. Цель CRM: повышение эффективности деятельности клиентских и взаимосвязанных служб банковских структур в реализации наиболее важных процессов по содержанию, развития, привлечения клиентов. А также процессов, связанных с управлением кредитным портфелем;

2. сегментация и аллокация клиентских портфелей, глубокий анализ потребностей и мотивов поведения, возможностей каждого сегмента клиентов дают возможность смоделировать бизнес-процессы. Которые обеспечат необходимый уровень банковских продуктов по функциональности и стоимости, качества обслуживания. А также позволят разработать программы, соответствующие ожиданиям целевых клиентских сегментов;

3. расширение и активное продвижение прибыльных операций: комиссионные доходы за расчетно-кассовое обслуживание, агентские доходы от страховых компаний, доходы от внедрения единых банкоматных сетей (особенно при наличии собственного процессингового центра). А также потребительское кредитование, расширение операций с минимальными валютными рисками, введение пакетных продуктов , активное привлечение дешевых ресурсов на внутреннем рынке;

4. максимальное снижение затрат на обслуживание розничных клиентов: снижение себестоимости банковских продуктов за счет улучшения технической базы, совершенствование организации банковской деятельности, условий труда.  А также развитие и продвижение альтернативных каналов продаж (контакт-центры, банкоматы, телефон-банкинг, интернет-банкинг, терминалы), перевод обслуживания клиентов по стандартным продуктам в зоны самообслуживания. Деятельность по совершенствованию системы управления рисками;

Далее:

5. изменение организации по обслуживанию и сопровождению клиентов: изменение формата отделений от полнофункциональных к зонам самообслуживания, централизация процессов на уровень ГБ со дня принятия решения по кредитным процедурами, работа с просроченной задолженностью.  А также ведение отчетности и бухгалтерского сопровождения операций, создания архивов клиентских дел, распределение фронтибек- офиса по всей вертикали управления банком, оптимизация размещения отделений и улучшения банковской розничной инфраструктуры. Ориентация технологической службы банка на создание и оптимизацию продуктовых технологий и бизнес-процессов;

6. внедрение IT-технологий, формирование единой ИТ-платформы, которая консолидирует автоматизацию сервиса, маркетинга, продаж. CRM IT- технология должна обеспечить сбор, анализ. А также систематизацию необходимых данных о клиенте, на их основании проанализировать и спрогнозировать дальнейшую работу с клиентом, а также обеспечить упрощение контактов с клиентом;

7. повышение требований к персоналу банков: обучение (тренинги профессиональные, коммуникационные, психологические). А также изменение функционала сотрудников отделений, мотивация сотрудников в зависимости от достигнутых целей;

8. эффективная система бизнес-планирования, которая используется как средство управления и позволяет установить текущие задачи на определенный период. Установить приоритеты и определить методы организации работы.

Итак, развитие розничного бизнеса является одним из приоритетных направлений в деятельности коммерческих банков

Вышеуказанные направления развития ритейла обеспечивают повышение качества обслуживания, более полно удовлетворяют потребности клиентов. Обеспечивают прибыльность деятельности ритейла. Изменился подход банков в работе с клиентами: ценовая конкуренция не является доминирующей. Как показывает опыт работы банков, ценовая конкуренция в долгосрочном периоде не является эффективным способом удержания и привлечения клиентов. Более рациональным для повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности банков через дифференциацию продуктов. Диверсификацию каналов продаж, сегментацию и аллокации рынков. А также качественное обслуживание, наличие дистанционного управления услугами и счетами. Разработку продуктового ряда с учетом дифференциации потребностей различных целевых групп при сохранении конкурентоспособных цен.

Источник

Вопросы
к гос. экзамену по дисциплине «Розничный
бизнес в банковской сфере»

Розничный
бизнес

– самостоятельное направление банковской
деятельности, связанное с предоставлением
стандартизированных услуг массовому
потребителю.

В отличие
от корпоративного бизнеса розничный
бизнес позволяет устанавливать
персональные отношения и реализовывать
концепцию «менеджер-клиент».

3 Варианта организации розничного банковского бизнеса:

  • создание
    самостоятельного независимого банка,
    основным и единственным направлением
    деятельности которого является розничный
    бизнес;

  • организованное
    выделение розничного бизнеса в структуре
    универсального банка как обособленного
    самостоятельного направления банковской
    деятельности;

  • полное
    организованное обособление розничного
    бизнеса и создание дочернего розничного
    банка в рамках банковской группы
    (холдинга).

Независимо от
организационного оформления, розничный
банковский бизнес должен включать в
себя следующие элементы:

1.
устойчивый и дифференцированный
продуктный ряд, который может мобильно
меняться в соответствии с потребностями
различных групп клиентов;

2.
широкие розничные сети, обеспечивающие
возможность оказания любой из предлагаемых
банком услуг в непосредственной близости
к потребителю;

3.
корпоративные (деловые) связи с другими
организациями, оказывающими финансовые
услуги частным лицам;

4.
рыночная стратегия, основанная на
изучении потребностей клиентов в
финансовых услугах, динамики рынка и
перспективы их развития;

5.
эффективные технологии банковского
бизнеса и управления, позволяющие
оценить рентабельность отдельных
банковских продуктов, групп клиентов
и рыночных сегментов и принимать
оперативные решения в ответ на изменение
рыночной ситуации.

Продуктный ряд
розничного бизнеса базируется на
глубоком изучении потребностей клиентов
в финансовых услугах и включает
комплексные продукты, максимально
удовлетворяющие эти потребности.

Стратегия развития
розничного бизнеса

– это программа его действий, направленных
на формирование и удержание долговременных
конкурентных преимуществ на рынке услуг
для населения. Стратегия должна
разрабатываться и реализовываться
таким образом, чтобы банк имел возможность
достигать и удерживать определенное
конкурентное преимущество на рынке и
формировать такой набор услуг, который
позволял бы ему быть узнаваемым среди
огромного количества конкурентов и
постоянно наращивать объемы продаж
своих услуг.

Розничный бизнес
ориентирован, главным образом, на
внутренний рынок (национальный рынок),
его особенности и закономерности
развития. Корпоративный бизнес более
глобален и ориентирован на банковский
продукт и его модификации.

Разная ориентация
банковского бизнеса (на клиента и
банковский продукт) предопределяет
необходимость формирования двух разных
стратегий. Разработка стратегии
обеспечивает общее видение целей,
которыми банк занимается в рознице.

Цели:

— повышение
прибыльности;

— привлечение большего
числа клиентов;

— завоевание позиций
лидера рынка.

Две основные
стратегии проникновения на рынок
розничных банковских услуг
:

1.
построение собственного розничного
бизнеса с нуля;

2.
приобретение банка, который уже имеет
широкую сеть региональных подразделений,
занимающихся розничным обслуживанием
клиентом;

На характер стратегии
и ее разработки накладывают определенный
отпечаток направления и сферы деятельности
коммерческого банка.

По классическому
подходу М. Портера выделяют три типа
банковских стратегий
:

1.
Стратегия
лидерства по издержкам.
Здесь основная цель деятельности банка
– сокращение издержек при предоставлении
банковских услуг за счет эффекта
масштаба. В розничной сфере этого можно
достичь при обслуживании корпоративных
клиентов, осуществляя массовое агрессивное
привлечение клиентов. В рамках этой
стратегии для банка большое значение
имеет постоянное наращивание клиентской
базы, увеличение объемов реализации
услуг для постоянных клиентов, расширение
спектра предоставляемых услуг. Это
предполагает принятие соответствующих
решений в отношении построения сбытовой
сети, формирование продуктного ряда, а
также привлечение и постоянное удержание
внимания клиентов.

В результате этого
сбытовая сеть такого банка, реализующего
эту стратегию, включает несколько
уровней:

— филиалы и отделения
банков;

— удаленные рабочие
места (представительства банков в
торговых точках);

— система дистанционного
банковского обслуживания (банкоматы,
инфокиоски, платежные терминалы).

Основная проблема
при реализации данной стратегии –
возможное сокращение качества
предоставляемых услуг. Снижение издержек
зачастую происходит за счет привлечения
неквалифицированного персонала и за
счет экономии на каналах сбыта услуг.

2.
Стратегия
дифференциации.
Эта стратегия заключается в формировании
лояльности большого числа клиентов и
их приверженности определенному
банковскому бренду. Для банков, реализующих
эту стратегию, важнее не формально
наращивать клиентскую базу, а предоставлять
более качественные, чаще уникальные
услуги, в максимальной степени
соответствующие высоким и разнообразным
потребностям клиентов. Уровни могут
быть такими же. Продвижение банковских
продуктов в этой стратегии осуществляется
целенаправленно, а не массово.

3.
Стратегия
фокусирования.
Эта стратегия не нашла распространения
на рынке.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #

    29.02.20169.98 Mб32Режущий инструмент (конспект).pdf

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #

Источник

  • Бизнес идеи
  • Что такое розничный бизнес? Понятие

Собственный бизнес – это отличный, но весьма рискованный способ зарабатывать на жизнь. Будучи предпринимателем, вовсе не обязательно производить товар, можно только закупать его и реализовывать в удобной точке. Розничный бизнес – это идеальный вариант для тех, кто желает просто торговать в своем районе.

К сожалению, существует небольшое ограничение. Реализовывать продукцию можно лишь для личного использования потребителей. Иными словами, розничная торговля исключает оптовые поставки.

розничный бизнес

Правильный вид бизнеса как залог успеха

Розничный бизнес, как и любой другой, будет рентабельным только в случае грамотного ведения. Бизнес – это очень серьезно. Подходить к такому делу легкомысленно нельзя, а думать следует еще на этапе составления соответствующего бизнес-плана. Прежде всего, нужно определиться с тем, как именно реализовывать различный товар, ведь существует немало способов:

  • Долговременная торговая точка. Это идеальный вариант для людей с хорошим капиталом и амбициозными планами. Однако совсем не обязательно строить магазин или целый торговый центр. Достаточно арендовать помещение, поставить небольшой фургончик или установить торговую палатку. То, что точка долговременная, не означает, что она обязана быть не мобильной. Таким образом, розничный бизнес может развиваться даже с небольшого фургона на колесах
  • Мобильная торговая точка. Интересный вариант для тех, чей бизнес-проект не предусматривает полноценного магазина. В большинстве случаев это торговля по домам. Агенты активных продаж будут предлагать продукцию прямо у двери потенциального покупателя. Несмотря на кажущуюся простоту, это весьма сложный вариант. Начинать торговлю с него, если ранее не было опыта, явно не стоит. В первые несколько месяцев такой вариант совершенно нерентабелен.
  • Отдел посылочной торговли. Название совершенно не отражает суть такого бизнеса. Посылочная торговля – это обеспечение потребителей расходными материалами без прямого контакта. Сюда относят регулярные поставки бумаги для офисных принтеров, чистой кулерной воды, канцелярских принадлежностей и всего того, что необходимо каждый день покупателю. Торговля барьерная, ведь покупатель и продавец не контактируют лицом к лицу. Товар доставляется курьерской службой или почтой.
  • Виртуальный магазин. Самый недооцененный и наиболее рентабельный вид. Розничный бизнес, который ведется при помощи интернет-магазина, требует самых минимальных вложений. Средства идут не на открытие точки, а на создание сайта, его оформление и рекламную компанию. Серьезные бизнесмены консервативны и относятся к данному виду с изрядной долей скепсиса, что уже дает начинающему предпринимателю хороший шанс занять свое место в рынке. В странах СНГ этот тип торговли только начинает становиться популярным. Кроме того, тут существует хороший потенциал для инноваций.

бизнес розничная торговля

Правильный выбор вида бизнеса дает предпринимателю уверенный старт, но все же этого недостаточно.

Продукция бывает разной

Не менее важно при разработке проекта уделить достаточно внимания анализу продаваемой продукции. Дело в том, что все торговые точки имеют классификацию, в основе которой лежит сам реализуемый товар, что также должен предусматривать бизнес-план розничной торговой точки:

  • Специальная продукция. В этом случае предприниматель сосредотачивает свои усилия на продаже одного вида товаров. Например, хлебобулочные изделия. А приобрести в таком магазине тостер нельзя.
  • Узкоспециальная продукция. Еще более ограниченный вид товара. Такой магазин продает лишь определенную узкую категорию. Например, рыболовный магазин. Тут можно найти только то, что нужно для рыбалки.
  • Комбинированная продукция. Этот оригинальный вид позволяет создавать привлекательные торговые точки. Предприниматель нацеливается на определенную аудиторию потребителей и продает все, что ей интересно. Как правило, аудиторию распределяют по гендерному признаку. Товары для мужчин или для девушек – это самые частые примеры.
  • Универсальная продукция. Конкретной категории нет. Идеальное решение для создания комиссионного магазина или магазина оригинальных подарочных мелочей. Эта же категория подходит и к интернет-магазинам.

бизнес план розничной

Особенности розничной торговли

Такой бизнес как розничная торговля, обладает несколькими весьма интересными особенностями:

  • Товар не для перепродажи. Предприниматель должен сделать все, чтобы его товар использовали в личных целях.
  • Работа там, где удобно. Предприниматель сам выбирает подходящую территорию или вовсе ее не имеет.
  • Демократичная наценка. Наценка на продукцию должна быть невысокой. Около 25 %.
  • Широкий выбор. Огромное количество продукции, которой можно торговать.

банки розничный бизнес

Во главе всего – преимущества!

Каждый вид предпринимательской деятельности содержит преимущества, которые выделяют его среди других. Торговля в розницу дает их предпринимателю целый ряд:

  • Сниженный порог вхождения в рынок.
  • Сравнительно небольшие затраты.
  • Быстрая окупаемость при отсутствии управленческих ошибок.
  • Возможность быстрой адаптации к динамичным условиям рынка.
  • Большой выбор товаров для продажи.
  • Низкая конкуренция в молодых видах розничного бизнеса.

Банки – не исключение

Отдельным видом розничного бизнеса является банковский розничный бизнес. Банк, в отличие от предпринимателя, не занимается торговлей товарами. Скорее, банк продает свои услуги. Коммерческие банки обладают огромным потенциалом как для физических, так и для юридических лиц. Прежде всего, это объясняется постепенным отказом от индивидуальных предложений. На смену им приходят совершенно стандартные договоры, которые имеются в каждом порядочном банке.

розничный банковский бизнес

Капитализм располагает к стандартизации, что позволяет банкам создать постоянный источник пассивных поступлений денежных ресурсов. Граждане и организации для банков — прежде всего, постоянные поставщики финансовых средств. Необходимость в индивидуальном подходе отпала. Дебетовые и кредитные карточки, потребительские кредиты и даже ипотечное кредитование – все это и есть предмет розничной торговли в банках.

Банковский подход к делу

Бизнес – это движение, особенно если его ведут банки. Розничный бизнес в банках всегда динамичен, ведь к нему есть несколько применяемых подходов:

  • Стратегия активного маркетинга — банк всегда разрабатывает новые методы и способы продвижения своих услуг.
  • Технологическое разделение — для банков важно подразделять услуги на соответствующие технические операции.
  • Организационная политика. Организация продаж стоит далеко не на последнем месте. Она постоянно совершенствуется и всегда упирается на самые современные технологии, доступные в данном регионе.

Каждый коммерческий банк использует все три подхода сразу, ведь только так он может сохранять свои позиции на рынке.

Источник

Статья посвящена проблемам развития розничного бизнеса банка, вопросам оперативного управления
розничными продажами, взаимодействия головного офиса банка и филиалов. Безусловный интерес
у читателей вызовут конкретные методические рекомендации автора статьи по формированию системы
отчетности филиалов перед головным офисом банка, по системе планирования и контроля выполнения
плана продаж по продуктам и объектам сети банка.

Темпы прироста кредитов физическим лицам, по данным Банка России, по-прежнему демонстрируют высокую динамику — ежемесячный прирост с апреля по июнь 2007 г. составляет более 4%, опережая темпы роста корпоративного кредитного портфеля. В целом объем кредитов населению с учетом просроченной задолженности в совокупном кредитном портфеле достиг 22,5% и составил на начало июня 2007 г. 2434,3 млрд рублей.

При развитии розничного бизнеса перед многими банками сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов не выстроена, у сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиа-
лах и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30–50%.

Система оперативного управления розничными продажами из головного офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Необходимо также проводить мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.

Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направ-лениях розничного кредитования — нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача — повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.

Необходимыми условиями достижения вышеперечисленных целей являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная (справедливая) для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.

Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: корпоративный канал (предприятия-партнеры, предприятия-«зарплатники», партнерский клуб) и открытый рынок (прямые продажи, выносные точки продаж и т.п.)

Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя:

1) оптимизацию розничного блока в головном офисе и создание розничной инфраструктуры в филиалах банка (включая нормирование персонала);

2) определение продуктов-локомотивов для продаж и разделение этих продуктов на продукты прямых продаж
и продукты партнерских продаж;

3) изменение процедур принятия решений по розничным кредитам;

4) порядок установления в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;

5) эффективную работу с просроченной и проблемной задолженностью по розничным кредитам (влияет на продажи).

Формируя продуктовое предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены такие продукты розничного кредитования, как кредитование на нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например, кредитные продукты «Корпоративный» и «Корпоративный+».

Продуктовое предложение может включать в себя депозиты и продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

В зависимости от характера и специфики продукта каждый банк самостоятельно определяет соответствующие каналы дистрибуции. Когда розничные продукты распространяются через каналы прямых продаж, банку необходимо сосредоточить внимание на качестве обслуживания во всех офисах. Через прямые продажи возможно продвигать такие розничные продукты, как депозиты, кредиты на нецелевые нужды, автокредиты в рамках специальных акций банка, кредитные карты, ипотечные кредиты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

К продуктам партнерских продаж, когда продажи осуществляются через офисы партнеров либо в офисах банка через pre-sale партнера по программам, можно отнести следующие продукты: стандартные автокредиты (продажа через автосалоны-партнеры по программам), кредиты по программе для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты (pre-sale через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).

Эффективное продвижение розничных продуктов должно поддерживаться соответствующей организационно-управленческой структурой в рамках как головного офиса банка, так и его филиалов. Важно отметить, что банк должен самостоятельно определить критерии, по которым любое отклонение от типовой структуры будет зависеть не от человеческого фактора, а от достижения определенных показателей розничного бизнеса, в т.ч. и нормирование штатной численности.

Схема управления и взаимодействия под-разделений филиала представлена на рис. 1.

Приведем в качестве примера типовую структуру розничного блока в структуре филиала:

  • заместитель управляющего по развитию розничного бизнеса, которому подчинены:

      — менеджер по продажам зарплатных проектов и кредитных карт, сети банкоматов;

      — менеджер-консультант;

  • начальник отдела розничных продаж.

Структура отдела розничных продаж зависит от структуры продуктового предложения банка и в общем случае состоит из трех человек, включая менеджера по продвижению программ автокредитования, менеджера по продвижению нецелевых кредитов и менеджера по продвижению целевых программ.

Функционал и задачи
управления розничных продаж

Основными задачами управления розничных продаж являются постановка продаж
в региональных филиалах банка и дополнительных офисах, участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса, формирование планов продаж объектов сети, взаимодействие с подразделениями головного офиса (ГО) по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети, контроль и повышение показателей эффективности. Функции управления заключаются в организации продаж в региональных филиалах и дополнительных офисах, организации обратной связи с точками продаж, контроле выполнения бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса, в инициировании задач под-разделениям головного офиса по разработке продуктового ряда и в проведении автоматизации процедур оформления розничных сделок (табл. 1).

В таблицах 2 и 3 приведен примерный перечень показателей отчетности филиалов по продажам розничных продуктов.

Эффективные продажи розничных продуктов банка требуют внедрения стандартизированного подхода. Объектами стандартизации в этом случае являются как банковские продукты, так и технологии продаж. Единые стандарты продаж продуктов заключаются в создании внутреннего и внешнего паспортов и электронного каталога единых стандартов продаж всех продуктов. Стандартизация продаж предполагает создание единой структуры продаж по всей сети (тиражирование), а также определение единого формата для каждого типа выносных точек продаж и создание четкого функционала для sales-персонала.

Стандартизированный подход распространяется и на управление продажами. Централизованное управление продажами должно включать в себя выработку единой стратегии и тактики продаж, тиражирование типовой организационной структуры на сеть, планирование, отчетность, мониторинг.

На подготовительном этапе необходимо провести стандартизацию продуктов, осуществить диагностику продаж, выявить проблемные области. Серьезное внимание необходимо уделить вопросам оптимизации процессов продаж розничных продуктов в части взаимодействия с клиентами и разработке пилотного стандарта, включающего в себя паспорт продукта и сценарий продаж.

Следующим объектом стандартизации являются продажи. Их стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов продаж и обслуживания клиентов. К ним могут быть отнесены разработки стандартов коммуникаций (обслуживания клиентов), стандартов рабочего места, стандартов выносных точек продаж и стандартов внешнего вида и поведения сотрудников.

Взаимодействие головного
офиса и филиалов банка
по продвижению розничных продуктов

Стоит обратить внимание и на возможность внедрения новых продуктов в филиалах с учетом конъюнктуры рынка. При этом базовым условием является создание перечня обязательных параметров кредитного продукта (ставки, сроки, комиссии, требования к заемщикам и поручителям, минимальная и максимальная сумма кредита по программе, минимальный уровень эффективной доходности по продукту), утвержденного Комитетом по продуктам и продажам.

К условиям реализации можно отнести перечень индивидуальных изменяемых параметров кредитного продукта (ставка, комиссии), которые могут быть модифицированы заместителем председателя правления по розничному бизнесу в пределах утвержденной эффективной доходности по продукту (управляющим филиалом самостоятельно в сторону увеличения с уведомлением управ-ления розничных продаж головного офиса.)

Одним из основных инструментов взаимодействия головного офиса и филиалов банка справедливо считается лимит самостоятельного кредитования (ЛСК). Размеры лимитов самостоятельного кредитования для каждого кредитного продукта каждого филиала определяются в зависимости от уровня группы самостоятельного кредитования, к которой отнесен соответствующий филиал на основании следующих факторов:

  • объем, структура и качество кредитного портфеля;
  • уровень роста просроченной задолженности по кредитному портфелю;
  • опыт и качество работы филиала;
  • анализ кредитной работы филиалов за три месяца, предшествующих рассмот-рению вопроса;
  • уровень доверия к профессиональному уровню подготовки персонала клиентского, кредитного, залогового подразделений, а также подразделения риск-менеджмента филиала.

Филиалу не предоставляется право са-мостоятельного принятия решений по кредитованию физических лиц в следующих случаях:

  • просрочка более 1% сроком свыше 60 дней;
  • срок работы филиала менее трех месяцев.

Для всех кредитных продуктов всех филиалов выделяются четыре группы посредством применения балльной методики. Баллы назначаются следующим образом:

  • если выполнение плана по рассматриваемому виду кредитных продуктов превышает 75%, филиалу присуждается 1 балл;
  • если выполнение плана по привлечению средств физических лиц превышает 60%, то ему присуждается 1 балл;
  • если прирост просрочки в филиале за квартал составляет не более 10%, то ему присуждается 1 балл.

Порядок установления и распределения ЛСК для филиалов банка выглядит следующим образом.

Разделение на группы по баллам:

    — I группа — высокий уровень качества кредитной работы — 3 балла;

    — II группа — средний уровень качества кредитной работы — 2 балла;

    — III группа — устойчивый уровень качества кредитной работы — 1 балл;

    — IV группа — нестабильный уровень качества кредитной работы — 0 баллов.

Далее банк, исходя из своей кредитной политики, самостоятельно определяет максимальный ЛСК кредитного комитета для соответствующей группы филиала. Например:

  • «Лимит по нецелевым потребительским кредитам» — х тыс. руб.;
  • «Лимит по целевым потребительским кредитам» — 0,5x тыс. руб.;
  • «Лимит по автокредитам» — 2x тыс. руб.;
  • «Лимит овердрафта по банковским картам» — 0,3x тыс. руб.;
  • «Лимит по ипотечному кредиту» — определяется индивидуально для каждого филиала.

Максимальный ЛСК кредитного комитета филиала составляет (в процентах от максимального кредитного лимита для принятия решений кредитным комитетом филиала для I группы):

  • 75% — для II группы;
  • 50% — для III группы;
  • 0% — для IV группы.

Максимальный кредитный лимит для принятия решения управляющим филиалом (предоставляется только для I и II группы) составляет 60% от максимального кредитного лимита для кредитного комитета филиала.

Таким образом, построение эффективной системы продаж исходит из необходимости повернуться лицом к массовому потребителю и организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Необходимо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.

В.В. Кардашов
Русь-Банк, заместитель председателя правления

Источник

Adblock
detector