Роль системы бюджетов для составления обоснованных бизнес планов
Бюджет (смета) — детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия. Отличие бюджета от плана — наличие только стоимостных показателей и большая детализация. Бюджет, основанный на добавлении к бюджетному периоду одного месяца, как только истекает текущий, называется непрерывным.
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета (мастер-бюджета), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в средне- и краткосрочной перспективе и называется бюджетированием (рис. 4.2).
Бюджетирование — это не только процесс составления финансовых планов и смет, а прежде всего управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Многие экономисты назначение бюджетирования в организациях видят в том, что это основа:
- 1) планирования и принятия управленческих решений в организации;
- 2) комплексной оценки финансовой состоятельности организации;
- 3) финансового контроля и укрепления финансовой дисциплины.
Таким образом, назначение всех бюджетов и финансовых планов — дать четкое представление о том, как, где и когда необходимо использовать имеющиеся финансовые ресурсы в целях повышения эффективности деятельности.
Операционный бюджет. Имеет отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности, бюджет ва-
Рис. 4.2. Система бюджетирования (сметного планирования)
жен прежде всего для линейных руководителей. Включает в себя плановый отчет о прибылях и убытках, который формируется на основе бюджета продаж, производственного бюджета, бюджета товарноматериальных запасов и бюджета расходов (в том числе бюджет прямых затрат на оплату труда).
Этапы составления операционного бюджета
I — прогноз продаж — отправная точка подготовки бюджета, все бюджеты разрабатываются непосредственно на основе бюджета продаж.
II — подготовка бюджета расходов по продаже (коммерческих расходов).
III — после установления планируемого объема продаж в натуральном выражении составляется производственный бюджет.
IV — на основе производственного бюджета разрабатывается бюджет закупки и использования материалов, бюджет трудовых затрат и общепроизводственных расходов.
V — на основе подготовленных периодических бюджетов разрабатывается прогноз себестоимости реализованной продукции.
VI — подготовка прогнозного отчета о прибылях и убытках на основе прогноза продаж, прогноза себестоимости и бюджетов коммерческих, общих и административных расходов.
Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Имеет большое значение для менеджеров и руководителей финансовой службы.
Финансовый бюджет разрабатывается непосредственно на основе прогнозного отчета о прибылях и убытках и включает в себя:
- ? бюджет капитальных затрат;
- ? бюджет денежных средств организации (прогнозный отчет о движении денежных средств);
- ? прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении, которые подготовлены на основе бюджетов капитальных затрат и денежных средств совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках.
Как видим, очень важна роль системы бюджетов для прогнозирования и составления обоснованных бизнес-планов. Система бюджетов используется менеджерами как средство для управления деятельностью организации, контроля за реальным состоянием дел в сравнении с желаемыми результатами в будущем. Это управление с прямой связью предполагает анализ исполнения смет (анализ отклонений), т.е. процесс вычисления сумм и выявления причин отклонений между фактическими и нормативными (бюджетными) затратами.
Отклонения могут быть благоприятными или нет. Все отклонения аналитики подразделяют на три вида: отклонения затрат основных материалов; отклонения прямых трудовых затрат; отклонения общепроизводственных расходов. При выявлении отклонений управляющий разрабатывает мероприятия с целью минимизации отклонений. Используется факторный анализ отклонений методами элиминирования.
Из экономического анализа:
Основным инструментом разработки бизнес-плана является сметное планирование, которое включает два этапа, т.е. непосредственное планирование и мониторинг (контроль, наблюдение) текущей хозяйственной деятельности. Сметное планирование обеспечивает сбалансированность финансовых показателей благодаря целям составления смет, используемым подходам и методам их составления, содержанию главного бюджета как системы взаимосвязанных бюджетов.
Смета или бюджет — количественный план в стоимостном выражении, показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.
Можно выделить следующие цели составления бюджетов и смет:
1) помощь планированию операций;
2) координирование различных видов деятельности подразделений;
3) стимулирование (мотивация) руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
4) контроль над производством, увязка текущих и перспективных планов;
5) оценка эффективности работы руководителей, т.е. управление по отклонениям, выявление резервов;
6) средство обучения менеджеров.
При разработке бизнес-плана составляются следующие сметы: продаж, производства, различных затрат, прибылей и убытков, движение денежных средств, прогнозного баланса.
Различают два подхода к расчетам смет:
a) разработка сметы с «нуля» (новое предприятие или меняется профиль работы);
b) планирование от достигнутого уровня (профиль работы не меняется). Сметы могут составляться как по основной деятельности, так и по неосновным видам деятельности предприятия.
При составлении смет используются следующие методы:
1) нормативный (объем затрат и потребности в ресурсах определяются = норма расход х объем затрат или ресурсов)
2) расчетно-аналитический метод (средние затраты или ресурсы * индекс изменения затрат или ресурсов в плановом периоде)
3) балансовый метод (увязка объема затрат с источниками ресурсов)
4) оптимизации (предполагает многовариантность, из альтернативных прогнозов выбирают наилучший)
5) моделирования (сводится к факторному анализу).
В процессе бюджетирования рассчитывается бюджет компании по всей совокупности операционного и финансовых бюджетов (кроме бюджета капиталовложений) и оценивается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов компании неудовлетворительные (прибыль, рентабельность, ликвидность и т.д.), то разрабатываются альтернативные сценарии, анализируются отклонения, вносятся коррективы.
Расчет каждого бюджета компании производится в определенных форматах на основе прогноза объема продаж. Сметы составляются на год в целом с поквартальной (или помесячной) разбивкой.
Последовательность процесса бюджетирования: операционный и финансовый бюджеты.
Бюджет (смета) – детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия. Отличие бюджета от плана наличие только стоимостных показателей и большая детализация.
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в средне- и краткосрочной перспективе и называется бюджетированием.
1. Операционный бюджет. Имеет отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности, важны, прежде всего, для линейных руководителей. Включает в себя плановый отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе: бюджета продаж, производственного бюджета, бюджета товарно-материальных запасов и бюджета расходов.
Этапы (порядок) составления оперативного бюджета (Лист ).
2. Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Имеет большую значимость для топ — менеджеров и руководителей финансовой службы.
Разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом является последним шагом в процессе подготовки общего бюджета.
Управление по отклонениям — это анализ только тех отклонений, которые превышают определенный лимит, устанавливаемый руководством (например, + 4%). При выявлении отклонений управляющий разрабатывает мероприятия с целью минимизации отклонений.
Отклонения могут быть благоприятными, т.е. приводящие к увеличению фактической прибыли по отношению к плановой прибыли, или нет. Все отклонения аналитики подразделяют на три вида: отклонения затрат основных материалов, отклонения прямых трудовых затрат, отклонения общепроизводственных расходов.
При анализе смет используются все традиционные методы экономического анализа: вертикальный, горизонтальный, факторный. При факторном анализе используется детерминированные факторные модели, которые решаются методами цепной подстановки. В основе факторного анализа отклонений лежат схемы (Лист ).
Система бюджетов используется менеджерами как средство для управления деятельностью предприятия, контроля за реальными состоянием дел в сравнении с желаемыми результатами в будущем. Это управление с прямой связью предполагает анализ исполнения смет (анализ отклонений), т.е. это процесс вычисления сумм м выявления причин отклонений между фактическими и нормативными (бюджетными) затратами.
Отклонения могут быть благоприятными или нет. Все отклонения аналитики подразделяют на 3 вида:
1. отклонения затрат основных материалов
2. отклонения прямых трудовых затрат
3. отклонение ОПР
Мониторинг любых смет предполагает фактический анализ отклонений фактических данных от бюджетных по двухфакторной мультипликативной модели. При выявлении отклонений управляющий разрабатывает мероприятия с целью их минимизации.
Бюджетирование. В экономической литературе, особенно англоязычной, можно встретиться с двумя близкими понятиями: планирование (planning) и бюджетирование (budgeting). Понятно, что оба эти термина означают собой процессы составления соответственно плана и бюджета. Какого-либо строгого и общепринятого разграничения этих понятий нет. В частности, достаточно распространен подход, согласно которому план — это более широкое понятие, нежели бюджет, поскольку он включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализо-ванных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда нефор- мализуемых процедур. Бюджет — это более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, здесь акцент делается, во-первых, на доминанту стоимостной составляющей в бюджетировании и, во-вторых, на существенно большую определенность, проработанность и детализированность бюджета.
В наиболее общем виде бюджет (budget) можно определить, как роспись (смету) относящихся к определенному временному периоду предстоящих доходов и расходов (затрат) в терминах стоимостных оценок; условный термин в системе управленческого учета, означающий процедуру согласования притоков и оттоков некоторого ресурса (актива) или изменения некоторого показателя (например, бюджет прямых затрат сырья и материалов, бюджет производства, бюджет переменных накладных расходов и др.).
В централизованных финансах бюджет используется прежде всего для согласования ожидаемых (планируемых) доходов и расходов государства, его субъектов и местных органов власти. Если доходная часть бюджета превосходит расходную, говорят о профиците бюджета; если имеет место обратное — о его дефиците; равенство доходной и расходной частей бюджета характеризуется как сбалансированность бюджета. Существуют различные теории относительно того, какая политика государства в отношении формирования бюджета и в какой экономической ситуации более предпочтительна.
В децентрализованных финансах понятие «бюджет» также имеет определенное распространение в традиционном его понимании как документа, в котором систематизированы все доходы и затраты данного экономического субъекта, относящиеся к определенному периоду. Сопоставляя доходы и затраты, можно выводить различные финансовые результаты — как промежуточные, так и финальный. Бюджет, как правило, составляется в стоимостных оценках, однако в практике управленческого учета имеются исключения из этого правила. Одним из примеров бюджета может служить отчет о прибылях и убытках, составленный в прогнозных оценках; иными словами, используется структура доходов и затрат, предусмотренная форматом отчетной бухгалтерской формы, но подготавливаемая на основе ожидаемых и (или) планируемых показателей. В практике западных компаний есть также понятие бюджетированного баланса (budgeted balance sheet), как баланса, составленного на конец планируемого периода и отражающего ожидаемое (или планируемое в качестве ориентира) состояние активов, капитала и обязательств фирмы. Бюджетированные баланс и отчет о прибылях и убытках составляют основу так называемой прогнозной финансовой отчетности (pro forma financial statements), разрабатываемой в крупной западной компании в процессе финансового планирования ее деятельности.
Известно также понимание бюджета как конкретизированного с помощью стоимостных показателей плана работы фирмы; при этом подразумевается, что последний разрабатывается не обязательно в стоимостных оценках. В крупных структурированных корпорациях может существовать система взаимосвязанных бюджетов, упорядоченных по уровням управления, центрам ответственности, технологическим линиям и др.
В частности, один из весьма распространенных подходов к планированию текущей деятельности крупной фирмы заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты (к ним относятся бюджеты продаж, производства, сырья и материалов, управленческих и коммерческих расходов и др.) имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности; они важны прежде всего для ли-нейных руководителей; финансовые бюджеты (к ним относятся бюджеты денежных средств, доходов и расходов, источников формирования и направлений распределения финансовых ресурсов) имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководства финансовой службы. Характеристика бюджетов приведена в работе [Ковалев, 2007(a)].
Очевидно, что и планирование, и бюджетирование теоретически осуществляются с различной степенью гибкости и вариабельности исходных параметров и (или) целевых показателей; в частности, возможны два варианта действий: а) установление плановых заданий, сле-дование которым должно быть неукоснительным; б) установление коридоров возможного варьирования факторов (целевых показателей) с последующей корректировкой значений корреспондирующих показателей. Именно второй вариант представляется предпочтительным для крупных многопрофильных производств, имеющих резервы мощностей и различные варианты их использования в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка. Этот вариант реализуется с помощью сис-
10-1030 темы гибкого бюджетирования (flexible budgeting). Гибким называется бюджет, обладающий следующими характеристиками: 1) выбран целе-вой показатель (в принципе, возможна идентификация нескольких по-казателей), к которому привязываются другие значимые факторы; 2) заданы формальные зависимости между целевым показателем и ос-новными зависимыми факторами; 3) предусмотрена система имитаци-онного моделирования, в которой задание различных значений целево-го показателя приводит к формированию многовариантных бюджетов; 4) предусмотрена система обратной связи, позволяющая вносить теку-щие корректировки в совокупность бюджетов. В качестве целевого по-казателя чаще всего берется объем производства (в натуральных едини-цах); в принципе, возможна ситуация, когда отдельные параметры при-вязаны к различным базам (подобное необходимо, например, для рас-пределения отдельных видов накладных расходов). Кроме того, изначально задается некий базисный вариант значений основных пара-метров, отклонениями от которых варьируют в ходе имитационного моделирования.
Бюджетирование отражает рутинный аспект планирования деятельности фирмы и реализуется в повторяющемся режиме с заданной регулярностью. Вместе с тем в любой фирме периодически возникает необходимость пересмотра сложившейся структуры производства и выбора нового направления развития фирмы. Его обоснование выполняется в рамках бизнес-планирования.
Бизнес-планирование. Стратегия развития любой достаточно крупной компании предполагает постоянный поиск путей совершенствования ее деятельности. Имеются в виду расширение объемов производства, повышение эффективности действующих производств, внедрение новых технологических линий, диверсификация деятельности, выход на новые рынки и др. Иными словами, не только динамичное разви-тие, но и банальное выживание в жесткой конкурентной среде основываются на следующем очевидном тезисе: даже в действующее, отлаженное производство необходимо время от времени внедрять элементы новаторства, новизны, рутинной дополнительности. Как правило, совокупность всех действий по обоснованию, разработке, внедрению, реализации и мониторингу вводимых новшеств четко идентифицируется, неким образом формализуется и в целом определяется как бизнес-проектирование. Ключевым элементом обоснования целесообразности очередного бизнес-проекта является процедура составления бизнес-плана.
Бизнес-план — это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы или вводимого усовершенствования. Процесс составления бизнес-плана достаточно сложен и требует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сторонней проектной орГайгййацин. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную его часть. Все они, по сути, представлены двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств, составляемым по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т. п.
Жестко регламентируемой структуры бизнес-плана, естественно, не существует. Она зависит от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и других факторов. Бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса: а) сущность бизнеса (проекта); б) материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспече-ние; в) мероприятия в области маркетинга; г) организацию дела, включая его кадровое обеспечение; д) степень надежности и мероприятия по ее повышению; е) финансовое обеспечение. Один из возможных вариантов структурирования бизнес-плана может выглядеть следующим образом:
Титульный лист
Вводная часть.
Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса.
Сущность предполагаемого бизнеса (проекта).
Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины.
План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг — в зависимости от сферы деятельности).
План маркетинга.
Администрирование (организационный план).
Оценка предпринимательских рисков и их страхование.
Финансовый раздел (план).
Стратегия финансирования.
Детальное описание перечисленных разделов бизнес-плана, а также последовательность и технику их разработки можно найти в специальной литературе.
- 5.3. Финансовое планирование и бюджетирование в системе управления фирмой
- 12.5. МАРКЕТИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ
- 2. Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием
- 3.1. Понятие и сущность бюджетирования. Планирование на предприятии
- Планирование процесса исследования систем управления
- Глава 3 АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
- Глава 5 АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ФИРМЫ
- 4. Роль, практика и неиспользуемые возможности бизнес-планирования в РФ
- 3. Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
- Тема 1. Основные понятия, цели и задачи бизнес-планирования
- 4. Основные этапы бизнес — планирования
- 2. Рекомендации по применению компьютерных технологий в бизнес-планировании
- О.В. Поляков. БИЗНЕС — ПЛАНИРОВАНИЕ, 2003