Результаты сравнительного анализа трех производственных бизнес планов

Использование специальных подходов, технологий и методов разработки бизнес-плана может значительно повысить успешность его эффективной реализации, так как даёт возможность предусмотреть различные аспекты его последующего претворения в жизнь.

В данном параграфе рассмотрим и сравним некоторые из существующих в современной литературе моделей бизнес-планирования такие, как Dynamic business idea model «динамическая модель развития бизнес идеи» С. Хоффена Hoffrйn, S., 2002. Perustettavan yrityksen liiketoimintasuunnitelman laatiminen. 2nd ed. Helsinki: Kauppa- ja teollisuusministeriц sekд Enconsults Oy., бизнес модель А. Остервальда Канвас Osterwalder, Alexander. 2010. Business Model Generation. New Jersey: John Willey & Sons, Inc и модель Вейла и Витали под названием The Atomic Business Model Vitale, M. & Weill, P. 2001. Place to Space. Harvard Business School Publishing Corporation.. Указанные модели рассматриваются с целью выявления наиболее подходящей модели для составления бизнес-плана в данном исследовании.

1. Dynamic business idea model (DBIM)

В своих работах Хоффен разработал структуру бизнес-плана, которая акцентирует внимание на динамической модели развития бизнес идеи. Согласно данному подходу структура бизнес-плана включает в себя следующие элементы:

· Основная информация о бизнесе и его основателе;

· Динамическую модель развития бизнес идеи;

· Предпосылки для начала основания бизнеса, как нового элемента рынка и предположения о жизнеспособности бизнес идеи;

· Цели компании;

· Финансовые ресурсы;

· Стратегии достижения прибыльности компании;

· SWOT-анализ бизнеса;

· Основные выводы и резюме проекта.

Важно отметить, что структура бизнес-плана, разработанная Хоффеном, схожа со многими другими теоретическими подходами к подготовке бизнес-плана, однако, предложенная автором DBIM модель, как составная часть бизнес-плана, является уникальной, именно поэтому данный метод представляет особый практический интерес. На следующей диаграмме отражены основные структурные элементы бизнес-плана.

Как видно из диаграммы, данный подход к составлению бизнес-плана содержит шесть основных блоков, которые необходимо качественно проанализировать в процессе разработки готового БП. Данные шесть элементов включают следующие:

Диаграмма 1.3.1. DBIM модель бизнес-плана по Хоффену

· Потребность рынка;

· Маркетинг. Представление компании на рынке;

· Описание продукта или услуги;

· Целевая аудитория;

· Бизнес-модель компании (описание функционирования бизнеса);

· Ресурсная модель.

По мнению автора модели, при грамотном определении и анализе каждой категории, бизнес-план будет чётко определён и самое главное будет ясно отражена бизнес идея, которая будет понятна каждой группе стейкхолдеров.

2. Бизнес модель Канвас (BMC)

Согласно определению Остервальда, BMC является инструментом предпринимательского и стратегического управления для разработки и документарного оформления бизнес модели, которая существует в виде идеи у основателя бизнеса. Можно говорить о том, что данный подход к составлению бизнес-плана представляет собой «наглядный график», включающий в себя девять элементов, которые можно объединить в 4 группы, а именно:

Ш Инфраструктура — определяет каким образом и с помощью чего бизнес создаёт ценность и состоит из трёх областей:

· Ключевые процессы — наиболее важный функции бизнеса по созданию ценности для клиентов;

· Основные ресурсы — многообразие ресурсов (человеческих, финансовых и т.д.), которые необходимы для создания ценности клиентам;

· Ключевые партнёры бизнеса — те партнёры взаимоотношения с которыми влияют на процесс создания ценности для клиентов;

Ш Ценностное предложение — продукты или услуги, которые создают ценность для конечного клиента компании и отличают её от остальных конкурентов на рынке.

Ш Клиенты компании — целевая аудитория, способы взаимодействия, сегментация рынка.

· Взаимоотношения с клиентами — способы привлечения новых клиентов, удержания существующих и дальнейшее развитие отношений с каждой из групп;

· Каналы сбыта;

· Сегментация рынка — определение основной целевой аудитории, потенциальных групп клиентов компании;

Ш Финансовые показатели — описание основных двух финансовых потоков компании входящих и исходящих.

· Структура затрат — описание основных финансовых моделей и инвестиций, необходимых для создания товаров или услуг;

· Источники доходов — способы получения финансовых доходов от деятельности организации.

Основным достоинством бизнес-модели Канвас является то, что она способствует согласованию отдельных элементов деятельности компании и даёт возможность наглядно проиллюстрировать «точки соприкосновения» деятельности структурных подразделений фирмы для нахождения компромисса. Структурные элементы подхода к составлению бизнес-плана представлены на диаграмме 1.3.2.

Диаграмма 1.3.2. Бизнес модель Канвас — структурные блоки.

Важно также отметить, что Остервальд в своих работах писал, что «бланк канвы» для составления бизнес-плана больше походит на «холст картины», где «рисуется» структура компании. Согласно рекомендациям А. Остервальда, каждая организация должна иметь в распечатанном или нарисованном виде «бланк канвы» на стене в офисном помещении, на которой будут отражены все основные девять элементов. На следующей диаграмме отражен пример бланка для составления бизнес-плана компании. Osterwalder, Alexander. 2010. Business Model Generation. New Jersey: John Willey & Sons, Inc. 45-46 pp.

3. «Атомная» бизнес-модель (ABM)

Данный подход к созданию бизнес-плана был разработан двумя авторами Питером Вейлом и Майклом Витале. Согласно их модели, бизнес-план представляет собой описание ролей и взаимоотношений между потребителями компании, клиентами, поставщиками и партнёрами, а также данный инструмент даёт возможность отразить основные потоки ресурсов такие, как продуктовые, информационные и финансовые и выгоду от обмена ими между основными стейкхолдерами бизнеса. Vitale, M. & Weill, P. 2001. Place to Space. Harvard Business School Publishing Corporation. — 39-42 pp.

Диаграмма 1.3.3. «Бланк канвы»

Согласно модели Вейла и Витале, в ходе разработки бизнес плана проектируется восемь микро бизнес моделей (атомных БМ). Каждая из этих моделей описывает отдельный способ ведения бизнеса, но, также все эти модели могут быть скомбинированы между собой для того, чтобы сформировать итоговый вариант бизнес модели компании и выработать бизнес инициативу. В своих работах авторы разработали формализм (формальную систему/систему обозначений), которая призвана помочь предпринимателю проанализировать бизнес инициативы. Данная формальная система представляет собой графическую презентацию, цель которой выделить наиболее важные структурные единицы бизнес модели. Как уже отмечалась, она включает в себя отражение интересов компании, поставщиков, партнёров и клиентов, основные потоки (информационные, ресурсные, продуктовые и финансовые), а также доходы и затраты.

С точки зрения автора данной работы, такое представление бизнес-модели компании даёт возможность: раскрыть основные противоречия между структурными подразделениями и интересами всех участников бизнеса; подчеркнуть ключевые компетенции, вклад и положение каждого стейкхолдера в цепочке создания ценности в виде конечного продукта или услуги; качественно определить организационную структуру компании и определить систему взаимоотношений с клиентами.

4. «24 шага к успешному стартапу»

Данная методика была описана известным американским предпринимателем Стивом Бланком в его книге «Стартап. Настольная книга основателя». Смысл подхода к созданию бизнес-плана заключается в том, что потенциальный предприниматель, который заинтересован в организации успешного бизнеса, как в инновационной сфере, так и в традиционной, должен качественно рассмотреть 24 основные этапа. При этом каждый из этапов логически выстроен в последовательную систему и взаимосвязан с предыдущими. Стив Бланк, Боб Дорф. Стартап. Настольная книга основателя = The Startup Owner’s Manual. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 616 с. — ISBN 978-5-9614-4538-1.

В книге Стивена Бланка, методика создания успешной компании представлена в виде интегрированной панели инструментов, которая подразумевает двадцать четыре шага. Все этапы подразделены на пять блоков, темы которых можно сформулировать посредствам следующих вопросов:

· Кто ваши клиенты?

· Что вы можете предложить вашим клиентам?

· Каким образом клиенты будут получать ваш продукт/услугу?

· Каким образом вы зарабатываете на своём продукте?

· Как вы масштабируете свой бизнес?

Графически данный инструмент представлен на диаграмме 1.3.5.

Диаграмма 1.3.4. «24 шага к успешному стратап

Рассмотрев четыре подхода к созданию бизнес-плана, а именно его структуры и ключевой бизнес модели, которые сегодня применяются на практике, определим в рамках данного исследования наиболее подходящий инструмент, который будет использовать в практической части исследования. Для этого используем матрицу принятия решений., разработанную совместно с авторами проекта в ГК «Дутеск» по производству крышек, так как в последующем реализация нового бизнес-направления будет зависеть, в первую очередь, от сотрудников данной организации.

Критерии, по которым выбирается подход к разработке бизнес-плана в данной работе и их значимость были определены совместно с экспертами разрабатываемого проекта по производству крышек. Максимальное значение каждого критерия может составлять 5 баллов. Важно отметить, что подход к принятию решения посредствам создания матрицы был представлен ещё её разработчиком Стюартом Пью в 1996 году Pugh, S., Clausing, D., Andrade, R. 1996. Creating innovative products using total design: the living legacy of Stuart Pugh. Boston: Addison-Wesley Pub. Co. — 151-155 pp. и приобрёл широкую известность в рамках принятия различного рода стратегических решений.

В следующей таблицы представлены критерии, их веса и средние значения оценок пяти экспертов, в состав которых вошли разработчики нового бизнес-направления, директор ГК «Дутеск», начальник отдела маркетинга.

Таблица 1.3.1. Матрица принятия решений для выбора подхода к созданию бизнес-плана по открытию нового направления в ГК «Дутеск»

Таким образом, на базе экспертной оценки, сведённой в таблицу — матрица принятия решений, можно сделать следующие выводы:

· Модель разработки бизнес плана по Бланку (24 шага) является наиболее подходящей для подготовки бизнес-плана в ГК «Дутеск»

· Атомная модель (ABM) и модель Канвас (BMC) имеют, как и выбранная модель для использования в исследовании, достаточно чёткую структуру, однако недостаточно качественно раскрывают суть бизнес идеи проекта. Важно также отметить, что модель ABM на практике, наиболее часто используется для организации бизнеса в сфере электронной коммерции. Более того, в модели Вейла и Витале нет чёткого описания последовательности необходимых действий при составлении бизнес-плана, что является важным моментом для проекта по производству крышек в ГК «Дутеск»;

· Модель Остервальда, по мнению экспертов, достаточно проста в использовании и чётко отражает блоки, которые необходимо использовать для составления бизнес-плана. Однако минусом модели BMC является недостаточное раскрытие информации в блоке отражения сути бизнес идеи, а также качество отражения информации по остальным структурным аспектам;

· Согласно цели данного исследования, а именно созданию бизнес-плана, раскрывающего суть новой бизнес идеи и грамотного составления его структуры с последующим применением в ГК «Дутеск», модель в 24 шага наиболее полно раскрывает сущность бизнес идеи и даёт возможность чётко раскрыть каждый из аспектов БП.