Разработка системы оплаты труда бизнес план

Все системы организации заработной платы в зависимости от принятого показателя для определения затрат труда принято подразделять на две большие группы — формы заработной платы, представляющие собой классификационные группировки систем оплаты труда по признаку, характеризующему основной его результат, учитываемый при начислении заработной платы. Если в качестве основного измерителя используется количество изготовленной продукции (выполненной работы, оказанных услуг), то ее относят к сдельной форме оплаты труда, а при использовании в качестве измерителя количества отработанного времени — к повременной.

Сдельная и повременная формы отличаются различным подходом к определению основной нормы затрат труда. Так, при повременной оплате основной нормой затрат труда является единая, установленная законом, продолжительность рабочего времени с перечнем трудовых обязанностей работника, которые он должен выполнять в течение этого периода. При сдельной оплате в качестве основной нормы труда используется норма выработки, рассчитываемая также исходя из установленной продолжительности рабочего времени.

С точки зрения экономической сущности между сдельной и повременной формами оплаты труда нет принципиальных различий — обе базируются на определенной рынком труда цене рабочей силы и установленной продолжительности рабочего времени. В обеих из них учитывают результаты труда и необходимое для него рабочее время. Различие в том, что при повременной оплате результат выступает в скрытой форме, например в форме должностных инструкций и положений, а рабочее время — в открытой. При сдельной же оплате результат труда выступает непосредственно, а рабочее время, требуемое для его достижения и неотделимое от него — опосредованно.

Каждая из форм оплаты труда имеет ряд систем заработной платы,отличающихся способом увязки цены рабочей силы (ставок заработной платы) с результатом труда работников, позволяющим начислить каждому из них заработную плату в соответствии с фактическими затратами труда. Рыночная цена единицы труда — это ставка заработной платы, обусловленная в договоре (контракте, соглашении) и определяющая уровень оплаты труда, имеющего конкретные профессионально-квалификационные и иные характеристики в единицу времени.

На практике выбор формы оплаты труда предопределяется наличием основного показателя для учета результатов затрат труда. Право выбора предоставлено работодателю по согласованию с профсоюзной организацией или представителями работающих.

На предприятиях при организации оплаты труда необходимо решать задачи, касающиеся того, чтобы каждая из применяемых систем способствовала направлению усилий работника на достижение определенного результата

трудовой деятельности, например, выполнение нужного качества и в заданные сроки вида работ. С другой стороны, использование любой системы оплаты труда должно давать возможность работнику реализовать его способности, получать достойную по затратам его труда заработную плату.

Повременная система оплаты труда подразделяется на простую повременную и повременно-премиальную. Простая повременная осуществляется по тарифным ставкам присвоенного разряда (установленным окладам) за фактически отработанное время независимо от количества и качества выполненных работ. Повременно-премиальная используется, когда кроме тарифной заработной платы начисляется еще и премия за достижение установленных показателей (количественных, качественных). Такие системы рекомендуется применять в производствах, где затруднено нормирование труда и отсутствуют нормы выработки, повышены требования к качеству выпускаемой продукции, а ее количество не зависит от усилий рабочего. На предприятиях машиностроительного, лесного комплекса повременные системы часто применяются на подготовительно-вспомогательных работах.

Использование сдельной оплаты труда может быть эффективным при наличии следующих факторов:

1) количественных показателей выработки или работы, реально отражающих затраты труда работников;
2) возможности исполнителя увеличивать выработку или объем работ сравнительно с установленной нормой в существующих на предприятиях организационно-технических условиях производства;
3) необходимости стимулирования роста выработки продукции, увеличения объема работ или сокращения численности работников за счет интенсификации труда;
4) отсутствия отрицательного влияния сдельной оплаты труда на уровень качества продукции (работ), выполнения технологических режимов и требований безопасности, рациональности расходования сырья, материалов, энергии и других ресурсов.

В зависимости от способа учета выработки и применяемых видов дополнительной оплаты сдельная форма включает следующие сдельные системы: прямую и косвенную сдельную, сдельно-премиальную и сдельно-прогрессивную, аккордную.

При прямой сдельной системе оплата труда ставится в непосредственную зависимость от его результатов, т.е. определяется количеством выработанной продукции (работы) по установленной сдельной расценке. При косвеннойсистеме заработок работника ставится в зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков (станков, машин). Она находит свое применение при оплате труда бригад и рабочих по техническому обслуживанию оборудования, механиков, наладчиков.

Сдельная расценка при косвенно-сдельной системе оплаты труда Скр, определяется по формуле:

Скр = Тс/Нв*N

где Тс — тарифная ставка работника;

Нв — норма выработки, установленная основному рабочему или на один обслуживаемый механизм;

N — число единиц обслуживания.

Заработную плату по косвенно-сдельной оплате труда Зкс можно определить по формуле:

Зкс = Скр*В

где В-фактическое выполнение производственного задания (норм выработки) объектом обслуживания.

Заработная плата рабочего при косвенно-сдельной оплате труда может определяться и без использования косвенно-сдельной расценки через коэффициент Кср, учитывающий средний процент выполнения производственного задания по объектам обслуживания:

Зкс = Тс*Дф*Кср

где Дф — фактическое время, отработанное рабочим за расчетный период.

При сдельно-премиальной системе рабочему кроме оплаты труда по прямым сдельным расценкам за выполненный объем работ Зс дополнительно начисляется премия за выполнение П1 и перевыполнение П2 заданного объема работ Q. Заработную плату Зсп можно определить по формуле:

3сд = 3с[1+(П1+П2*Q)/100];

Зс = СрВ; Ср = Тс/Нв = Тс* Нвр

где Ср — сдельная расценка;

В-количество выработанной продукции;

Тс — тарифная ставка;

Нв и Нвр — соответственно норма выработки и норма времени.

Сдельно-премиальная система применяется для оплаты труда основных рабочих во многих предприятиях различных отраслей промышленности. Ее широкое распространение объясняется тем, что она создает большую материальную заинтересованность исполнителей в результате своего труда, стимулирует рост производительности и повышает ответственность за выполненную работу.

Сдельно-прогрессивная система отличается от прямой сдельной тем, что вся продукция, произведенная сверх нормы, оплачивается не по обычной сдельной расценке, а по увеличенной (прогрессивной). При сдельно-прогрессивной системе заработок рабочего увеличивается быстрее, чем растет выработка (производительность), что исключает возможность постоянного и массового ее применения. Поэтому ее рекомендуется применять в течение ограниченного срока и на тех участках и работах, где складывается неблагоприятное положение с выполнением производственного задания (плана) и возникает необходимость дополнительного материального стимулирования в перевыполнении норм затрат труда.

Важным моментом при использовании сдельно-прогрессивной системы оплаты труда является определение исходной базы для оплаты по увеличенным (прогрессивным) расценкам. Так, например, при работе по технически обоснованным нормам выработки их можно принять за исходную базу, в других случаях — выполнение норм не ниже среднего уровня, достигнутого на данном предприятии.

Аккордная система оплата труда является разновидностью сдельной оплаты труда, при которой заработная плата начисляется коллективу (бригаде) или отдельному работнику не за отдельную операцию, а за весь заранее заданный объем работ, входящих в аккордное задание. Сумма заработка рассчитывается до начала работ, исходя из действующих норм выработки (времени), расценок на выполнение работ, включенных в задание. При досрочном и качественном выполнении работ может начисляться премия, а ее размеры — увеличиваться по мере сокращения срока выполнения аккордного задания.

Аккордная оплата труда применяется, как правило, для оплаты бригады, звена рабочих и может рассматриваться как вариант бригадной (коллективной) сдельной системы с той лишь разницей, что общая сумма заработной платы за выполнение задания объявляется работникам до начала работы. Получив задание, рабочие представляют себе объем и характер работы, сроки ее выполнения, сумму возможного заработка. На промышленных предприятиях применяется она преимущественно на срочных и важных участках работы. Ее применение возможно и по результатам сдачи конечной продукции, что позволяет упростить учет, повысить качество и объемы выхода готовой продукции, увеличить производительность труда.

Каждая из форм оплаты труда может быть как индивидуальной и коллективной. Применение коллективных систем оплаты труда целесообразно, когда объединение работников в трудовой коллектив предопределяется технологически, т.е. для выполнения определенного технологического комплекса работ необходимы совместные усилия исполнителей, а конечные результаты производства являются непосредственным результатом их труда. При этом выделяют три основные группы работ, отвечающие этим требованиям.

Во-первых, это работы по обслуживанию крупного оборудования (аппаратов, агрегатов и т.п.), сборке и монтажу крупных объектов, а также многие тяжелые работы, которые не могут выполняться отдельным исполнителем.

Во-вторых, это работа на поточных линиях и технологических потоках, где изготовление конечной продукции или конечный результат труда требуют от каждого работника четкого, слаженного, синхронизированного по времени исполнения своей операции, а заделы на рабочих местах (сверх нормативно необходимых) не допускаются или вообще нецелесообразны. В таких организационно-технических условиях каждый исполнитель обеспечивает работу другим работникам, занятым на потоке (поточной линии, конвейере и т.п.), а объем работы каждого последующего из них полностью зависит от успешной работы предыдущего. Затраты труда каждого работника отражаются непосредственно в конечных результатах производства и могут быть измерены количеством изготовленной продукции.

В-третьих, это работы по обслуживанию и контролю за ходом технологического процесса. При выполнении таких работ не могут быть определены показатели индивидуальной выработки каждым исполнителем, но они своим трудом оказывают влияние на количество выпускаемой продукции сверх установленных норм.

При совмещении профессий в бригаде коллективная оплата труда может осуществляться с использованием сдельных комплексных расценок, а при строгом разделении труда — по операционным (индивидуальным). Комплексная сдельная расценка — это сумма пооперационных расценок на отдельные виды работ, выполняемых бригадой. Общий заработок в бригаде определяется ее произведением на объем выполненных работ (выпущенной продукции, оказанных услуг).

Распределение коллективного заработка между рабочими бригады может осуществляться различными методами. Одним из них является распределение с помощью коэффициента приработка,когда вначале рассчитывается сумма заработной платы по расценкам (тарифу) и приработок бригады, затем коэффициент приработка, а далее заработок каждого рабочего как произведение его заработка по расценкам (тарифу) на коэффициент приработка. Известно, что основная проблема, возникающая при распределении коллективного заработка между членами бригады, заключается в том, чтобы наиболее полно учесть индивидуальный вклад каждого рабочего в общие результаты труда. Рассмотренные выше способы могут это учитывать, если рабочий выполнял работу, сложность которой соответствовала его квалификации (разряду), а производительность каждого из них была примерно одинаковой, что на практике не всегда реально. Вклады каждого рабочего в конечный результат бригады часто значительно отличаются, а чтобы их заработная плата при равенстве отработанного времени и разряда не оказалась одинаковой, ее корректируют с помощью, например, коэффициента трудового участия (КТУ), устанавливаемого бригадой.

Общая сумма КТУ должна быть равна численности рабочих в бригаде. Показатели, по которым снижают или повышают КТУ, должны быть разработаны заранее, на каждый положительный и отрицательный фактор установлены абсолютные значения.

На промышленных предприятиях, где основной целью производства остается увеличение объема выпуска продукции, могут сохраняться традиционные сдельные системы оплаты труда, которые в сочетании с надбавками, доплатами и премированием за достижение заранее установленных показателей работы, в том числе и качественных, обеспечивают непосредственную связь размеров заработной платы с количеством и качеством произведенной продукции.

Вместе с тем на предприятиях, характеризующихся ритмичным производством и жесткой регламентацией трудовых процессов, целесообразно осуществлять постепенный переход от сдельной к повременной оплате труда. В этом случае размер оплаты будет определяться ставкой соответствующего разряда, отработанным временем, уровнем надбавок за высокое качество работы и премий за конечные результаты труда. Этому процессу должен способствовать и достаточно высокий уровень самих ставок, в которые рекомендуется постепенно включать выплачиваемые в настоящее время доплаты, надбавки и премии. Выплата тарифной ставки (оклада) должна производиться, как правило, при выполнении заданного объема работ, установленного на основе прогрессивных нормативов затрат труда.

При переводе работников со сдельной оплаты на повременную необходимо принять меры к тому, чтобы применение повременной оплаты не привело к снижению эффективности работы. К числу таких мер относится сохранение и поддержание высокого уровня нормирования труда. Тарифная ставка повременщику (сдельщику) должна выплачиваться строго за выполнение норм труда.

На производствах, для которых характерен значительный разрыв между временем осуществления трудовых затрат и получением конечных результатов, может оказаться эффективной подрядная форма организации и оплаты труда. До окончательного расчета работнику может начисляться аванс в размере установленных тарифных ставок (окладов) или их части.

На работах по ремонту и техническому обслуживанию машин и оборудования широкое распространение получила повременно-премиальная система, что объясняется простотой ее применения и сложностями нормирования ремонтных работ при использовании сдельной оплаты.

В экономической литературе последних лет издания можно встретить также деление систем оплаты труда на поощрительные, принудительные и гарантирующие.

Поощрительнойсчитают систему, обеспечивающую в конкретных производственных условиях работодателю определенные показатели трудовой деятельности, а работнику на основе личной материальной заинтересованности — условия для самореализации. Такая система, воздействуя на материальную заинтересованность работника, побуждает его постоянно повышать эффективность своего труда.

Принудительная система оплаты труда предопределяется требованиями применяемой техники и технологии, темпом и ритмом, порядком и последовательностью выполняемых производственных операций. Она нацеливает работника на достижение результатов труда, установленных работодателем, как правило, на достаточно высоком уровне и не допускает каких-либо отклонений. Ее основное отличие — более высокая напряженность труда, закладываемая в трудовые нормы, и относительно высокая оплата за их выполнение и перевыполнение. Используется она, например, в конвейерных, высокомеханизированных и автоматизированных производствах.

Систему оплаты труда, построенную так, чтобы колебания результатов труда в определенных пределах существенно не отражались на оговоренном работником с работодателем уровне заработной платы, называют гарантирующей. Условия ее применения: неконкретность, количественная неопределенность, а иногда и невозможность достаточно точного учета установленных результатов трудовой деятельности, сравнительно низкая организация труда. Применялась она в условиях административной экономики, используется и в рыночной, что обусловлено экономической нестабильностью, инфляцией, неплатежами и другими негативными явлениями, вынуждающими гарантировать определенные размеры заработной платы.

Источник

Рецензия

Елена Ветлужских, известный бизнес-тренер и консультант, участвовала во множестве проектов по разработке и внедрению систем мотивации и оплаты труда на предприятиях разных отраслей. В этой книге Ветлужских обращается к владельцам и топ-менеджерам компаний; это не пособие для узких специалистов, а обоснование роли системы мотивации как инструмента достижения стратегических целей компании. Автор стремится донести до руководителей мысль о том, что систему вознаграждения нельзя рассматривать в отрыве от стратегии: она должна логически вытекать из миссии компании, ее стратегической карты, целей и ценностей и строиться в неразрывной связи с ними. Исходя из этого Ветлужских не ограничивается разговором об окладах и премиях, но рассказывает и о нематериальной мотивации, а также о том, как формирование имиджа компании и корпоративной культуры помогает удержать сотрудников. В книге описываются различные схемы построения системы мотивации с конкретными примерами, формулами и расчетами. Много внимания уделяется вопросам управления персоналом – правильной постановке задач, делегированию полномочий, обратной связи, оценке, коучингу и управлению изменениями. Некоторые главы книги написаны довольно сухо и лаконично, но такой стиль изложения помогает автору передать в небольшой книге большой объем информации. Познакомиться с ней полезно не только владельцам и руководителям предприятий и сотрудникам кадровых служб, но и всем, кто хочет научиться приемам эффективного управления персоналом.

Из краткого содержания книги вы узнаете:

Как связать систему вознаграждения со стратегическими целями и ключевыми показателями компании;
От чего должны зависеть оклад и премия сотрудника, чтобы мотивировать его к достижению поставленных целей;
Чем отличаются системы мотивации для топ-менеджеров и рядовых сотрудников.

Основные идеи

Система вознаграждения персонала должна быть связана с достижением стоящих перед организацией стратегических целей.
Если ставятся цели увеличения доли рынка, повышения качества обслуживания или создания инноваций, а премии зависят только от финансовых показателей, нельзя ожидать, что эти цели будут достигнуты.
Сначала разработайте систему стратегических показателей, в которой будут определены цели вашей компании и ключевые показатели эффективности (KPI).
Воспользуйтесь балльно-факторным методом, чтобы оценить значимость каждой должности для работы фирмы и определить размер постоянной части вознаграждения.
Переменная часть вознаграждения сотрудника должна зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и компании в целом.
Система мотивации должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение – признание, статус, профессиональный и карьерный рост.
Учитывайте уникальный комплекс мотивирующих факторов каждого из сотрудников.
Система вознаграждения не может быть абсолютно одинаковой для всех подразделений.
Устанавливайте цели для подразделений и отдельных сотрудников так, чтобы их выполнение приводило к росту эффективности всей организации.
Вознаграждений, даже хорошо продуманных, мало для удержания сотрудников в компании. Важны корпоративная культура и отношения с непосредственным руководителем.

Об авторе

Елена Ветлужских – бизнес-тренер, бизнес-консультант, автор книги “Мотивация и оплата труда”.

Краткое содержание

Определение ключевой причины проблем

Нередко руководители компаний в ответ на снижение прибыльности бизнеса бросаются менять систему мотивации персонала. Согласно теории ограничений Элияху Голдратта, такой подход неверен: оптимизация одного компонента системы не тождественна оптимизации всей системы. Поэтому прежде чем начинать перемены, найдите первопричины проблем с помощью “Дерева текущей реальности” Голдратта. Для построения “дерева” выявите имеющиеся в вашей организации проблемы. Затем для каждой из них определите причины ее появления, для каждой причины – более глубокие причины и так далее, пока не дойдете до корней. Их и нужно устранять. Например, причиной снижения прибыли может быть невыполнение планов продаж, вызванное, в свою очередь, отсутствием на предприятии системы маркетинга. “Корневой” же причиной этой проблемы может оказаться некомпетентность сотрудника-маркетолога. Возможно, построив “дерево” Голдратта, вы обнаружите, что негативные процессы никак не связаны с системой мотивации и поэтому менять ее нет смысла.

“ССП можно рассматривать как интерактивную систему, которая побуждает к диалогу, обмену мнениями и служит мощным средством обучения и движения в будущее”.

Если же ваша задача – создать эффективную систему мотивации и оплаты труда, прежде всего важно понять: сделать это невозможно, если у организации нет стратегических целей. Таким образом, построению системы вознаграждения должна предшествовать постановка целей – например, через разработку системы стратегических показателей (ССП), в которой будут определены цели вашей компании, а также ключевые показатели эффективности (KPI). С помощью KPI вы будете оценивать прогресс в достижении этих целей. Проведя такую работу, вы сможете установить связи между ССП и системой оплаты труда в своей компании.

“Разработка и внедрение системы вознаграждения на основе связи с ССП становятся необходимыми, если собственники заинтересованы в достижении долгосрочных целей”.

Структура совокупного вознаграждения

Совокупное вознаграждение, которое получает наемный работник, делится на материальное и нематериальное. В состав материального вознаграждения входят компенсационные выплаты, надбавки, доплаты и льготы. В свою очередь, компенсационные выплаты делятся на монетарные (заработную плату) и долгосрочные (акции и опционы). Наконец, заработная плата состоит из постоянной и переменной частей – из базовой ставки (оклада) и премий. К нематериальному вознаграждению относятся профессиональный и карьерный рост, признание заслуг, статус, самореализация и так далее. Ваша задача – выстроить такую комплексную систему вознаграждения, которая поможет компании в достижении ее целей.

“Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, то есть важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение получит”.

Принципы, влияющие на эффективность системы вознаграждения

В основе эффективной системы мотивации и оплаты труда лежат следующие принципы:

“Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по ЗП влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании”.

Соответствие целям организации. Каждый сотрудник должен видеть связь между своим вознаграждением и продвижением компании на пути к ее целям.
Учет мотивационных факторов и потребностей персонала. Для одного главным мотивационным фактором является самореализация, для другого – высокая зарплата. Уточните, из чего состоит уникальный комплекс мотиваторов для каждого сотрудника.
Устранение демотивирующих факторов. К ним относятся конфликты и дискомфорт в коллективе, напряженные отношения между руководителями и подчиненными.
Прозрачность. Система поощрения должна быть прозрачной настолько, чтобы каждый сотрудник мог сам рассчитать размер вознаграждения за выполнение той или иной задачи.
Справедливость. Размер оплаты труда должен соответствовать вкладу сотрудника в работу предприятия.
Учет индивидуальных и коллективных результатов. Вознаграждение сотрудника должно зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и всей компании в целом.
Своевременность. Заработная плата должна выплачиваться точно в срок. Временной разрыв между достижением и премией за него следует свести к минимуму.
Комплексность. Система мотивации должна включать не только материальное, но и нематериальное вознаграждение.
Конкурентоспособность. Уровень оплаты труда в вашей компании должен соответствовать рыночному, а для самых ценных сотрудников – его превышать.
Вовлеченность персонала. Реформируя систему оплаты труда, привлеките к процессу перемен своих сотрудников и учтите их предложения.
Учет этапа жизненного цикла компании. В молодых компаниях (на первом-втором этапах жизненного цикла) не ставьте вознаграждение в зависимость от выполнения KPI.
Соответствие корпоративной культуре. Если в культуре продвигается идея качества, вознаграждение не должно строиться лишь на количественных показателях.
Связь с брендом компании. Система мотивации должна поддерживать такой имидж, который компания хочет иметь на рынке труда.

“Процент вознаграждения к окладу у разных категорий сотрудников может быть разным, в зависимости от степени влияния соответствующих специалистов… на результат деятельности компании и уровень ее доходов”.

Рассчитываем постоянную часть зарплаты

Постоянная часть заработной платы не зависит от текущих показателей сотрудника. Ее размер определяется возможностями компании, рынком труда и принципом справедливости, который требует, чтобы оклад сотрудника зависел от влияния занимаемой им должности на результаты работы компании. Наиболее объективный метод для оценки значимости имеющихся в структуре предприятия должностей – балльно-факторный. Прежде всего определите факторы, по которым будет производиться оценка (например, знания и опыт, сложность задач, уровень ответственности). Для каждого из факторов установите свою шкалу. К примеру, шкала опыта может состоять из пяти уровней, где 1 – минимальный объем требований, 5 – максимальный. Затем определите вес каждого фактора в процентах, в зависимости от его важности для организации; общий вес всех факторов равняется 100%. Постройте “балльно-факторную матрицу”, в которой каждому уровню факторных шкал ставится в соответствие некоторое число баллов. С помощью этой матрицы оцените по всем факторам каждую должность и рассчитайте для нее общую сумму баллов, после чего приведите оклад в соответствие с этой суммой. Сделать это проще, если разбить все должности на несколько “грейдов” – рангов, начиная с низкоквалифицированного персонала и заканчивая топ-менеджерами, и определить для каждого грейда “вилку” оклада. Внутри каждого грейда разделите сотрудников на несколько категорий – в зависимости от их стажа, квалификации и так далее. Размер оклада конкретного сотрудника, таким образом, будет определяться его грейдом и категорией.

“Линейным руководителям достаточно сложно управлять сотрудниками и влиять на их результативность, если осуществляется только годовое премирование”.

Согласовываем систему вознаграждения с системой стратегических показателей

Поставив переменную часть зарплаты в зависимость от выполнения стратегических показателей, вы будете стимулировать компанию к достижению ее целей. Предположим, поставлены цели увеличить долю рынка, повысить качество обслуживания или разработать инновации. А премии сотрудников при этом зависят только от финансовых показателей. Можно ли ожидать, что эти цели будут достигнуты? Вряд ли. Не увеличивайте до бесконечности число показателей, влияющих на премирование, иначе их мониторинг потребует больших ресурсов. Выстраивание связи между вознаграждением и ССП лучше всего начать с топ-менеджмента, затем расширьте опыт на одно из подразделений, затем – на всю компанию. Внедряя нефинансовые KPI, четко представляйте, из каких средств будут выплачиваться премии за их выполнение.

“Без постоянной обратной связи, без поддержки сотрудника и обеспечения его необходимыми ресурсами вы можете не получить желаемых результатов деятельности”.

Связываем переменную часть зарплаты с результатами сотрудников

Наиболее распространенный метод выстраивания связи между переменной частью зарплаты (премиями) и результатами работы сотрудников – управление эффективностью. Премиальное вознаграждение по этой методике формируется в четыре этапа: 1) Определите цели компании на основе принципа SMART; 2) Каждому подразделению и каждому сотруднику поставьте индивидуальные цели, достижение которых поможет осуществить цели компании; 3) Составьте для каждого сотрудника таблицу целей с плановыми показателями и их “весом”, то есть степенью их влияния на размер премии; 4) На основе этой таблицы периодически рассчитывайте результативность каждого сотрудника и соответствующий ей размер вознаграждения. Вознаграждение сотрудника, как уже говорилось, должно зависеть не только от его личных результатов, но и от результатов работы его подразделения и компании в целом.

“Призы должны присуждаться за что-то, а не кому-то. Поэтому когда будете произносить поощрительную речь, больше говорите о работе, а не о человеке”.

Система вознаграждения не может быть одинаковой для сотрудников разных подразделений. Так, на размер премии менеджеров по продажам должны влиять не только объемы выручки, но и другие показатели – число новых клиентов, уровень удовлетворенности клиентов, коллективный результат всего отдела. Возможно, вам стоит ввести дополнительные критерии для оценки менеджера в зависимости от того, каких клиентов он обслуживает – постоянных, новых или VIP. Результативность сотрудников “поддерживающих подразделений” (например, HR-службы) оценивают по показателям удовлетворенности “внутренних клиентов”, выполнения бизнес-процессов и реализации проектов. К подбору KPI нужно подходить очень тщательно: неправильная постановка целей для одного подразделения может нанести ущерб бизнесу в целом. Например, постановка отделу производства цели “полного использования” имеющихся мощностей может обернуться перепроизводством и затовариванием склада.

“Три первичных фактора являются самыми важными для удовлетворенности работой: справедливое отношение, достижение (ощущение значимости), а также сотрудничество и взаимодействие с коллегами (отношения)”.

Награждаем и мотивируем топ-менеджеров

Система вознаграждения должна стимулировать руководство компании к росту долгосрочной эффективности бизнеса. С этой целью в компенсационный пакет топ-менеджеров включают помимо оклада и премий различные бонусы и льготы, а также опционы на акции компании. Чем выше ранг руководителя, тем меньшую долю в его вознаграждении должен составлять оклад. Нельзя забывать, что для топ-менеджеров важны не только материальные стимулы, но и бренд компании, уровень полномочий и свободы в принятии решений, степень взаимопонимания с собственником бизнеса или директором, а также признание их заслуг. Мотивирующее значение различных стимулов с течением времени снижается, поэтому для удержания в компании особенно ценных руководителей рассмотрите возможность предоставления им доли в бизнесе и изменения статуса наемного работника на статус партнера.

“Если спросить работников, оцениваемых как «более слабые исполнители», как к ним относится руководитель, они посетуют на отсутствие понимания, признания или предоставления самостоятельности”.

Оцениваем сотрудников и даем им обратную связь

Неотъемлемый элемент системы управления эффективностью – аттестация каждого сотрудника и определение его перспектив в компании, которые проводятся не реже раза в год. Непосредственный руководитель обсуждает с сотрудником его результаты и показатели работы, выявляет пробелы в его компетенциях, ставит цели и задачи на следующий период; вместе они составляют план его профессионального развития. Обратная связь, которую дает руководитель в ходе такого разговора, должна быть либо позитивной, либо нейтральной. Если подчиненный демонстрирует невысокие результаты, нужно выяснить, чем это вызвано: несовершенством системы, недостатком ресурсов или же некомпетентностью и недостатком усилий со стороны самого сотрудника. Кстати, не забывайте регулярно проводить беседы с подчиненными и в периоды между официальными аттестациями.

“Когда руководители поймут, что прочным фундаментом любой организации служит наличие человеческого капитала и единой корпоративной культуры, которая объединяет людей и способствует достижению сбалансированных личных и корпоративных целей… успех им обеспечен”.

Критерии эффективности систем вознаграждения

Оценить эффективность вашей системы вознаграждения можно на основе ряда критериев.

“Возможность достижения высоких результатов, признание заслуг коллективом, обществом, интересная работа, возможности профессионального роста и развития – вот основные факторы, влияющие на принятие сотрудником решения о работе в компании и лояльности к ней”.

Содействие достижению стратегических целей компании. Способствуют ли цели подразделений и отдельных сотрудников росту эффективности всей организации в целом?
Сравнение динамики валовой выручки и расходов на оплату труда. Фонд оплаты труда обычно формируется как доля от общей выручки фирмы. Обеспечивает ли ваша система в долгосрочной перспективе опережающий рост выручки по отношению к росту ФОТ?
Влияние объема премиального фонда на динамику производства или продаж. Если эффект от каждого выделенного на премирование рубля со временем снижается, вашу систему пора корректировать.
Изменение доли компетентных и эффективных сотрудников в общем составе персонала. Если после повышения квалификации сотрудники из компании уходят, – возможно, расходы на обучение персонала напрасны.
Учет предпочтений сотрудников при разработке компенсационного пакета. Найден ли баланс между компенсационными расходами предприятия и пожеланиями персонала?
Гибкость системы вознаграждения. Удается ли вам при изменении ситуации на рынке ограничиваться корректировкой существующей системы, не внедряя совершенно новую?
Соотношение затрат на систему вознаграждения и роста эффективности сотрудников. В случае если вы распространили сложную систему мотивации на весь коллектив, оправдывают ли результаты расходы на ее внедрение и функционирование? Не лучше ли охватить ею лишь небольшое число сотрудников, например топ-менеджеров?
Соответствие требованиям законодательства – в ча