Разработка бизнес плана финансового оздоровления

При
антикризисном управлении бизнес-план
называется
планом финансового оздоровления
предприятия.
В
данном случае
он направлен на восстановление
платежеспособности и поддержание
эффективной деятельности предприятия.

План
финансового оздоровления предприятия
базируется на выбранной стратегии. Его
задача — определить основные направления
работ и общую эффективность. Для
потенциальных инвесторов такой
бизнес-план
служит ориентиром при выборе объектов
инвестирования,
для самих предприятий — основой для
разработки
более конкретных плановых документов:
планов маркетинга, производственных
планов, графиков работ и т. д.

На
предприятиях, где введена процедура
банкротства
— внешнее управление — его называют
планом внешнего
управления.

Бизнес-план
даёт доступ к инвестиционному процессу.
Поэтому независимо от названия его
потребуют в любом
финансовом учреждении.

В
зависимости от назначения бизнес-плана
он может разрабатываться
в следующих модификациях:

по бизнес-линиям
(продукция, работы, услуги, технические
решения и т. п.);

по предприятию, в
том числе:

• новому или
  действующему;

• всему предприятию
  или производственному подразделению;

• развития или
  финансового оздоровления.

Для
неплатежеспособных предприятий
бизнес-план финансового
оздоровления должен составляться в
обязательном порядке.

Его разработка
может оказаться полезной для российских
предприятий, большинство из которых
испытывают значительные трудности.

Предприятия,
имеющие реальные убытки, должны также
составлять краткосрочный план чрезвычайных
мероприятий.

Бизнес-план
финансового оздоровления включает
определение
путей решения проблемы накопившейся
задолженности и дальнейшего развития
предприятия. Бизнес-планы
могут существенно различаться в
зависимости от
финансового состояния предприятия-должника.

Исходя
из сложившейся ситуации бизнес-план
может предусматривать:

1. Реструктуризацию
   (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.)
   накопленной задолженности. Предприятие
   при этом получает возможность нормально
   функционировать. Этот подход применяется
   в том случае, если задолженность воз
   никла в связи с отдельными ошибочными
   решениями руководства предприятия или
   некоторыми негативными всплесками
   внешней среды, вероятность повторения
   которых оценивается как незначительная.

2. Переход
   на принципиально новую продукцию
   (перепрофилирование). В самой крайней
   форме это полная замена оборудования
   и перестройка пассивной части основных
   фондов, замена или переподготовка
   кадров, полная смена рынков сбыта и
   снабжения и т. п., то есть полная замена
   всех элементов предпринимательства.
   Этот вариант, скорее
   всего, предполагает продажу предприятия
   новым собственникам.

План
финансового оздоровления предприятия
служит
для:

1. выработки программы
   выживания и развития предприятия;

1. составления
   плана проведения реорганизационных

процедур;

3. организации
   управления предприятием в условиях
   кризиса или перед его наступлением;

3. обоснования
   необходимости и возможности предоставления
   предприятию финансовой поддержки.

Бизнес-план финансового оздоровления

предприятия должен
быть прежде всего ориентирован на
нововведения (инновации).

Порядок разработки
плана финансового оздоровления

Типовая
форма плана финансового оздоровления
(бизнес-плана)
предусматривает следующие разделы:

1. Общая характеристика
   предприятия.

2. Краткие
   сведения по плану финансового
   оздоровления.

3. Анализ финансового
   состояния предприятия.

4. Мероприятия
   по
   восстановлению
   платежеспособности
   и поддержке эффективной хозяйственной
   деятельности.

5. Рынок и конкуренция.

6. Деятельность в
   сфере маркетинга.

7. План производства.

8. Финансовый план.

Разработка первых
трёх разделов плана производится в
обычном порядке. Остальные разделы
имеют особенности, что и обусловливает
их более детальное рассмотрение.

Мероприятия
по восстановлению платежеспособности
и поддержке эффективной хозяйственной
деятельности

При разработке
чрезвычайных мероприятий необходимо,
прежде всего, подвергнуть тщательному
анализу активы и систему управления
предприятием, в частности:

1. Основные
   фонды предприятия.
   Их
   необходимо анализировать
   в последовательности, сложившейся в
   практике статистического учёта основных
   фондов (здания, сооружения и т. п.). При
   этом следует обратить внимание на
   свободные производственные и складские
   площади (они могут быть, например, быстро
   сданы в аренду). Особого внимания требуют
   запасы неустановленного оборудования,
   незавершённые капитальные вложения.
   В процессе оздоровления предприятия
   необходимо учитывать и непроизводственные
   основные фонды. Эти фонды отягощают
   расходы предприятия, но могут послужить
   и источником возникновения новых видов
   деятельности.

1. Материальные
   запасы и запасы готовой продукции.
   Предварительный
   анализ этих элементов активов поможет
   выявить ликвидные материальные запасы.
   Они могут послужить источником средств
   для расчёта с кредиторами, приобретения
   необходимых материальных ресурсов и
   могут быть непосредственно использованы
   в будущем производстве.

2. Кадры
   предприятия. Анализ
   кадрового состава рекомендуется
   проводить с первых дней работы по
   оздоровлению предприятия. Особое
   внимание рекомендуется обращать
   на состав высших управляющих,
   квалифицированных инженерно-технических
   работников и рабочих.

3. Долгосрочные
   и краткосрочные вложения предприятия.
   При
   наличии значительных средств во
   вложениях такого рода их анализ может
   стать главным в работе по оздоровлению
   предприятия. Дочерние фирмы предприятия
   могут быть источником дополнительного
   финансирования, квалифицированной
   поддержки.

5.
Дебиторы и кредиторы должника.
Дебиторы и
кредиторы это, как правило, постоянные
поставщики и покупатели. Они входят в
технологическую цепочку и при разумном
подходе стремятся к стабильности

производственной
системы в целом. При определённых
условиях и те, и другие должны выразить
заинтересованность в поддержке
неплатежеспособного предприятия.

6. Сеть
   товародвижения
   предприятия-должника.
   Посреднические структуры, обеспечивающие
   снабжение предприятия сырьём, материалами,
   комплектующими изделиями и сбыт его
   готовой продукции, могут служить источником
   дополнительного финансирования для
   должника. Их предложения и пожелания
   также должны быть приняты в расчёт
   при подготовке планов оздоровления.

6. Система
   управления предприятием.
   Анализ
   организационной структуры, системы
   учёта и контроля, внутренних хозяйственных
   связей, методов принятия управленческих
   решений, как правило, выводит на «узкие
   места» в системе управления предприятием.

В числе чрезвычайных
мероприятий по восстановлению
платежеспособности предприятия, как
показывает опыт, чаще всего используются
следующие:

1. продажа активов,
   филиалов, незавершенного строительства
   и т. п.;

2. смена
   руководителей подразделений (если есть
   очевидные
   признаки их некомпетентности);

3. изменение
   организационной структуры предприятия,
   сокращение
   аппарата управления;

1. оптимизация
   дебиторской задолженности;

2. установление
   жёсткого контроля затрат;

4. психологическая
   переориентация и
   переподготовка персонала;

5. сокращение
   номенклатуры продукции и услуг
   (немедленный отказ от очевидно убыточных
   производств);

3. усиленный маркетинг
   (до разработки стратегии маркетинговые
   службы могут разобраться с возможностями
   продажи части активов предприятия,
   выявить дополнительный спрос на
   продукцию предприятия);

9) реструктуризация
задолженности;

10. сжатие или
    ликвидация обанкротившегося производства;

10. частичное или
    полное перепрофилирование предприятия.

Перечисленные
меры, как показывает статистика
банкротства
в развитых странах, являются наиболее
часто применяемыми. Однако возможны,
конечно, и какие-либо иные действия. В
частности, в этом разделе должны также
предусматриваться
меры по реализации стратегических целей
и указаний.

В разделе «Рынок
и конкуренция»:

1. излагаются сведения
   об отрасли, в которой работает данное
   предприятие;

2. даётся характеристика
   основных и вспомогательных рынков и
   их сегментов, на которых работает
   предприятие;

3. приводятся
   сведения о хозяйствующих субъектах,
   участвующих
   на том же рынке, что и данное предприятие;
   проводится анализ вышеназванных
   сведений, делается вывод о типе рынка
   данной продукции;

4. помещается
   информация о законодательных ограничениях
   по проникновению на рынок (необходимость
   наличия лицензии, таможенные затраты,
   государственное регулирование
   ценообразования и т. п.).

В разделе
«Деятельность в сфере маркетинга»:

1. описывается
   стратегия маркетинга, заключающаяся
   в приведении возможностей предприятия
   в соответствие с ситуацией
   на рынке;

2. разрабатывается
   система маркетинговых коммуникаций,
   то есть комплекс мер по воздействию
   предприятия на покупателя, которая
   включает в себя рекламу, стимулирование
   сбыта, прямой маркетинг и другие решения,
   принимаемые службой маркетинга;

3. даётся
   анализ каналов сбыта, а также приводится
   объём сбыта продукции по каждому из
   них;

4. приводится
   подробное описание продукта, его
   жиз­ненного цикла, а также плана по
   созданию и внедрению нового продукта.

В разделе «План
производства»:

1. рассчитывается
   производственная программа в разрезе
   выпускаемой номенклатуры изделий и
   услуг;

1. определяется
   прирост объемов продукции путём
   сравнения программных показателей с
   объёмом потребности рынка соответствующего
   вида продукции;

2. определяется
   необходимый размер
   производственных
   мощностей предприятия и их увеличения
   за счёт технического перевооружения,
   реконструкции, строительства новых
   объектов и т. п.;

3. выбирается один
   из нескольких вариантов;

4. производится
   расчёт потребностей в материальных
   ресурсах и производственных запасах;

5. рассчитываются
   потребность в работниках и необходимый
   фонд заработной платы;

6. составляется
   смета расходов и производится калькуляция
   себестоимости продукции;

Раздел
«Финансовый план» составляется
в следующей
последовательности:

1. исходя из объёма
   продаж, цен и себестоимости продукции
   осуществляется прогноз финансовых
   результатов;

2. определяется
   потребность в дополнительных инвестициях;

3. определяются
   источники финансирования и срок
   окупаемости проекта;

4. составляется
   график погашения кредиторской
   задолженности;

4. составляется
   агрегированный прогнозный баланс;

5. рассчитываются
   коэффициенты
   текущей
   ликвидности
   и обеспеченности собственными средствами
   (на основе
   агрегированного прогнозного баланса).

Утвержденный
в установленном порядке план финансового
оздоровления предприятия оформляется
в виде единого
документа и приложений.

План
финансового оздоровления предприятия
для внутреннего пользования может быть
более открытым в описании ожидаемых
трудностей и способов их преодоления.
План финансового оздоровления для
повсеместного
ознакомления может быть более закрытым