Разработка бизнес идеи и порядок ее реализации

Разработка бизнес идеи и порядок ее реализации thumbnail

Традиционный подход к построению бизнеса заключался в получении рыночной доли и достижения прибыльности благодаря удержанию этой доли. Новаторский же подход предполагает определение того, что важно для потребителя, выявления высоких зон прибыли, определения способов получения рыночной доли, а затем обеспечения ее защиты от конкурентов. Рассмотрим основные черты новаторского бизнеса, двенадцать успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса, а также этапы разработки бизнес-идеи — миссии компании, когда старые идеи перестают работать.

Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.

Традиционный подход заключался в следующем:

  • получение рыночной доли;
  • достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.

Новаторский подход — другой:

  • определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;
  • выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;
  • определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;
  • поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.

Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона «Маркетинг со скоростью мысли». В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты:

  1. Выбор потребителей. Каких потребителей мы будем обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
  2. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги мы хотим продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие — отдавать на субподряд или аутсорсинг?
  3. Дифференциация и конкуренция. Каково наше основное отличие, наше уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно наш продукт? Как нам его позиционировать? Кто наши основные конкуренты? Насколько убедительна наша уникальность по сравнению с другими?
  4. Вознаграждение и удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую мы ему приносим?

Развернутая бизнес-модель

В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес идеи — вознаграждение (получение прибыли) — дифференциация продукции — потоки ресурсов и результатов — коммуникация — защита — деятельность: виды, масштабы, исполнители — знания по компонентам модели.

  1. Новое мышление и бизнес-идеи. Предпринимательская задача — поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.
  2. Вознаграждение — получение прибыли. Маркетинговая задача — создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
  3. Дифференциация продукции. Конструкторско-маркетинговая задача — проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
  4. Логистика потоков ресурсов и результатов. Логистическая задача — организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибуция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
  5. Логистика каналов и коммуникации. Вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
  6. Стратегическая защита бизнеса. Задача стратегического управления — создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
  7. Виды и масштабы деятельности, исполнители. Задача инновационного развития бизнес-процесса компании — установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить принцип: каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась лучшим исполнителем.

Двенадцать бизнес-моделей новаторов бизнеса

Обобщая работы Сливотски-Моррисона, Кирнена, Хилла-Рифкина, выделим 12 успешных бизнес-моделей новаторов бизнеса. В каждой из них прослеживается производственная, маркетинговая и логистическая части.

1. Модель бизнеса на основе фактического стандарта. Цепочка ценности здесь может включать создание самого компьютера («железа»), создание языка, создание операционной системы или программных прикладных приложений. Отметим в этой схеме логистический признак: фактический стандарт определяет параметры движения потока инноваций — ускоряет или замедляет их, делает поток узким или широким, включает в поток механизм управления количеством участников, ставя барьеры или расширяя число участников, снимая барьеры. Имеются заинтересованные лица: поставщики базового оборудования — они создают эффект типа «толкай»; разработчики приложений и пользователи — они создают эффект типа «тяни».

2. Модель бизнеса «коммутатор». Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа продавцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. У тех и у других высокие операционные издержки. Появляется возможность создать полезного посредника, через которого начинают проходить различные коммуникации, т.е. свести множество взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий блок. Действие этой логистической схемы: чем больше продавцов и покупателей к ней присоединяются, тем более ценной становится система.

3. Модель бизнеса на основе потребительских решений. По мнению потребителей, основной продукт (компьютер, генератор, движущее устройство) требует многих действий, чтобы его можно было эффективно использовать. Это должен сделать изготовитель или продавец. Для этого основной продукт следует представить как комплексный продукт и включить в него комплектацию всевозможных дополнительных устройств и набор услуг по обслуживанию, в том числе торговые опции, логистическую цепочку доставки, передачу знаний, финансовые услуги. Иными словами, логистическую цепочку распространения продукта следует расширить и включить в нее не только доставку, но и решение задачи эффективного использования основного продукта.

4. Модель бизнеса на основе пирамиды продукции. Здесь самыми важными аспектами являются удовлетворение потребительских потребностей по стилю, цвету, цене и другим аналогичным параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий потребительских доходов и предпочтений. В ее основе лежат дешевые и массовые товары и услуги, а на вершине — очень дорогие продукты, выпускаемые практически поштучно.

5. Модель бизнеса на основе управления цепочкой ценности. Например, в отрасли прохладительных напитков цепочка ценности состоит из следующих основных этапов (компонентов основного продукта): производство сиропа, разлив напитка по бутылкам (бутилирование), логистика, дистрибуция, маркетинг и отношения с потребителями. Логистическая задача, например, при производстве и реализации прохладительных напитков, заключается в размещении центрального производства по производству сиропа —основного продукта, и размещении сети бутилирующих компаний (разливающих напиток).

6. Модель бизнеса на основе многослойной или мультипликационной прибыли. Выгоды получаются несколько раз за счет использования одного и того же продукта, его характерной особенности, торговой марки или услуг. Логистическая задача: исследование концентрации пассажиропотоков и потребителей любых услуг и предложение потребителям полюбившихся им образов.

7. Модель бизнеса отпочковывающегося (предпринимательского) типа.По мере того, как компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они становятся все более формализованными структурами с большей удаленностью от потребителя. В результате скорость реагирования на запросы потребителей замедляется. Как противоядие, компании разделяют свою структуру на множество небольших центров прибыли, что позволяет им повысить уровень отчетности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с потребителями. Логистическая задача: наладить каждому отделяющемуся предприятию свою эффективную логистическую систему.

8. Модель доступа к потребителю через особые каналы. Майкл Портер, рекомендуя стратегическое позиционирование бизнеса, рассматривал три подхода: удовлетворение особых потребностей через узкую специализацию, удовлетворение потребностей в особой марке товарной категории через ее широкий ассортимент, удовлетворение потребностей в особом обслуживании через доступ к потребителям. Модель доступа к потребителю через особые каналы хорошо иллюстрируется опытом компании «Dell», которая стала первой продавать компьютеры с доставкой на дом с высоким уровнем обслуживания и быстрой доставкой. Логистика сказалась в построении оригинальных каналов и организации складов.

9. Модель удовлетворения особых потребностей, имеющих индивидуальный характер (кастоминг, «частном марка»). Логистическая задача решается следующим образом: для потребителей, ориентированных на индивидуальный спрос, предлагается свой канал формирования потока продуктов и услуг. Чтобы облегчить движение потока товаров и услуг по этому каналу, можно ввести категорию частных марок.

10. Модель широкого ассортимента одной категории. На широте ассортимента одной категории продукта построена бизнес-модель специализированных супермаркетов. Поскольку в таком магазине сосредоточены товары одной категории, там обеспечивается гарантированное качество и приемлемые цены. Логистическая задача здесь состояла в следующем: создать канал для потребителей, которым требуется особый вид продукта данной категории, что сэкономит им время и деньги; построить внутреннюю логистику — снабжение, что позволяет создать исключительно эффективную закупочную систему, обеспечит развитую коммуникацию.

11. Модель дистрибуции с низкими издержками (модель «Wal-Mart»). Успех модели, как отмечает А. Сливотски, был обеспечен значительным сдвигом в приоритетах большого сегмента покупателей. В 1970-х гг. в США покупательная способность семьи со средним достатком существенно снизилась. Возникла потребность в экономии. Также значительно изменился образ жизни: пенсионный возраст увеличился, число работающих женщин удвоилось, время, отводимое на покупки, резко сократилось, и семья уже не могла ежедневно устраивать походы в магазин. Логистика «Wal-Mart», ее система закупок и постоянное стремление к доработке своей бизнес-модели полностью изменили мир розничных продаж.

12. Модель «специализации на аутсорсинге». С 1980-х гг. компании экспериментировали с выделением ключевых компетенций и ключевых видов деятельности (КВД). Те же виды деятельности, которые не могут быть оптимизированы или не влияют на конкурентные преимущества, можно отдавать на аутсорсинг. Так, крупнейший производитель обуви в мире «Nike» перешел на производство всей обуви на фабриках в Юго-Восточной Азии, оставив себе лишь разработку продукта и маркетинг.

Этапы разработки бизнес-идеи

Бизнес-идея играет роль миссии компании, когда старые идеи перестают работать. Ее разработка — сложная задача. Для упрощения ее можно разделить на ряд промежуточных этапов — прототипов будущей бизнес идеи:

  • Этап 1 — анализ стратегической ситуации. Сначала проводится анализ исходной ситуации отрасли и компании, оценивается ее положение, т.е. стратегическая позиция, которую та занимает.
  • Этап 2 — выявление проблем. Постепенно выявляются проблемы развития компании и отрасли в целом, выделяются важнейшие из них.
  • Этап 3 — выяснение противоречий развития. Далее выясняются противоречия их развития, описываются противоположные оценки, мнения, подходы к решению.
  • Этап 4 — аккумулирование и изучение сигналов решений. Аккумулируются и анализируются различные течения, различный опыт, различные направления, имеющие отношения к решению установленных проблем. Все это можно назвать сигналами решения.
  • Этап 5 — зарождение идеи бизнеса. После этого начинает вырабатываться идея нового бизнеса, затем она формулируется.
  • Этап 6 — разработка концепции реализации новой идеи. Это позволяет перейти к разработке концепции реализации бизнес-идеи.
  • Этап 7 — формулировка бизнес-идеи. Формулировать бизнес-идею желательно после того, как намечены ориентиры ее реализации. Это последний этап разработки бизнес-идеи.

Модель прибыли в контексте модели бизнеса имеет семь составляющих:

  • Потребители. Рассматривается классификация и исследование потребителей, а также их структура. Исследование проходит с позиции перехода к ориентации на потребителя и смены прежней ориентации на продукт, производство и технологию.
  • Потребности. Проводится исследование потребностей потребителей, ориентации и приоритетов, их индексов. Особое внимание уделяется моменту смены потребности.
  • Продукт. Проводится исследование продукта как объекта системной экономики потребителя и его комплексное представление. Рассматривается совокупность инициатив и издержек, связанных с эффективным потреблением основного продукта. Учитывается в схеме дифференциации.
  • Цепочка ценности. Дается представление цепочки ценности. Особое внимание уделяется исследованию силы звеньев и моменту изменения силы влияния.
  • Зона прибыли. Рассматривается механизм установления зон прибыли. Особое внимание уделяется моменту перехода в зону бесприбыльности и появлению новых зон прибыли.
  • Доступ в зону прибыли. Рассматривается поиск способов вхождения в зону прибыли. В дальнейшем это учитывается при отыскании способов защиты зон прибыли от конкурентов и имитации.
  • Знания о компонентах. Рассматривается также как базовый фактор система знаний о компонентах модели получения прибыли.

Источник

  • ? Понятие бизнес-идеи, ее отличие от предпринимательских возможностей.
  • ? Компоненты бизнес-идеи.
  • ? Классификация идей.
  • ? Процесс развития идеи новой компании.
  • ? Этапы реализации бизнес-идеи.

Как уже говорилось в предыдущем параграфе, условием существования любого бизнеса является наличие предпринимательских возможностей, под которыми мы понимали благоприятный набор обстоятельств, формирующий необходимость в новом продукте, услуге или бизнесе. Предприниматель ищет и распознает предпринимательскую возможность. Однако для создания успешного бизнеса необходимо не только выявить предпринимательские возможности, но и сформулировать бизнес-идею и реализовать ее.

В чем различие выявленной предпринимательской возможности и бизнес-идеи? Идея — это мысль, впечатление, представление о чем- либо. Идея может соответствовать, а может и не соответствовать предпринимательской возможности, т.е. для достижения успеха необходимо чтобы бизнес-идея была реализуема с точки зрения имеющихся предпринимательских возможностей.

С точки зрения управленческих наук, существуют различные классификации идей. Например, есть следующий вариант классификации и анализа идей[1] с точки зрения реальности осуществления в контексте условий и перспектив конкретного рынка.

Первая классификация по степени конкретизации идей. Идеи делятся на две группы:

реальная идея — та, которую довольно просто объяснить остальному миру, при этом существует согласие ее конкурентоспособности и жизнеспособности как с технической, так и с коммерческой точки зрения;

абстрактная идея характеризуется противоположной ситуацией, и существуют серьезные барьеры для понимания и принятия этой идеи.

Абстрактная идея проходит довольно длительный путь для того, чтобы стать предпринимательской идеей.

Вторая классификация — степень закрепленности идеи.

Высокая степень закрепленности — идея «вытягивается» рынком, это означает, что идея очень тесно связана с удовлетворением реальных потребностей клиентов и существует коммерческий интерес к этой идее.

Низкая степень закрепленности — идея требует «выталкивания» на рынок, что связано с большими затратами времени и ресурсов.

Статус идеи по [Klofsten, 2005]

Рис. 1.3. Статус идеи по [Klofsten, 2005]

С точки зрения краткосрочной перспективы для развития идей наиболее благоприятная ситуация, при которой существует комбинация высокой степени конкретизации идеи и высокой степени закрепленности идеи (рис. 1.3). Абстрактная идея, которую необходимо «вытолкнуть» на рынок, может быть очень трудна для новой фирмы и скорее пригодна для крупных компаний, которые могут себе позволить инвестиции в подобные проекты.

Идея также может быть оценена на основе анализа следующих факторов:

  • ? масштаб перспективы;
  • ? сложность перспективы;
  • ? необходимая сумма финансирования и денежных средств. Остановимся подробнее на этапах анализа и реализации предпринимательской идеи.

Цель предпринимательской деятельности заключается в воплощении на практике возникающих у предпринимателя идей с целю создания устойчивого в долгосрочной перспективе бизнеса. В свою очередь, устойчивый бизнес может быть создан только если бизнес-идея коммерчески реализуема и успешна.

Таким образом, первым шагом в реализации бизнес-идеи будет анализ коммерческой перспективы реализуемой идеи, рисков, связанных с ее реализацией. Затем последует создание бизнес-модели и проработка бизнес-плана. Следующей стадией является создание компании, управление ее ростом и развитием. Этапы разработки и реализации предпринимательской идеи и сопоставления с существующими возможностями представлены на рис. 1.4.

Первым этапом реализации бизнес-идеи является возникновение возможности, которое может быть обусловлено изменениями внешней среды, технологическое развитие, появление новых рынков, продуктов, организационных структур, диффузия знаний и инноваций, возможностей создания ценности.

Далее следует этап распознавания возможности и формирования предпринимательской идеи.

Выявление предпринимательских возможностей мы уже рассматривали в параграфе 1.1 учебника, остается лишь упомянуть, что распознавание предпринимательских возможностей основывается на анализе рынка, который включает в себя анализ трендов, решение проблем, обнаружение рыночных разрывов.

На третьем этапе следует оценить идею и принять решение о возможности ее реализации. Существует ряд факторов, влияющих на решение об использовании бизнес-идеи, это предпринимательское чутье (видение), информационная асимметрия и предшествующие знания, социальные связи, личностные характеристики предпринимателя, его креативность, а также характеристики предпринимательской возможности. Кроме того, необходимо иметь в виду, что для реализации бизнес-идеи должно существовать «окно возможностей», под которым понимают период времени, в течение которого предприниматель имеет реальные шансы для входа на новый рынок. Обычно это время появления новых рынков или ниш. Более подробно анализ внешней среды и ее влияние на реализацию бизнес-идеи, а также деятельности фирмы будут рассмотрены в параграфе 3.1).

На четвертом этапе, при принятии положительного решения, формируется предпринимательская стратегия, организационная и бизнес- модели. Она заключается в определении того, что будет представлять бизнес, какие операции компания будет осуществлять самостоятельно,

Этапы разработки и реализации предпринимательских возможностей из чего будут складывать денежные потоки

Рис. 1.4. Этапы разработки и реализации предпринимательских возможностей из чего будут складывать денежные потоки. При этом необходимо продумать, какую ценность новая бизнес-идея представляет для потребителей. Целесообразно продумать ответы на следующие вопросы.

Кто наши клиенты? Как мы убедимся в том, что они реально заинтересованы в предлагаемом продукте?

Что именно мы им предлагаем? Почему их это должно заинтересовать? Какова ценность для них нашего предложения?

За что именно клиенты хотят платить и как будет формироваться поток доходов?

Какие активы необходимы для осуществления деятельности?

Какие ключевые виды деятельности должны выполняться для создания продукта (услуги)?

Какие партнеры и поставщики нам нужны?

Какова структура себестоимости, какие элементы затрат оказывают наибольшее влияние?

Обратите внимание, что вариантов ответов на эти вопросы даже для одного продукта может быть несколько, и, соответственно, бизнес-моделей для одного и того же бизнеса также может быть несколько.

Не менее важным представляется и определение организационной модели реализации предпринимательской идеи. На данном этапе необходимо выявить характер отношений между собственником идеи и собственником активов. В теории предпринимательства обычно выделяют следующие типы отношений:

если идея и права принадлежат предпринимателю и предприниматель сам планирует ее разрабатывать и реализовывать, то такую модель обычно называют независимым стартапом (от англ, startup);

если идея и права принадлежат предпринимателю, а для реализации он планирует уступить их сторонней организации, то речь идет о трансфере идей и (или) инноваций, а форма этого трансфера (продажа лицензии на интеллектуальную собственность и т.п.) определяется договором между предпринимателем и этой организацией;

если идея принадлежит сторонней организации, а предприниматель готов ее реализовать, то для этой цели подойдет одна из двух возможных моделей, а именно: трансфер инноваций, описанный нами выше, или выделение из состава этой организации нового бизнеса, который предприниматель может купить (полностью или частично, приобретя ту или иную долю такого бизнеса). Эта модель называется спинофф (от англ, spinoff). Она же используется крупными компаниями для выделения нового бизнеса из своего состава;

? если организация будет самостоятельно реализовывать новую предпринимательскую идею внутри своей структуры, выступая в роли предпринимателя, то такая модель может быть определена как внутрикорпоративное предпринимательство, а если эта активность будет направлена на внешние идеи — как корпоративный венчур.

После того как организационная и бизнес-модель сформированы, можно переходить к формированию бизнес-плана, выбору организационно-правовой формы, организации фирмы и вопросам обеспечения ресурсами, т.е. пятому этапу реализации бизнес-идеи. Принципы разработки бизнес-плана представлены в главе 7.

Шестым этапом реализации бизнес-идеи являются практические действия, связанные с началом работы организации. Данный этап включает в себя как действия, связанные с разработкой и выводом на рынок продукта, так и решением типичных для любого бизнеса задач: приобретение всех необходимых ресурсов, производство, маркетинг, продажи и управление персоналом, чему будет посвящена глава 3 учебника. Также немаловажными вопросами являются формирование капитала компании (нами этот вопрос будет рассмотрен в параграфе 2.1).

Огромную роль для роста и развития предприятия играет менеджмент и руководство компанией, итогом деятельности который является позитивный результат без причинения ущерба для окружающего мира и общества в целом. Более подробно роль менеджмента и менеджеров рассмотрена в параграфе 1.5.

На седьмом этапе оцениваются результаты деятельности организации и эффективность, чему посвящена глава 5 учебника.

И последний, восьмой этап — рост и развитие организации, формирование инновационных идей, позволяющих обеспечить дальнейшее развитие бизнеса. Этому посвящена глава 6 нашего учебника.

Далее мы рассмотрим внешнюю среду, в которой приходится работать компаниям, а также ресурсы, необходимые для работы компании.

Глоссарий

Бизнес-идея — мысль, впечатление, представление о бизнесе, реализуемое с точки зрения имеющихся предпринимательских возможностей.

Реальная идея — идея, которую довольно просто объяснить остальному миру, при этом существует согласие ее конкурентоспособности и жизнеспособности как с технической, так и с коммерческой точки зрения.

Абстрактная идея — идея, характеризующаяся противоположной ситуацией, и существуют серьезные барьеры для понимания и принятия этой идеи. Абстрактная идея проходит довольно длительный путь для того, чтобы стать предпринимательской идеей.

Предпринимательство и бизнес (предпринимательская деятельность) в современном обществе

Рыночный разрыв — ситуация, когда товары или услуги в конкретной местности либо не существуют вообще, либо не доступны потребителям.

Окно возможности — период времени, в течение которого фирма имеет реальные шансы для входа на новый рынок. Обычно это время появления новых рынков или ниш, когда фирмы, приходя на рынок, пытаются занять на нем свою конкурентную позицию.

Вопросы и задания для самопроверки

  • 1. Дайте понятие бизнес-идеи. Чем она отличается от предпринимательских возможностей?
  • 2. Какие компоненты содержит бизнес-идея и какими характеристиками обладает?
  • 3. Какие классификации идей вы знаете?
  • 4. По каким параметрам оценивается бизнес-идея?
  • 5. Каковы важнейшие шаги для реализации бизнес-идеи?
  • 6. Поясните, чем организационная модель «стартап» отличается от модели «спинофф».

Источник

Adblock
detector