Раздел кадровой политики в бизнес плане
Данный раздел бизнес-плана должен быть посвящен системе управления фирмой и её кадровой политике. Структура раздела может иметь следующий вид:
— организационная структура;
— управленческий персонал;
— профессиональные советники и услуги;
— персонал;
— кадровая политика фирмы;
— правовое обеспечение деятельности фирмы (если данные вопросы не разрабатываются в самостоятельном разделе «Юридический план»).
Характеристика отдельных направлений раздела
Организационная структура. Она представляет собой способ и форму объединения работников для достижения поставленных перед предприятием производственных и управленческих целей. Она документально фиксируется в графических схемах структуры, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей. Организационную структуру характеризуют количество звеньев, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления. Поэтому здесь в бизнес-плане следует отразить: ,
— производственно-технологическую структуру предприятия;
— функции ключевых подразделений;
— состав дочерних фирм и филиалов (если есть таковые), их организационные взаимосвязи с головной фирмой;
— организационную структуру управления;
— организацию координирования и взаимодействия служб и подразделений фирмы;
— сведения об автоматизации системы управления;
— оценку соответствия организационной структуры целям и стратегиям
предприятия.
В малом бизнесе организационную структуру рекомендуется формиро¬вать под определенную команду. Следует учитывать, что работа персонала бу¬дет успешной лишь в том случае, когда интересы производства будут согласо¬ваны со способностями и интересами работников.
Управленческий персонал. Управленческий коллектив является очень су-щественным фактором при продвижении и реализации бизнес-плаца. Потенци¬альные инвесторы и партнеры придают огромное значение управленческой ко¬манде. Успех или неудача предпринимательского проекта во многом зависит от наличия опыта и зрелости управленческого персонала. Сильные и слабые сто¬роны управленческого персонала должны быть четко отражены в бизнес-плане. Характеризуя главных менеджеров, следует указать возраст, образование, срок работы в данной фирме, предыдущие должности и места работы, функциональ¬ные обязанности, опыт работы.
В бизнес-плане отмечается размер заработной платы и дополнительных вознаграждений ключевого управленческого персонала. Для руководителя предприятия указывается его доля в уставном капитале.
Желательно здесь привести информацию о соотношении между числен¬ностью административно-управленческого персонала и рабочих фирмы.
Профессиональные советники и услуги. В данном случае приводятся дан¬ные об использовании профессиональных советников, например, по банков¬ским операциям, рекламе, аудиторству.
Тщательно выбранные профессиональные организации могут обеспечить не только непосредственно прямую профессиональную поддержку, но и доба¬вить кредит доверия к проекту. Кроме того, они помогают установить хорошие деловые связи, определить потенциальных инвесторов и спрогнозировать во¬просы финансирования.
Персонал. Здесь указываются данные о необходимой численности и структуре кадров исходя из потребностей производства. В приложении к биз¬нес-плану может быть представлен расчет численности персонала, необходимо¬го для качественного изготовления продукции. Если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям фирмы, то указывается, какие меры намечается принять к укомплектованию кадров. В этом же разделе приводятся данные и о системе и формах оплаты труда, дополнительных выплатах, применяемых ме¬рах поощрения, способах мотивации трудовой деятельности, режиме труда в фирме и сменяемости рабочей силы.
Кадровая политика фирмы. Описывается проектируемая система отбора кадров при приеме на работу: экзамены, собеседования, тесты, оценка реко¬мендаций и отзывов, установление испытательного срока с подведением итогов его прохождения и методы специальной подготовки персонала предприятия до требуемого уровня; указываются затраты на обучение работников в различные моменты осуществления проекта. Осуществляется выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе.
Правовое обеспечение деятельности фирмы. В данном случае приводится информация о правовых аспектах деятельности фирмы: сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, особенности налогообложения, патентной защиты и т.д.
Указываются правительственные или местные нормативные акты, относящиеся именно к этому предприятию; требования регистрации в органах власти; пропускной режим на фирме.
Организационно — правовая форма — ООО или ОАО. Так как деятельность туроператора подвергается лицензированию, то мы не вправе использовать упрощенную систему налогообложения. Поэтому компания будет находиться на общей системе налогообложения.
Окончательный выбор организационно-правовой формы будет зависеть от наличия инвесторов. В случае если найдутся инвесторы для данного проекта, будет создано ОАО с передачей части акций инвесторам. Иначе будет создано ООО с минимальным уставным капиталом в размере 10 тыс. рублей. В дальнейшем требуется получить заем у учредителя или кредит в банке, преимущественно Сбербанк РФ, Россельхозбанк или ВТБ24, в размере 500 тыс. руб. сроком на 3 года с отсрочкой выплаты до 6 месяцев.
Организационные затраты будут включать следующие статьи:
Таблица 10.
Структура организационных затрат
Наименование затрат | Сумма, руб. |
Подготовка пакета учредительных документов | 10 000 |
Постановка на учет и регистрация фирмы | 3 000 |
Получение лицензий и сертификатов | 2 000 |
Разработка и изготовление печати и логотипа фирмы | 4 000 |
Открытие счета в банке | 1 000 |
ИТОГО | 20 000 |
Выше уже упоминалось, что для деятельности туроператора по условиям лицензирования полагается не менее 7 работников, осуществляющих туроператорскую деятельность. Также существует требование наличия не менее 30% работников (по штатному расписанию), имеющих любое высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма либо стаж работы в туризме не менее 5 лет. Обязательно наличие у руководителя туроператора любого высшего, среднего специального или дополнительного образования и стажа работы в области туризма не менее 5 лет.
Все эти требования определяют организационную структуру компании, ее численность и штатное расписание (см. табл. 11).
Таблица 11.
Организационная структура
Должность | Кол-во ед. в штате | Оклад |
Директор | 1 | 16 000 |
Главный бухгалтер | 1 | 12 000 |
Маркетолог (Ведущий специалист по рекламе) | 1 | 12 000 |
Старший менеджер | 1 | 12 000 |
Менеджер по внутреннему туризму | 1 | 10 000 |
Менеджер по внешнему туризму | 1 | 10 000 |
Водитель-курьер | 1 | 8 000 |
ИТОГО | 7 | 80 000 |
Директор занимается общим управлением предприятием, отвечает за кадровые вопросы, заключает договоры с рекламодателями, туроператорами, гостиницами, санаториями и пр. поставщиками услуг.
Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача заработной платы, кассовые и банковские операции).
Маркетолог (ведущий специалист по рекламе) определяет целевую группу на рынке, потребляющую предлагаемые услуги, их потребности и делает выводы о том, как наши услуги удовлетворяет эти потребности. На основе полученных данных далее он разрабатывает стратегию рекламной компании, учитывая интересы потребителей. Маркетолог связывается с производственными рекламными агентствами, промоутерами, администрацией заведений (школ, учреждений), где проводятся презентации или собрания. Он ответственен за обеспечение фирмы всем необходимым рекламным материалом, координирует деятельность рекламной компании.
Старший менеджер контролирует деятельность менеджеров и водителя-курьера, посещает выставки и конференции по обмену опытом, разрабатывает новые туристические продукты, ведет переговоры с потенциальными заказчиками и заключает договоры с другими туроператорами.
Для удовлетворения запросов всех категорий клиентов необходимо минимум две должности менеджера. Менеджер подбирает индивидуальные или групповые туры, согласно заявкам клиентов. Менеджер при необходимости может вести параллельно максимум два проекта.
Водитель ответственен за транспортное обеспечение фирмы. Он также выполняет обязанности курьера: возит необходимые документы, доставляет путевки или коммерческие предложения заказчику.
Предполагается постоянное повышение квалификации персонала путем участия в тематических выставках и семинарах, обмена опытом с ведущими туроператорами, посещения курсов и других аналогичных мероприятий.
На развитие фирмы могут повлиять следующие факторы, напрямую зависящие от активности сотрудников:
ѕ увеличение объемов продаж;
ѕ работа с покупателем, то есть нужно убедить его купить именно наши услуги;
ѕ постоянно быть в курсе запросов и потребностей покупателей и предлагать только тот туристический продукт, который бы им отвечал.
В связи с этим предусматривается вознаграждение персонала по итогам работы за месяц, квартал, год в виде премий, ценных подарков и оплачиваемых за счет работодателя путевок.
Годовой фонд оплаты труда (ФОТ) составит согласно штатного расписания 960 тыс. рублей. Размер премиальных выплат будет составлять порядка 50 % от оклада, т.е. общий годовой размер премий — 480 тыс. рублей.
Размер отчислений с ФОТ — 36%, что составляет 345 тыс. рублей за год.
«Управление персоналом» как часть раздела «Организационный план» бизнес-плана посвящена характеристике персонала: административно-управленческого персонала и рабочей силы, не связанной с управлением.
Очень важна для работы организации система подбора и использования кадров.
В бизнес-плане необходимо компактно представить информацию о потребности в кадрах по профессиям, содержание квалификационных требований, а также форму привлечения к трудовых ресурсов.
Таблица
Потребность в работниках по профессиям
Кроме того, нужно отразить наличие квалифицированной и с квалифицированной рабочей силы по месту нахождения организации, виды специальной подготовки и особые условия, требующиеся для работников, а также соотношение между числом основных и вспомогательных рабочих организации.
В этой же части раздела бизнес-плана указывают сведения о дополнительных материальных льготах для сотрудников (страхование за счет организации, доплата за использование личного и транспорта в служебных целях, дотации на проезд и питание и т.д.) в сравнении с льготами в других организациях в том же географическом районе и в той же сфере деятельности.
Составляют описание режима труда и отдыха работников, системы стимулирования труда, а также приводят результаты анализа текучести кадров и трудовой дисциплины.
Дополнительно отражают соотношение численности административно-управленческого персонала и рабочих, общие сведения исполнителях и руководящем персонале (возраст, образование, срок работы в данной организации, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, владение акциями организации, функциональные обязанности, права и полномочия, опыт работы, достоинства и недостатки, рекомендации по самосовершенствованию и повышению квалификации).
Освещается также специфика системы распределения прав и ответственности за выполнение работ, непосредственно влияющих на экономическое положение организации.
При написании рассматриваемой части раздела необходимо представить расчет численности работников и фонда оплаты труда.
Работники организации подразделяются на персонал основной деятельности (работники производственной сферы) и вспомогательный персонал (работники, обслуживающие основное производство).
Численность работников основной сферы рассчитывают исходя из норм выработки и производственной программы, причем проводят сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда рабочего времени и выполнения норм выработки.
Отдельно определяют численность вспомогательных и подсобных рабочих, а также других категорий работающих.
Число инженерно-технических работников, служащих и иных аналогичных категорий определяют по штатному расписанию.
Фонд оплаты труда исчисляют как произведение доходов по всем видам деятельности организации и принятого норматива затрат на заработную плату на 1 руб. доходов.
Заработная плата распределяется по тем же группам работников, по которым устанавливается расчет численности персонала (табл.).
Необходимо также указать, как организация собирается привлекать специалистов: на постоянную работу, в качестве совместителей и т.д., а также отметить, будет ли организация сама заниматься наймом или прибегнет к услугам специализированных организаций.
Важную роль в управлении персоналом играет выбор метода и периодичности оценки работников. Рациональная система оценки и аттестации кадров позволяет решить целый ряд задач, в частности, установить размеры заработной платы, персональных надбавок, премий.
Велико значение системы оценки и при определении принципов отбора персонала: «естественный» отбор, конкурсные испытания, тестирование и т.д.
Оценка управленческих кадров связана и с разработкой системы профессионального продвижения, или деловой карьеры, и системы мотивации (стимулирования) заинтересованности (владение пакетом акций организации, процент от прибыли и т.п.) в достижении организацией высоких экономических результатов.
Основное конкурентное преимущество любой организации состоит в уникальности профессионального ядра кадрового состава, ориентированного на развитие в условиях неопределенности. В связи с этим роль кадровых служб будет, возрастать, а их руководители будут и стратегами, и предпринимателями, и маркетологами, и т.д.
Заработная плата по категориям работников
Основными задачами кадровых служб (кадровой политики) являются:
1) методическое и организационное обеспечение процедур выдвижения и рассмотрения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;
2) определение потребности в кадрах и источников их поступления, уточнение потребности в выпускниках учебных заведений;
3) планирование карьеры работников, процессов высвобождения работников и их перераспределения;
4) методическое и организационное обеспечение создания системы непрерывного образования работников организации;
5) организация проведения аттестаций, психологических и социальных исследований, выработка рекомендаций по рациональному использованию потенциала работников организации;
6) обеспечение работы по адаптации молодых специалистов, исследованию проблем, связанных с текучестью кадров, исследование динамики социально-демографической структуры трудового коллектива организации;
7) эффективное использование мотиваторов и формирование социокультуры работников организации, соответствующей обозначенной стратегии развития.
Оценка персонала. Эта оценка начинается с момента приема на работу. Уже на этом этапе возникают проблемы объективности оценки — независимости от частного мнения, настроения, погоды, прошлых успехов и неудач. Оценка должна отвечать на вопрос, насколько успешно человек может справляться со своим делом. Кроме того, оценка должна позволять прогнозировать потенциальные возможности работника.
Текущая комплексная оценка персонала дает возможность делать заключение не только о связи и отношениях внутри организации, но и об организации в целом.
Процесс проведения оценочных мероприятий должен быть понятен всем участникам этих действий и не дезорганизовывать работу коллектива организации.
До принятия решения о зачислении на работу вновь поступающего специалиста он должен пройти несколько ступеней отбора:
1) предварительную отборочную беседу (для оценки подготовленности к деятельности на вакантной должности);
2) заполнение бланка заявления (в виде анкеты для формальной оценки);
3) беседу по найму (результаты интервью дают до 90% информации, на основании которой выносится решение о приеме кандидата на работу);
4) тестирование, которое позволяет сформировать мнение о способностях кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности;
5) проверку рекомендаций или послужного списка (характеристики с прежнего места работы);
6) медицинский осмотр (если предъявляются специфические требования к состоянию здоровья);
7) принятие решения на основе собранной информации.
Аттестация персонала. Процесс аттестации персонала проводится с помощью мероприятий, позволяющих оценить соответствие уровня, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Аттестация предназначена в большей степени для выявления резервов повышения уровня отдачи работника и только затем — для контроля исполнения чего-либо.
В аттестации принимают участие не только работники кадровых служб, но и непосредственные руководители аттестуемого.
Элементами аттестации выступают и оценка труда, и оценка персонала. В первом случае сопоставляют показатели содержания, качества и объема фактического труда и запланированного результата этого труда. Оценка персонала позволяет получить данные о степени подготовленности работника к выполнению определенного вида деятельности и выявить уровень его потенциальных возможностей.
Аттестации работников проводятся ежегодно или раз в пол-года. Кроме того, проводятся неформальные собеседования, а в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и результаты обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Этапы аттестации:
1) подготовка (разработка методики проведения; издание приказа, плана проведения аттестации, инструкций по хранению персональной информации; создание специальных программ по подготовке к аттестации; разработка бланков, форм и т.д.);
2) проведение (подготовка отчетов аттестуемыми; заполнение оценочных форм; анализ полученных результатов; проведение заседаний аттестационных комиссий);
3) подведение итогов (анализ кадровой информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации).
По результатам аттестации проводятся:
1) оценка труда работников (на соответствие стандартам);
2) оценка персонала (сопоставление выявленных качеств p; ботников со стандартами, оценка роста и ротации);
3) обработка данных (заполнение сравнительных таблиц эффективности работы сотрудников; выделение групп риска и груш роста; подготовка рекомендаций по использованию результатов аттестации);
4) собеседование по результатам аттестации для уточнения полученной информации и ее доведения до аттестуемых.
Соответствующим образом организуется также хранение данных
Обучение персонала. Ускорение научно-технического прогресса, рост конкуренции на рынке, а также экономическая целесообразность делают необходимым постоянное повышение квалификации работников организации. Осуществляется обучение как с отрывом, так и без отрыва от работы.
Планирование карьеры. Внутриорганизационная карьера определяется траекторией движения (вертикальной и горизонтальной) работника в организации.
В начале профессионального пути важно установить склонность работника к той или иной деятельности. Предпочтение в этом случае может определяться типом личности работника.
Японская модель продвижения работника управления приведена на рис.
Планирование карьеры зависит от сочетания целей и навыков работника, потребностей организации, внутренней ситуации. Основные мероприятия по планированию карьеры приведены в табл..
Кроме прочего, кадровая политика формируется с учетом потенциала работников организации. Как мы видели, в основе кадровой политики лежат принципы отбора и найма работников, система планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки, методы оценки персонала и система продвижения работников по службе. При этом очень важна кадровая стратегия. Кратко охарактеризуем основные ее элементы.
Стратегические намерения. Цель кадровой службы — наращивать кадровый потенциал, адекватный стратегии организации. При этом решается задача по созданию конкурентных преимуществ организации как за счет повышения уровня ответственности работников (путем эффективного управления корпоративной культурой), так и за счет наращивания человеческого потенциала (благодаря росту профессиональной компетентности работников).
Схема продвижения работника управления
Планирование карьеры
Стратегические направления как пути достижения стратегических целей. Необходимо создать видение образа, к которому следует стремиться, пересмотреть существующие системы оплаты труда, стимулирования труда, занятости, сократить издержки как за счет уменьшения излишней численности, так и за счет эффективного использования имеющегося потенциала.
В завершение приведем основные принципы управления персоналом (табл.).
Таблица
Принципы построения системы управления персоналом
14. Правовое обеспечение деятельности организации
В разделе «Правовое обеспечение деятельности организации» бизнес-плана рассматривается вся информация, характеризующая правовые аспекты процессов создания и работы организации. Этот раздел особенно важен для вновь создаваемых организаций. Особое внимание следует уделять выбору и обоснованию формы собственности организации: государственная, муниципальная или частная собственность. В соответствии с выбранной формой собственности необходимо определить организационно-правовую форму, например, в рамках частной собственности это могут быть производственный кооператив, некоммерческая организация, хозяйственное общество или товарищество.
Каждая из форм имеет свои особенности, достоинства и недостатки, которые будут влиять на успех реализации задуманного бизнес-проекта и потому небезынтересны для потенциальных инвесторов и партнеров.
Помимо обоснования формы собственности в рассматриваемом разделе бизнес-плана нужно указать основные законодательные и нормативные акты, регулирующие деятельность организации как в своей стране, так и в стране инвестора или предполагаемого бизнеса.
Таким образом, в этом разделе бизнес-плана должны быть отражены следующие основные моменты:
1) дата создания и регистрации организации;
2) где и кем она зарегистрирована;
3) учредительные документы;
4) зарегистрированный офис;
5) форма собственности;
6) наиболее значительные пайщики (акционеры) организации;
7) для акционерного общества:
а) количество разрешенных к выпуску акций,
б) количество выпущенных акций, н) количество обращающихся акций,
г) номинальная стоимость одной акции, д) рыночная стоимость одной акции, е) динамика изменения рыночной стоимости акции; 8) аспекты деятельности организации, подлежащие государственному контролю;
9) копии лицензий на виды деятельности, являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане;
10) копии соглашений и договоров с другими организациями по данным видам деятельности;
11) изменения в законодательстве, которые могут оказать влияние на деятельность организации, и другие документы
12) гарантии данного государства по защите интересов зарубежных предпринимателей;
13) наличие в стране государственных, частных и общественных организаций, контролирующих качество продукции, вырабатывающих стандарты на габариты и вес продукции и т.д.;
14) законодательные ограничения по проникновению на рынок (сегмент рынка);
15) особенности правовой системы страны рынка в части:
а) налоговой системы,
б) законов, регулирующих вопросы защиты от загрязнения окружающей среды,
в) патентной защиты,
г) правил техники безопасности,
д) порядка регистрации торговой марки и проведения рекламы,
е) основных прав потребителей и системы их защиты,
ж) правил, запрещающих использование определенных материалов, и т.д.