Распределение прибыли в бизнес плане
Эффективность управления в организации обычно оценивается с точки зрения максимизации прибыли. Для продвижения к этой цели часто используются методы планирования прибыли на предприятии.
Планирование прибыли и рентабельности предприятия – это систематический и формализованный подход к определению влияния планов менеджмента на прибыльность компании. Основными ресурсами предприятия являются люди, капитал и материалы. В свою очередь они связаны с издержками. При этом предприятие генерирует продукты, услуги и, как правило, некоторые социальные эффекты.
Для осуществления планирования, прогнозирования прибыли предприятия финансовый менеджер делает прогнозы расходов и доходов предприятия. После прогнозирования доходов и расходов руководство управляет комбинациями ресурсов, продуктов и услуг, чтобы достичь конечной цели предприятия.
Далее в статье более подробно рассмотрим прибыль предприятия, сущность, виды и методы планирования.
Основы планирования прибыли
Чтобы заложить прочную основу планирования прибыли на предприятии, необходимо придерживаться следующих основополагающих принципов:
- Планирование прибыли – это процесс принятия управленческих решений. По сути, принятие управленческих решений включает в себя задачу управления переменными, которые могут влиять на доходы, затраты и инвестиции.
- Ключом к успеху планирования прибыли является компетенция руководства по планированию деятельности предприятия. Руководство должно обладать абсолютной уверенностью в своей способности устанавливать реалистичные цели и разрабатывать эффективные средства для достижения этих целей предприятием.
- Комплексная программа планирования прибыли предусматривает участие всех уровней управления. Чтобы грамотно заниматься планированием прибыли, менеджмент, а особенно топ-менеджмент, должен иметь правильное понимание характера и характеристик планирования прибыли, быть уверенным, что эта конкретная методика управления более предпочтительна для данной ситуации.
Задачи планирования прибыли на предприятии
Планирование прибыли на предприятии в качестве инструмента принятия решений предполагает создание конкретных товаров, разработку долгосрочных планов и годовых профильных планов на короткие сроки, которые будут подготовлены после разработки плана продаж, плана производства, бюджета административных расходов, бюджета косвенных расходов и т.д.
Задачи планирования прибыли, таким образом, аналогичны задачам комплексного бюджетирования. В нем основное внимание уделяется рациональному подходу к комплексному планированию, в котором, в свою очередь, во главу угла ставится управление целями. Важно отметить, что планирование прибыли, связано не только с функцией учета, но и с другими функциями бизнеса, которые можно рассматривать и использовать независимо от общего процесса управления.
Нормативный метод планирования прибыли предприятия
Позитивная экономическая теория и практика являются объективными, то есть основанными на фактах. Позитивный метод фокусируется на анализе экономической статистики и данных, а также на выводах, основанных на этих показателях (например, позволит ли корпоративный рост увеличить дивиденды акционеров).
Нормативный метод субъективен и направлен на то, чтобы определить, каким будет экономическое будущее компании или инвестора. То есть нормативная практика представляет собой форму оценки стоимости, которая может вводить субъективные мнения в учет (например, что будет, если компания повысит процентные ставки для поддержания корпоративного роста). Нормативное планирование касается будущих событий, а не прошлых данных.
Позитивный метод лучше всего использовать для объяснения прошлых финансовых событий, а также текущего финансового состояния. Этот метод обычно применяют для создания финансовых документов, балансовых отчетов или отчетов о движении денежных средств.
Нормативный метод лучше всего использовать при выработке будущей экономической политики. Поэтому планы компании или рыночные стратегии, включенные в бизнес-планы, можно рассматривать как нормативные.
Анализ и планирование прибыли и рентабельности предприятия
Рентабельность является основной целью всех коммерческих предприятий. Без рентабельности (а значит, без получения прибыли) бизнес не выживет в долгосрочной перспективе, поэтому очень важно измерять текущую и прошлую рентабельность, а также планировать будущую прибыль.
Рентабельность зависит от доходов и расходов. При этом необходимо отличать доходы от поступления денег в процессе деятельности бизнеса. Например, если выращиваются и продаются сельскохозяйственные культуры и скот, то создается доход. Поступление денег от заимствования – это просто денежная транзакция между бизнесом и кредитором. Погашение кредита, в свою очередь, не является расходом – это денежный перевод между бизнесом и кредитором.
Рентабельность оценивается с помощью «Отчета о прибылях и убытках», который, в сущности, является списком доходов и расходов за определенный период времени. Отчет о прибылях и убытках традиционно используется для оценки прибыльности бизнеса за прошедший отчетный период. Однако можно составлять плановый «Отчет о прибылях и убытках», который будет измерять прогнозируемую доходность бизнеса на предстоящий период. Кроме того, может использоваться бюджет, например, в целях планирования рентабельности конкретного проекта или направления бизнеса.
Для оценки финансового состояния бизнеса можно использовать различные коэффициенты рентабельности. Эти коэффициенты, рассчитанные из данных отчета о прибылях и убытках, можно сравнивать с отраслевыми показателями. Кроме того, в течение нескольких лет можно отслеживать тенденции отчета о прибылях и убытках для выявления возникающих проблем.
Этапы планирования прибыли предприятия
1. Установление целей
На первом этапе целевая прибыль должна устанавливаться в соответствии со стратегическими планами предприятия. Более того, целевая прибыль предприятия должна быть реалистичной, основанной на возможностях и ресурсах.
2. Определение ожидаемого объема продаж
Важнейший этап процесса планирования выручки и прибыли предприятия. Предприятию необходимо спрогнозировать объем продаж, чтобы достичь своих целей по прибыли. Ожидается, что объем продаж должен учитывать тенденции рынка, отрасли и результаты проведенного конкурентного анализа. Здесь видно, как связаны планирование доходов и прибыли предприятия.
3. Оценка расходов
На данном этапе предприятие оценивает свои расходы на запланированный объем продаж. Расходы могут быть определены из данных прошлых периодов. Если предприятие новое, то можно использовать данные по аналогичной организации в той же отрасли.
4. Определение прибыли
Прибыль рассчитывается как:
- Плановая валовая прибыль = Плановая выручка от продаж – Себестоимость продаж
- Плановая операционная прибыль = Плановая валовая прибыль – Операционные затраты
- Плановая чистая прибыль = Плановая операционная прибыль – Проценты по кредитам – налоги
- Нераспределенная прибыль = Плановая чистая прибыль — Дивиденды
| План на 2 полугодие 2018 | |
|---|---|
| ВЫРУЧКА ВСЕГО | 13 275 000 |
| Выручка по основной деятельности | 12 900 000 |
| Дополнительная выручка (транспорт) | 375 000 |
| СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДАЖ | 9 923 077 |
| ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ | 3 351 923 |
| ОПЕРАЦИОННЫЕ ЗАТРАТЫ | 1 643 100 |
| Зарплата на управление | 540 000 |
| Прочая зарплата | 126 000 |
| Затраты на персонал и обучение | 292 700 |
| Маркетинг, PR, поддержка сайта и затраты отдела продаж | 24 000 |
| Аренда | 81 600 |
| Офисные и хозрасходы | 209 800 |
| Транспортные расходы | 181 800 |
| Связь | 115 200 |
| Амортизация оборудования | |
| Здания и сооружения | |
| Оборудование | |
| Транспортные средства | |
| Оргтехника | |
| Прочие ОС | |
| Прочие расходы | 72 000 |
| ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ | 1 708 823 |
| ПРОЦЕНТЫ ПО КРЕДИТАМ | |
| ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ | 1 708 823 |
| НАЛОГИ | 596 330 |
| ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ | 1 112 493 |
| ДИВИДЕНДЫ | 160 000 |
| НЕРАСПРЕДЕЛЕННАЯ ПРИБЫЛЬ | 952 493 |
Табл. 1. Планирование прибыли предприятия на примере
Распределение прибыли
Прибыль предприятия до налогообложения обычно распределяется на три части: налог на прибыль, нераспределенная прибыль и выплаты собственникам (дивиденды). Выплаты собственникам зависят от формы собственности предприятия.
Единственный владелец получает всю прибыль от бизнеса и несет все убытки, которые могут превысить инвестиции собственника в бизнес. В обществах с ограниченной ответственностью прибыль и убытки распределяются между участниками так, как указано в учредительных документах, обычно – пропорционально их взносам. В акционерном обществе прибыль может быть распределена среди акционеров в форме дивидендов или реинвестирована в бизнес.
Планирование прибыли удобно осуществлять в автоматизированном режиме, например, на базе нашего продукта «WA:Финансист».
На практике часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда участники (акционеры) коммерческой организации стремятся поделить сферы влияния в обществе, условно разделив бизнес компании на локально контролируемые проекты.
Положительный импульс этой тенденции придали изменения ГК, которые дают возможность иметь в обществе нескольких директоров или нескольких лиц, исполняющих обязанности директора (единоличного исполнительного органа), а также положения о корпоративных договорах, позволяющие договариваться об особенностях управления в Обществе.
Теперь участники непубличной компании могут локализовать контроль над «своим» направлением в бизнесе общества (договорами, клиентской базой, имуществом), путем «увеличения» своих корпоративных прав в отношении этого сегмента: назначить своего директора (курирующего этот сектор), обязать партнеров (прочих участников) голосовать соответствующим образом в органах управления, по вопросам, связанным с проектами участника.
С оптимизацией управления над «своей» частью бизнеса компании, вроде бы, все понятно, но для того, чтобы получить полную автономию и самодостаточность в своей коммерческой вотчине, участнику необходимо иметь механизм распределения прибыли, полученной компанией от подконтрольного ему направления бизнеса.
Но тут возникает проблема – прибыль (в её бухгалтерском понимании) формируется как финансовый результат всей деятельности общества за определенный период. О распределении именно этой прибыли речь идет в корпоративных законах (об ООО, АО). Если бизнес компании состоит из нескольких направлений (проектов, договоров), то прибыль будет определяться как разница доходов и расходов по всем таким направлениям.
Как быть, если участники условно разделили контроль над коммерческими проектами компании и каждый из них претендует на локальный финансовый результат именно своего направления, который (результат) не будет соответствовать ни размеру доли в УК, ни фактически полученной компанией чистой прибыли.
Ну, первое, что приходит в голову – дать людям резонный совет – организационно разделить бизнес путем реорганизации (выделения, разделения), создания дочерней структуры, выхода из общества и т.д. Но проблема в том, что делиться не всегда удобно и приемлемо – сроки, сложности с договоренностями, неделимость некоторых активов, возможность налоговой проверки (при реорганизации), важность деловой репутации «единой» компании и т.д.
Итак, как распределить прибыль от разных проектов компании? Как быть, если один проект убыточный, другой дает прибыль и «владелец» прибыльного проекта хочет «вытащить» свой доход?
Сразу оговоримся, что речь идет о легальных способах, варианты банального «обкэшивания» не рассматриваются – сейчас это дорого, опасно …. да и не законно это все.
Единственным способом вывести прибыль от своего проекта в компании – договориться об этом с прочими участниками общества в формате корпоративного договора. В общем и целом, сформулировать соответствующие положения договора не сложно: определить подконтрольные участникам проекты, установить необходимость раздельно управленческого учета по проектам (он так и везде ведётся), определить порядок принятия решения о выплате «локальной» прибыли по проекту (предоставив такое право контролирующему проект участнику).
Но договориться это ведь полдела, важнее как на это посмотрят, например, «фискалы», а ещё важнее — как будут разрешаться споры, которые с высокой долей вероятности могут возникнуть между участниками в будущем.
С точки зрения налогообложения, выплата обществом любого дохода своему участнику, (связанного с таким участием), может приравниваться к выплате классического дивиденда (части чистой прибыли компании), то есть, общество, выступая налоговым агентом, должно удержать и перечислить в бюджет НДФЛ. Уплаченная участнику сумма «локального» дивиденда, естественно, не может относиться на расходы общества для целей налогообложения (в бухучете, соответственно, является расходом). Таким образом, интересы бюджета распределением локального дивиденда не нарушены.
А вот с потенциальными интересами самой компании и её участников картина иная. Любая выплата дохода участнику в отсутствии (балансовой) прибыли общества, а также с нарушением пропорции (к доле его участия), нарушения порядка принятия решения о распределении прибыли, смотрится как очевидное нарушение положений закона (и устава), а также интересов прочих участников общества. К этому следует добавить, что выплата локального дивиденда участнику, при отсутствии общей прибыли общества, ведет к уменьшению активов общества (без соответствующего уменьшения пассива), что в свою очередь «ударит» по чистым активам.
Основываясь на этом, положения Корпоративного договора о таких выплатах можно признать недействительными, как, собственно, и саму такую выплату (если рассматривать её как сделку), требуя возвращения соответствующих сумм обществу.
Этот подход правомерен, но только в том случае, если рассматривать распределение локального дивиденда, как частный случай (вариант) общего правила распределения прибыли общества и применять к нему соответствующие требования.
Если посмотреть на распределение «локальной прибыли от проекта», как на согласованный участниками, самостоятельный, и отличный от института «распределения общей прибыли общества» механизм — ситуация иная.
Проблема в том, как на эти новации в сфере инициативного регулирования сторонами своих корпоративных отношений посмотрят суды, признают ли «локальное распределение прибыли по проекту» — установленным сторонами правилом с применением к нему согласованных ими в договоре условий или будет квалифицировать ситуацию по известным институтам права с установленным законом регулированием. Второй вариант – тупиковый для сторон корпоративного договора, поскольку такие отношения будут приравнены к традиционному распределению прибыли, с неизбежным выводом о противоречии закону любого варианта «локального распределения».
Поднятый выше вопрос является только частью назревающей проблемы – оценки судами соответствия положений корпоративных договоров требованиям закона. Статья 67.2 ГК РФ на этот счет дает самые общие разъяснения – указывая на ничтожность положений корпоративного договора об определении структуры органов управления (их компетенции).
При этом надо понимать, что предприниматели, учитывая сложную (иногда причудливую) конфигурацию отношений между ними, будут вносить в корпоративные договоры положения, не имеющие прямого и понятного регулирования в законе, собственно, на этот случай такой договор и предусмотрен. Наружу «вылезет» то, что раньше было во «Внутренних уставах», «Соглашениях собственников» и прочих «понятийных» бумагах.
Очевидно, что вывод о соответствии условий корпоративного договора закону в каждой конкретной (спорной) ситуации придется делать суду с учетом всех обстоятельств дела. Если арбитры в такой ситуации пойдут по пути «наименьшего сопротивления» (как это часто бывает), линейно применяя к непонятным (и не предусмотренным в законе вещам) нормы, регулирующие сходные правоотношения, смысла в корпоративных договорах не будет и эта тема быстро сойдет на нет.
По моему усмотрению, здравая позиция в отношении договорного корпоративного «творчества» участников общества заключается в том, что при квалификации и оценке таких вещей, суды (при отсутствии очевидных нарушений императивных норм) должны полагаться, в первую очередь, на условия корпоративного договора, а также на общие нормы и принципы правового регулирования гражданских (корпоративных) отношений. То есть применима скорее аналогия права, а не закона.
Здравый смысл, внимательность к деталям, уважение к принципу диспозитивности гражданского законодательства и инициативному локальному урегулированию правоотношений их участниками – вот, что потребуется арбитру для грамотного рассмотрения спора, вытекающего из корпоративного договора.
Говоря о возможности распределения «локальной прибыли по проекту», отдаю себе отчет в том, что вопрос этот очень сложный, поскольку установленные законом требования к распределению чистой прибыли (выплате дивидендов) стоят на защите интересов не только участников, но и кредиторов Общества, например — запрет на распределение (и выплату) дивидендов в случае, если общество отвечает (или будет отвечать) признакам банкротства и/или, если стоимость чистых активов меньше (станет меньше) УК и резервного фонда. Но в отношении таких обстоятельств (способов их устранения) стороны тоже могут договориться, например, о внесении вкладов и/или уменьшении уставного капитала. Арсенал способов – достаточно широк. В конце концов, выплату «локального дивиденда» можно позиционировать как договр дарения в пользу участника, который общество должно заключить при определенных условиях. Сейчас владельцев долей удерживает только одно – неуверенность в том, что соблюдение таких договоренностей может быть обеспечена в суде.
Финансовый план в бизнес-плане отвечает за планирование движения денежных потоков в процессе ведения бизнеса. От того, насколько грамотно и реалистично составлена финансовая часть, во многом зависит успех бизнеса. Об этом читайте в нашей статье.
Что такое финансовая часть бизнес-плана
Финансовый план в бизнес-плане – это часть бизнес-плана, отвечающая за финансовое подкрепление остальных разделов. Финансовый план определяет, на какие средства будет реализован каждый из пунктов бизнес-плана.
Цель финансового плана в бизнес-планировании – рассчитать такой положительный баланс между доходами и расходами, при котором вести данный бизнес будет целесообразно.
Читайте также: Бизнес-план: как составить самостоятельно
Структура финансового раздела бизнес-плана
Каждый компонент структуры служит конечной цели. Если не проработан хотя бы один, нарушится пропорциональность, и весь финансовый план окажется невыполнимым. Финансовую часть нового бизнеса уместно просчитать на 2-3 года вперед.
Прогноз объема продаж
При составлении бизнес-плана нужно обязательно продумать, какую нишу займет новое предприятие. А лучше – подготовить почву заранее: устно договориться с возможными партнерами, заключить договор с клиентами или начинать вести группу в «ВКонтакте» / Instagram, опросить потребителей в тематических группах.
Оценка прибыли и убытков
Этот пункт складывается из следующих показателей:
- доходы от реализации;
- издержки производства;
- суммарная прибыль;
- общепроизводственные расходы;
- чистая прибыль (минус издержки).
В этой части финансового плана главное – отразить, как изменится прибыль и за какой срок.
Анализ движения наличности
Прибыль – главная цель бизнеса. Но нередко предприниматель сталкивается с проблемой, когда при хорошей прибыли нет достаточного количества наличных средств. . Ошибка распространенная: бизнесмен вкладывает в развитие дела большую часть заработанных денег, чем увеличивает долю малоликвидного капитала в общих активах (здание, земля, пристройки, машины на балансе есть, но ими нельзя оплатить счета).
Читайте также: Отражение расходов в следующем отчетном периоде
Годовая балансовая ведомость
Бухгалтерский баланс составляется в конце года. Баланс между активами и пассивами важен не только для банков при просьбе о займе, но и для предпринимателя. Для бизнеса важно вложиться в развитие предприятия (производство, маркетинг), банк же заинтересован в основных фондах, под залог которых выдаст кредит.
Важно! В расчетах учитывайте ориентировочные цены, систему налогообложения, сроки планирования, факторы риска, а также инфляцию и возможные валютные скачки.
Читайте также: Бизнес-план фотостудии
Содержание баланса в бизнес-плане
Как определить «золотую середину» в планировании? Сколько средств из дохода направить производственные мощности? А может, купить еще одну машину или вложиться в рекламу?
Эксперты говорят об оптимальном распределении доходов: 40% — 40% — 20%.
40% доходов оплачивают текущие счета, т.е.:
- постоянные (аренда, бензин, коммунальные платежи);
- переменные (амортизация станков, ремонт и замена оборудования);
- целевые нужды (налоги, зарплата и прочие отчисления).
40% доходов тратятся на активы:
- для развития бизнеса (расширение в офлайне или интернете, другие стартапы, продвижение);
- инвестиционные (покупка недвижимости, земельных участков, построек, акций).
20% доходов – «подушка безопасности» на случай непредвиденных расходов в виде банковских депозитов или наличных.
Очевидно, что в первый год работы в распределении денежных средств будет дисбаланс, однако для комфортного ведения бизнеса нужно стремиться к этой модели .
Финансовые показатели бизнес-плана
Финансовые показатели – количественное выражение производственных и маркетинговых показателей, объективно отражающее положение дел в бизнесе.
Финансовые показатели нужны и для банков, и для предпринимателя, поскольку позволяют рассчитать собственную ликвидность и помочь в управлении предприятием и сотрудниками.
Основные финансовые показатели | Как рассчитать |
Инвестиционные затраты (руб.) | Сумма всех вложенных в проект средств = собственные + заемные средства |
Операционные затраты (руб.) | Сумма ежедневных расходов, постоянные и переменные |
Валовая выручка (руб.) | Общая прибыль минус себестоимость производства |
Собственные средства (руб.) | Личные средства, вложенные в бизнес |
Налоги (руб.) | Налоговая нагрузка с учетом системы налогообложения |
Чистая прибыль (руб.) | Сумма прибыли валовой, прочей операционной и от финансовых операций минус налоги |
Рентабельность продукции, в % | Крп = прибыль до налогообложения/себестоимость реализованной продукции * 100% |
Рентабельность активов | Кра = чистая прибыль/сумма активов |
Рентабельность собственных средств, вложенных в бизнес | Крсс = чистая прибыль/средняя величина собственного капитала * 100% |
Это простые финансовые показатели. Чем сложнее предприятие, тем более глубокий финансовый анализ необходим для объективной картины. Конечно, составление качественного финансового плана требует сил и времени — порой в ущерб другим важным делам. Найти возможность для полноценного анализа поможет передача части рутинных дел на аутсорс.
Читайте также: 10 способов снизить издержки в розничном магазине
Образец финансового плана в бизнес-плане
В интернете есть шаблоны и схемы составления финансового раздела бизнес-плана в помощь предпринимателю.
Пример расчета финансового плана в бизнес-плане. Проект «Котокафе»
Условие: заведений подобного типа в городе нет. Для реализации подбираются кошки из городского приюта для животных. С приютом составляется договор. Зона кафе в 50 кв.м. – помещение с 2-3 столиками (напитки и снеки), помещение для игры с кошками и настольных игр, помещение для отдыха кошек, куда они могут спрятаться, поесть и отдохнуть.
Налоговая система – УСН, ЕНВД
1. Примерный объем продаж.
«Котокафе» — своеобразное антикафе, оплачивается время, проведенное в заведении: первый час – 200 рублей, второй – 150, третий и далее – 100 рублей в час с человека. Из съедобного можно заказать напитки в стаканчиках с крышкой, у барной стойки только миксер, кофе-машина, кулер с водой и снеки. Чтобы не иметь проблем с СЭС и работать без кухни, заключен договор с предприятием общепита на доставку сэндвичей, бургеров. Заведение рассчитано на небольшие компании или семьи: средний чек с компании в 4 человека за три часа – от 2 000 рублей. Ориентировочное число чеков – 10-15, в зависимости от дня недели. Планируемая минимальная выручка за день – 30 000 рублей, в месяц – 900 000 рублей.
2. Оценка прибыли и убытков и анализ движения денежных средств
Приходно-расходные операции | Сумма, 1 месяц, до открытия | Сумма, 2 месяц, после открытия | Сумма, 3 месяц, после открытия | |
Приход | Собственные средства | 500 000 | ||
Заемные средства | 1 000 000, на 3 года под 12% | |||
Прибыль от продаж, 1 месяц | 900 000 | 900 000 | ||
Расход | Расходы на открытие:
| 1 078 000 | ||
Постоянные расходы:
| 215 000 | 482 000 | 482 000 | |
Целевые расходы: налоги, ЕНВД выплата процентов по кредиту | 40 000 | 113 000 | ||
ИТОГО: | Приход – 1 500 000 | Приход – 900 000 | Приход – 900 000 | |
Расход – 1 293 000 | Расход – 522 000 | Расход – 595 000 | ||
«Подушка безопасности» за месяц до открытия в 207 000 – на случай непредвиденных трат. За второй месяц прогнозируемая прибыль составит 378 тысяч, за третий (с учетом налоговых платежей) – 305 000.
3. Расчет рентабельности
Финансовые показатели | Числовое выражение |
Инвестиционные затраты | 1 500 000 |
Операционные затраты (руб.) | 500 000 |
Валовая выручка (руб.) | 300 000 |
Собственные средства (руб.) | 500 000 |
Налоги (руб.) | 73 000 |
Чистая прибыль (руб.) | 227 000 |
Рентабельность активов | Кра = 300 000/300 000 * 100% = 1% |
Рентабельность собственных средств, вложенных в бизнес | Крсс = 300 000/500 000 * 100% = 60% |
Отметим, что рентабельность активов низкая: соотношение чистой выручки к величине собственных активов (составляет все купленное оборудование), т.к недвижимость арендованная. Однако прогноз чистой прибыли неплохой – 30% от выручки. С точки зрения финансовых показателей и при текущих условиях, проект «Котокафе» окупится примерно за 7-8 месяцев.
Проверка финансового плана
Проверить состоятельность цифр на бумаге можно, только реализовав проект.
По итогам квартала грамотную бухгалтерскую помощь в составлении отчетности для контролирующих органов вам окажут специалисты Главбух Ассистент.
Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во Вконтакте, Фейсбуке и Одноклассниках. Присоединяйтесь! Даже Твиттер есть.
4 500 рублей на рекламу в Яндекс.Директ каждому читателю. Получить ↓