Расход на персонал в бизнес плане
Предыдущие шаги руководства по открытию собственного бизнеса
Теперь мы попадаем в совершенно иную часть бизнес планирования – управление и организационная структура бизнеса.
Не принебрегайте организационным планом при составлении бизнес-плана
Управление является действительно важным элементом любого бизнеса. Как бизнес будет проходить через различные стадии жизненного цикла, так будет расти и потребность в управлении бизнесом, и это напрямую связано с эффективностью бизнеса. Если ваш бизнес находится в процессе инициирования и планирования, и если вы планируете работать в своем бизнесе один, наверное, думаете, что нет необходимости делать раздел Организационный план в бизнес плане. Но я рекомендую сделать это с целью дальнейшего планирования управления персоналом в вашем бизнесе, потому что в одиночку бизнес делать сложно.
Также, работая над данным разделом, как частью процесса планирования, вы сделаете хорошую подготовку к планированию финансов.
Что должен содержать раздел «организационный план в бизнес плане»?
- Резюме раздела
- Организационную структуру
- Управленческую команду
- Возможные слабые стороны управленческой команды
- План персонала организации
1. Краткое резюме
И снова в бизнес-плане раздел начинается с резюме главы. Оно будет в начале, но делаете вы его, как всегда, после завершения всей главы.
2. Организационная структура
Организационная структура представляет собой иерархию сотрудников в организации. Она покажет, кто и за что несет ответственность, кто выполняет задачи, кто контролирует выполнение, кто регулирует коммуникацию между сотрудниками и т. п. Важно понимать, что это серьезный раздел, потому что вы планируете основу того, что должно отвечать требованиям в течение длительного времени. Вы не можете каждый месяц менять иерархию и структуру организации, что, допустим, позволительно с некоторыми другими разделами бизнес плана.
Организационная структура должна быть представлена в виде организационной диаграммы или графика (т. н. «органограмм»). Есть бесплатное онлайн приложение для создания органограмма — Gliffy. Вам нужно всего лишь зарегистрироваться и сможете использовать приложение. Вы можете также использовать Microsoft Office Word, который имеет возможность вводить диаграмму в виде организационной структуры, которую можно настроить в соответствии с вашими потребностями. На рисунке показана схема организационной структуры MS Word 2007.
Желательно, чтобы бизнес-план включал «органограмму», но если нет такой возможности, то можно описать организационную структуру текстом.
Пример организационной структуры
Иллюстрация содержит позиции и должности, ответственные за каждую позицию. Эти позиции могут быть функциями, такими как продажи, маркетинг, финансы, производство. Объясните, как разделить основные функции бизнеса и сделайте должностные инструкции.
3. Управленческая команда
Управленческая команда – список людей, которые будут управлять бизнесом. Это можете быть просто вы как предприниматель или включите в команду ваших первых сотрудников. Для каждой из ключевых позиций управления нужно учитывать предыдущий опыт управленца и его роль в компании.
4. Анализ слабых сторон управленческой команды
Возможные слабые стороны управленческой команды требуют хороший анализ, потому что это может сильно влиять на функционирование бизнеса в целом. Новым предприятиям часто приходится больше писать в этой части. Например, вы должны написать, что как предприниматель вы будете руководить и продажами из-за отсутствия финансов, чтобы нанять менеджера для этой позиции. При этом вы таким образом определили этот момент как важный вопрос, который требует решения в будущем. Не забудьте указать, как вы планируете преодолеть эти недостатки в будущем.
5. План персонала
План персонала является частью бизнес плана, который будет включать все позиции в компании. План персонала можно представить в виде таблицы со следующими столбцами:
- Должность (например, финансовый менеджер, поставщик …)
- Количество сотрудников в этой должности (например, 1 Финансовый менеджер, 10 продавцов)
- Размер заработной платы одного работника этой позиции в течение одного месяца
- Ежегодные затраты на эту позицию (12 х количество сотрудников в этой должности х размер месячной зарплаты)
На рисунке ниже представлена таблица в качестве примера. В течение первого года необходимо сделать на ежемесячной основе, так как эти расходы понадобятся для анализа денежных потоков.
План персонала в организационном разделе бизнес плана
Таким образом, у вас появится план расходов на персонал, который вы сможете использовать в финансовом разделе бизнес плана.
Итак, мы описали организационную структуру бизнеса и у нас осталось еще совсем немного :-).
Трудно себе представить бизнес-план, для которого не пришлось бы создавать расчёты. Определённых вычислений требуют все части бизнес-плана: маркетинговая, операционная, производственная.
Но наиболее важна в плане расчётов финансовая часть бизнес-плана. Именно она позволяет выявить, насколько прибыльным и устойчивым будет создаваемый бизнес.
Финансовая часть должна отвечать на следующие вопросы:
- Сколько средств понадобится для запуска бизнеса?
- Сколько прибыли он будет приносить?
- Как скоро окупится бизнес?
- Насколько устойчивым и выгодным он окажется?
На каждый из этих вопросов отвечает одна из частей бизнес-плана. А значит, в структуре финансовой части бизнес-плана будут такие разделы, как инвестиционные затраты, прогноз прибылей и убытков, денежный поток и оценка эффективности проекта.
Инвестиционные затраты
>
Первое, что нужно сделать, составляя бизнес-план, — детально просчитать, во сколько обойдётся создание бизнеса. Это позволит самому предпринимателю понять, сколько денег потребуется для старта бизнеса и нужно ли привлекать займы.
В этой части бизнес-плана необходимо учесть все статьи расходов, связанные с запуском бизнеса. Для ясности стоит обратиться к примеру. Рассмотрим бизнес-план по строительству автомойки на два поста. Вложиться придётся как в само строительство, так и в закупку оборудования. В общем виде список инвестиционных затрат на этот бизнес будет выглядеть так:
- Проектные работы
- Закупка стройматериалов и строительные работы
- Подключение к электричеству, водоснабжению и другим инженерным сетям
- Закупка оборудования
- Монтаж оборудования
По словам владельца сети автомоек «Мойдодыр» в Казани Айдара Исмагилова, строительство автомойки обойдётся в 30-35 тыс. рублей на квадратный метр с учётом проектных работ и подведения коммуникаций. Сумма в итоге получается довольно солидная, поэтому сейчас среди начинающих бизнесменов популярнее аренда, а не строительство под ключ. В этом случае в план инвестиций войдут и арендные платежи до открытия бизнеса, и ремонт помещения.
Затраты на оборудование будут зависеть от типа мойки. Если автомойка ручного типа, то на оборудование достаточно будет заложить 400 тыс. рублей. А вот для автоматической мойки затраты составят минимум 300 тыс. евро.
Для расчётов лучше брать некую усредненную цену по каждой из статей расходов. Например, если нужно просчитать расходы на аренду недвижимости, стоит взять в расчёт не самую высокую и не самую низкую цену за квадратный метр, а среднюю цену на рынке. Определить её можно, изучив предложения аренды в своём городе.
Другое дело — если поставщик и его цена уже заранее известны. Например, для автомойки требуется оборудование только строго определённого производителя. Тогда в расчёты нужно включить именно те цены, которые он предлагает.
Знание необходимого объема инвестиций позволит не только прикинуть, сколько денег понадобится на запуск бизнеса, но и как быстро он окупится.
Прогноз прибылей и убытков
>
Определившись с суммой инвестиций, нужно понять возможно ли вообще отбить первоначальные вложения. Поэтому следующий шаг при составлении финансовой части бизнес-плана — прогноз прибылей и убытков.
От чего отталкиваться при составлении этого прогноза? От планируемого дохода бизнеса. Чтобы посчитать его, необходимо стоимость услуги или товара умножить на количество продаж.
Если вернуться к примеру с автомойкой, нужно цену мойки одного автомобиля умножить на количество помытых за месяц машин. Цена за разные виды мойки авто чаще всего варьируется. Например, быстрая мойка кузова обойдётся в 170 рублей, а комплексная мойка внутри и снаружи — в 500 рублей. Лучше взять в расчёт некий средний чек.
Загрузка автомойки также будет разной в зависимости от сезона, площади и типа мойки. Хорошим показателем для ручной мойки считается помывка 120-140 авто в день, для автоматической — 400-500 машин в день. Но по факту клиентов может быть меньше.
Следующий шаг расчётов — величина расходов бизнеса. Чтобы определить её, нужно сложить все запланированные расходы. В случае с автомойкой в этот раздел войдут:
- Расходы на материалы (тряпки и автохимию)
- Расходы на выплату зарплаты персоналу
- Расходы на оплату коммунальных услуг и связи
- Расходы на рекламу
- Расходы на выплату налогов
- Расходы на платежи по кредитам
Суда же могут войти расходы на оплату аренды, охрану, одним словом на всё, что необходимо для поддержания деятельности бизнеса. По словам Айдара Исмагилова, на расходные материалы стоит заложить 100 тыс. рублей в месяц. Все прочие расходы могут довольно сильно различаться в каждом конкретном случае в зависимости от разных факторов. Так, расходы на рекламу будут зависеть от расположения автомойки: если она во дворах, то потребуется полноценная рекламная кампания, а если на оживленной магистрали — достаточно будет заметной вывески.
Если вычесть из суммы доходов бизнеса сумму его расходов, можно узнать какова чистая прибыль. Этот показатель гораздо лучше, чем доход, показывает, каково состояние бизнеса и сколько нужно вложить в его дальнейшее развитие.
На первых порах работы бизнеса расходы зачастую превышают доходы, а вместо чистой прибыли появляются чистый убыток. В первые месяцы или даже год работы это — нормальная ситуация. Пугаться её не стоит: главное, чтобы убыток сокращался с каждым месяцем.
Составляя прогноз прибылей и убытков, все показатели стоит просчитать помесячно до момента окупаемости бизнеса. При этом не стоит делать прогноз слишком оптимистичным: представьте, что доход будет не максимально возможным, возьмите усреднённые показатели.
Денежный поток (Cash Flow)
>
Для бизнеса, который пока находится на стартовом этапе, важно понять не только какова будет его чистая прибыль. Одним из важнейших показателей является так называемый денежный поток или cash flow. Рассчитав денежный поток, можно определить каково финансовое состояние бизнеса и насколько эффективны инвестиции в него.
Денежный поток рассчитывается как разница между денежными поступлениями и оттоками за определённый период. Если вернуться к примеру с автомойкой, то чтобы рассчитать денежный поток в первый месяц её работы, необходимо за поступления взять чистую прибыль, а за оттоки — сумму первоначальных инвестиций.
При этом считать будет удобнее, если оттоки обозначить как отрицательное число. То есть, к сумме начальных инвестиций в автомойку добавляем знак «минус», а к полученному числу прибавляем чистую прибыль в первый месяц работы.
Чтобы посчитать денежный поток во втором месяце, нужно найти разницу между результатом первого месяца и чистой прибылью, полученной во втором месяце. Поскольку в первый месяц получилось отрицательное число, чистую прибыль к нему снова нужно прибавить. Денежный поток во все последующие месяцы считается по той же схеме.
Оценка эффективности проекта
>
Спрогнозировав прибыли и убытки, а также движение денежных средств бизнеса, необходимо перейти к одному из наиболее важных разделов — оценке его эффективности. Существует множество критериев, по которым оценивается эффективность проекта. Но для малого бизнеса достаточно оценить всего три из них: рентабельность, точку безубыточности и срок окупаемости.
Рентабельность бизнеса — один из наиболее важных показателей. Вообще, в экономике существует множество различных показателей рентабельности — рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, рентабельность инвестиций. Все они позволяют провести оценку эффективности бизнеса в разных его аспектах.
Чтобы понять, какие именно показатели рентабельности стоит просчитать в своём бизнес-плане, нужно обратиться к требованиям инвестора или кредитной организации. Если же цель — оценить рентабельность бизнеса «для себя», достаточно будет просчитать общую рентабельность бизнеса.
Сделать это просто. Достаточно прибыль бизнеса разделить на сумму его доходов, а затем умножить полученное число на 100, чтобы получить результат в процентах.
Трудно назвать оптимальный показатель рентабельности бизнеса. Он во многом зависит от величины бизнеса, рода деятельности компании. Для микробизнеса с выручкой до 10 миллионов рублей хорошим считается показатель рентабельности в 15 — 25%. Чем крупнее бизнес, тем ниже может быть полученный процент. В случае с автомойкой нормальный показатель рентабельности — от 10 до 30%, утверждает Айдар Исмагилов.
Ещё один показатель, который необходимо просчитать, — точка безубыточности. Она позволяет определить, при каком доходе предприятие будет полностью покрывать свои расходы, но пока не будет получать прибыли. Это нужно знать, чтобы понять насколько прочен бизнес в финансовом плане. Чтобы найти точку безубыточности, нужно в начале умножить доход бизнеса на его постоянные расходы, затем от дохода отнять переменные расходы, а после первое полученное число разделить на второе.
Постоянные расходы — те, что не зависят от объемов произведённого товара или оказанных услуг. Такие расходы бизнес несет даже тогда, когда простаивает. В случае с автомойкой в число таких затрат входят зарплата бухгалтеров и администраторов, коммунальные услуги и связь, амортизационные отчисления, платежи по кредитам, налоги на имущество и так далее.
Переменные расходы — всё, что меняется вместе с изменением объема производства. Например, на мойке затраты, которые меняются с увеличением или уменьшением числа вымытых машин, это расходы на автохимию, расход воды, сдельная зарплата.
Получив в результате проведённых расчётов определённое число, можно соотнести его с отчётом о прибылях и убытках. В тот месяц, когда доход бизнеса достигнет или превысит сумму, полученную в результате расчёта точки безубыточности, она и будет достигнута.
Чаще всего точка безубыточности достигается далеко не в первый месяц работы бизнеса, особенно если он связан с производством. По словам Айдара Исмагилова, в случае с автомойкой выход на точку безубыточности зависит от сезона. Если мойка открылась в сухой летний сезон, когда спроса на услуги мало, они будет убыточной в течение всего этого сезона. Если же открытие произошло в сезон повышенного спроса, то на точку безубыточности можно выйти и в первый месяц.
Срок окупаемости бизнеса — один из важнейших показателей не только для самого предпринимателя, но и для его потенциальных инвесторов. Например, если срок окупаемости бизнеса слишком долог, то получить кредит на него в банке становится гораздо сложнее.
Проще всего посчитать срок окупаемости, если уже просчитан денежный поток. В этом случае нужно найти месяц, в котором после сложения положительного числа чистой прибыли с отрицательным числом начальных инвестиций получилось положительное число. Это будет означать, что прибыль от бизнеса полностью покрыла первоначальные вложения в него.
Именно по этой причине высчитывать денежный поток, как и прибыли и убытки, необходимо как минимум до тех пор, пока не будет достигнут срок окупаемости. Срок окупаемости инвестиций в значительной мере зависит от величины инвестиционных расходов. В случае с автомойкой минимальный срок — 3 года.
Вот основные показатели, которые необходимо будет рассчитать в бизнес-плане на старте любого бизнеса. Конечно, это далеко не аксиома, и в зависимости от требований инвесторов, состояния предприятия, его вида деятельности и других особенностей могут понадобиться дополнительные расчёты. Большую часть из них можно провести самостоятельно.
Автор: Лилия Патрушева — заместитель генерального директора по персоналу ЗАО «Сантехкомплект Урал»
Человеческие Ресурсы Урала
Актуальность проблемы
Около двух лет на рынке консалтинговых и образовательных услуг в области менеджмента всё чаще и настойчивее предлагаются программы по управлению проектами, управлению изменениями и… бюджетированию. Что это, потребности организаций, или просветительская деятельность всевозможных обучающих центров? Наверное, и то, и другое. Интересным же моментом является то, что специалисты по HR не очень любят «откровенничать» на тему управления бюджетом…
Примерно год назад, делая доклад на Клубе менеджеров по персоналу в г. Екатеринбурге, я столкнулась с проблемой, озвученной одним из коллег: «Пусть бюджетами занимается финансовый блок, а службе персонала должны просто выделяться средства. Зачем специалисту по HR дублировать финансиста?». И вправду, зачем? Этот вопрос ещё раз заставил меня задуматься над тем, почему число специалистов, управляющих расходами на персонал значительно меньше тех, кто по каким – то причинам не умеет, не может или не хочет вводить бюджетирование собственных финансовых затрат. С моей точки зрения, существуют следующие сложности:
- большинство специалистов по HR имеют слабую экономическую подготовку, что приводит к их внутреннему психологическому сопротивлению перед зверем по имени «бюджет»;
- нет российских практических наработок по бюджетированию расходов на персонал, сведённых в единый литературный труд специально для HR,
- не на всех фирмах существует необходимость в постановке управленческого учёта денежных средств, т.к. предприятия находятся на разных этапах своего организационного развития;
- исторически сложилось так, что в первую очередь всеми затратами на предприятии управляет генеральный директор, которому крайне сложно впоследствии делегировать часть своих полномочий, а значит, и власти другому руководителю;
- часто между директором по персоналу и финансовым директором существует противоборство на тему, кто управляет таким «сильным и весомым» ресурсом, как фонд оплаты труда;
- недостаточный управленческий уровень у специалистов по HR;
- отсутствие на предприятии стратегического планирования и постановки конкретных задач приходит к отсутствию потребности в формировании бюджета под несуществующую задачу;
- неготовность генеральных директоров делегировать часть полномочий своим службам по персоналу по вопросам стратегического и оперативного управления человеческим ресурсом;
- отсутствие взаимосвязи между результатами управления финансовыми расходами и заработной платой специалиста по HR;
- нежелание специалистов по персоналу брать ответственность на себя по финансовым расходам, или … опять таки неумение…
Говоря про «неумение», хочется отметить, что, когда менеджер по HR заключает договор на закрытие вакансии, получает счёт за семинар или планирует новое рабочее место, он уже управляет денежным ресурсом. Остаётся лишь научиться делать это более грамотно.
Теоретические аспекты бюджетирования
Что же такое «бюджет» и процесс «бюджетирование»? Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая.
Предположим, что годовой бизнес – план по персоналу – это проект. Тогда «под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утверждённое) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счётов, так и с использованием специального плана счетов управленческого учёта» (Справочник по управлению персоналом, №2, 2003).
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчёта об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса является единство, самостоятельность, балансовый метод.
По сути дела, бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.
Плюсы и минусы существования бизнес – плана по персоналу
Безусловно, прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии Бизнес – план компании по персоналу. Будучи на авторском семинаре Зоси Герчиковой, мы с коллегами выделили ряд причин, по которым существование бизнес — план просто необходимо, а также сложности, которые возникают при его наличии.
Итак, бизнес – план по персоналу нужен для компании, потому что позволяет:
- грамотно простроить стратегию работы с персоналом, исходя из целей компании;
- определить бюджет расходов на персонал и отстоять его перед руководством;
- спрогнозировать возможность достижения целей компании с точки зрения развития человеческого ресурса фирмы;
- презентовать план работы специалиста по HR перед другими менеджерами компании;
- «держать в голове» приоритеты в работе с персоналом;
- разработать несколько вариантов плана в зависимости от существующей бизнес — стратегии, в которой прописаны разные сценарии развития компании;
- показать «прозрачность» работы с персоналом для учредителей;
- формировать необходимый уровень взаимоотношений с окружающей социальной средой, что является актуальным для градообразующих предприятий;
- произвести оценку стоимости фирмы и т.д.
Сложности, которые могут встречаться при наличии бизнес – плана по персоналу:
- трудно убедить руководство на получение финансового ресурса в необходимом размере и закрепить эти статьи расходов;
- отсутствует гибкость при управлении бюджетом, если в стратегическом плане компании не предусмотрен механизм контроллинга и коррекции;
- сложно предусмотреть непредвиденные затраты;
- при долгосрочном планировании цена ошибки очень велика;
- возникает психологическое сопротивление специалистов по HR перед « более объективной» оценкой эффективности работы службы по персоналу руководством компании и т.д.
Практический опыт бюджетирования
В ЗАО «Сантехкомплект — Урал» система бюджетного планирования существует практически с первого дня. Каждое структурное подразделение является центром финансового учёта. Все расхода на предприятии закреплены за ответственным лицом. Как правило, руководители принимают решения и несут ответственность в рамках утверждённого бюджета своего подразделения.
Я занимаюсь бюджетированием расходов на персонал в нашей компании около двух лет. Как и у большинства HR, у меня нет экономического образования, лишь неоценимый практический опыт, полученный благодаря собственным ошибкам и консультациям нашего финансового директора. Предложенные мною наработки по этой теме, далеко не идеальны, но они – рабочие, что и является их практической ценностью.
Технология разработки бюджета расходов на персонал
При разработке бюджета расходов на персонал я придерживаюсь следующей технологии:
Определение статей расходов на персонал
На разных предприятиях у директоров по HR существуют разные полномочия и зоны ответственности. На нашей фирме мне, как заместителю генерального директора по персоналу, делегированы полномочия по формированию и управлению следующими статьями затрат:
- Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
- Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
- Стоимость привлечения, увольнения, ротации персонала;
- Оборудование новых рабочих мест;
- Обучение и развитие персонала;
- Командировочные расходы в связи с обучением;
- Командировочные расходы в связи со стажировкой;
- Подписка, затраты на литературу
Разработка форматов кадрового планирования
Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.
Мною разработаны следующие форматы кадрового планирования (таблицы №1 — 5).
Таблица №1
Привлечение нового персонала в 2002 г.
| Отдел | Должность | Кол-во | Срок найма | Затраты на подбор | Затраты на оборудование рабочего места | Компенсационный пакет |
Таблица №2
Планируемые увольнения и перемещения в 2002 г.
Ф.И.О. сотрудника | Занимаемая должность | Размер ЗП + компенсация | Сроки увольнения или перемещения | Планируемая должность | Размер ЗП + компенсаций (в новой должности) |
Таблица №3
Обучение и развитие персонала в 2002 г.
Категория сотрудников | Тема обучения | Форма обучения | Продолжительность | Сроки обучения | Стоимость обучения | Командировочные затраты | Наличие уже заключённых договоров | Прочие затраты и комментарии |
Таблица №4
Фонд оплаты труда
Должность | Фиксированная ЗП | Переменная ЗП (премии и бонусы) | Периодичность выплаты премии | примечания |
Таблица №5
Социальные программы фирмы
Виды социальных программ | Категория сотрудников | Численность | Периодичность выплат | примечания |
Сбор информации от руководителей
Имея такие или подобные форматы кадрового планирования, можно предложить их для заполнения руководителям подразделений, а также топ – менеджерам. Обычно на это уходит 7 – 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это всё отразиться на повышении производительности труда в целом по фирме.
Свод проектов форматов кадрового планирования
Сведение информации от линейных руководителей и топ – менеджеров — это, пожалуй, самый трудоёмкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто, видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планировании численности персонала на год, иногда руководители подразделений стремятся значительно разгрузить своих сотрудников за счёт привлечения дополнительной рабочей силы. Такие тенденции относятся к экстенсивному пути повышения эффективности труда. Топ – менеджеры при планировании чаще всего стремятся повысить эффективность труда у существующих сотрудников иным путём, и, поэтому, увеличение численности планируется ими в меньшем количестве. В такой ситуации приходится проводить несколько встреч по согласованию стратегических задач, путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогают навыки ведения групповых работ и дискуссий.
Разработка бюджета расходов на персонал
Имея на руках сводные проекты планов затрат на персонал, необходимо спрогнозировать стоимость услуг по найму, обучению и другим расходам. В итоге, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), бюджет расходов на персонал можно свести в форму, представленную в таблице № 6.
Таблица № 6
Операционные расходы на персонал
Наименование | Код | Январь | … | итого | |||||
| . | Затраты | Оплата | Вид оплаты | . | . | . | . | . | |
Фонд оплаты труда:
| . | . | . | . | . | . | . | . | . |
Социальные выплаты и льготы | . | . | . | . | . | . | . | . | . |
Привлечение, увольнение, ротация персонала | . | . | . | . | . | . | . | . | . |
Оборудование новых рабочих мест | . | . | . | . | . | . | . | . | . |
Обучение и развитие персонала | . | . | . | . | . | . | . | . | . |
Командировочные расходы в связи с обучением | . | . | . | . | . | . | . | . | . |
Командировочные расходы в связи со стажировкой | . | . | . | . | . | . | . | . | . |
Подписка, затраты на литературу | . | . | . | . | . | . | . | . | . |
ИТОГО расходов на содержание персонала | . | . | . | . | . | . | . | . | . |
Защита бюджета расходов на персонал перед руководством
Процесс защиты собственного бюджета – это апофеоз всех физических, да и психических затрат специалиста по персоналу. Замечательно, если HR владеет навыками переговоров, аргументирования и отработки возражений, ещё лучше, если есть опыт ораторского искусства, совсем хорошо, если директор по персоналу обладает соответствующим авторитетом, а финансовый директор является его союзником. Но, как показывает практика, часть расходов на персонал всё равно секвестируется. И, после утверждения генеральным директором общего бюджета предприятия, у службы по персоналу появляются закреплённые статьи расходов на персонал. С этого момента руководитель по HR может принимать решения в рамках своего бюджета и нести ответственность за его исполнение.
Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий
Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходами на персонал ложится на плечи руководителя по HR. В зависимости от политики управления на предприятии, эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроллинга и корректировки.
Важно лишь помнить, что, то, чем специалист по HR собирается управлять, на тот ресурс у него и должны быть полномочия, закреплённые в утверждённом бюджете.