Пустите меня в бизнес к вам у меня есть план

Êàê æå äîñòàëè ñîâåòû îò «ìàòåðûõ» ïðåäïðèíèìàòåëåé, ðàññêàçûâàþùèõ «êàê ïðàâèëüíî» äåëàòü áèçíåñ. Èëè î òîì, êàê, íè÷åãî íå äåëàÿ, ìîæíî çàðàáàòûâàòü «îò 100ê â äåíü».

Ãðóñòíî, ÷òî èì âåðÿò, âåäóòñÿ íà âñÿêóþ åðóíäó, à ïîòîì ðàñïëà÷èâàþòñÿ çà ýòî.

ß ðàññêàæó î ñâîèõ øèøêàõ è î òîì, ÷òî îáû÷íî ñêðûâàþò.

Âîçìîæíî, ýòî áóäåò èíòåðåñíî òåì, êòî õî÷åò îòêðûòü ñâîé, ìàëåíüêèé áèçíåñ.

Ïðåäñòàâèòåëÿì ïðîêóðàòóðû, íàëîãîâîé è ïðî÷èõ êîíòðîëèðóþùèõ èíñòàíöèé ëó÷øå íå ÷èòàòü, ÷òîáû íå ðàçæèãàòü ÿðîñòíûå ñïîðû â êîììåíòàðèÿõ.

Ïåðâûì äåëîì íóæíî óâîëèòüñÿ ñ ðàáîòû

Õðåíîâîå óòâåðæäåíèå.

Çà÷àñòóþ êàê âñå âûãëÿäèò. Íà÷àëüíèê íà ðàáîòå äîñòàë. Ðàáîòíèê, íà÷èòàâøèñü áèçíåñ-ïàáëèêîâ è âñÿêèõ ìîòèâèðóþùèõ òåêñòîâ, ãðîìêî õëîïàåò äâåðüþ è èäåò îòêðûâàòü ñâîé ñòàðòàï. ×åðåç íåñêîëüêî íåäåëü äåíüãè çàêàí÷èâàþòñÿ è íàñòóïàåò ëþòûé àä. Áèçíåñ åùå íå óìååò çàðàáàòûâàòü, à æèòü íà ÷òî-òî íóæíî.

ß ñàì òàêæå óõîäèë ñ ðàáîòû, îòêðûâàòü ñâîé áèçíåñ. È ñ óâåðåííîñòüþ çàÿâëÿþ, ëó÷øå íå óâîëüíÿòüñÿ, à óéòè â îòïóñê. Çà ìåñÿö ìîæíî ïîïðîáîâàòü ñâîþ èäåþ, ïîíÿòü, áóäóò ëè ïðîäàæè èëè ëó÷øå âåðíóòüñÿ íà ðàáîòó.

Åñòü åùå îäíî ïðåèìóùåñòâî. Åñëè óâèäåëè, ÷òî ñìîæåòå íà ñâîåì áèçíåñå çàðàáàòûâàòü, òî ïîêà âû åùå îôèöèàëüíî ÷èñëèòåñü â øòàòå äðóãîé êîìïàíèè, ñòîèò ïîéòè è ïîëó÷èòü íåñêîëüêî êðåäèòíûõ êàðò â ðàçëè÷íûõ áàíêàõ. Íå êèäàéòåñü òàïêàìè, ýòî îäèí èç ðåñóðñîâ, êîòîðûé â êðèòè÷åñêîé ñèòóàöèè ñìîæåò ñïàñòè âàø áèçíåñ. Åñëè íà êàðòå íåò íèêàêèõ ïîäêëþ÷åííûõ óñëóã, òèïà ñìñ-îïîâåùåíèÿ, òî ïîêà íå ïîëüçóåòåñü äåíåæíûìè ñðåäñòâàìè, ïðîöåíòû íå êàïàþò. Ïîâåðüòå, â áèçíåñå îáÿçàòåëüíî âîçíèêíåò ñèòóàöèÿ, êîãäà ñðî÷íî íóæíû äåíüãè. Íàïðèìåð, íà çàêóïêó ìàòåðèàëà ïîä êîíêðåòíûé çàêàç. È òîãäà êðåäèòíàÿ êàðòà õîðîøî âûðó÷èò.
Îôèöèàëüíî óñòðîåííîìó ñîòðóäíèêó åå âûäàäóò íàìíîãî îõîòíåå, ÷åì ïðåäïðèíèìàòåëþ. Âîîáùå ïðåäïðèíèìàòåëåé (îñîáåííî íà÷èíàþùèõ, òåõ, êòî ïðîðàáîòàë ìåíüøå ãîäà) áàíêè ïî÷åìó-òî ñîâñåì íå ëþáÿò.

Ïîñëå óâîëüíåíèÿ íóæíî áåæàòü ðåãèñòðèðîâàòü ÈÏ èëè ÎÎÎ

Åùå îäíî õðåíîâîå óòâåðæäåíèå. Åñëè íà ñòàðòå âàøåãî áèçíåñà âû ìîæåòå îáîéòèñü áåç ðåãèñòðàöèè, ëó÷øå òàê è ïîñòóïèòü. Äà, î÷åíü êðóòî âûãëÿäèò ñòàòóñ ãåíåðàëüíûé äèðåêòîð ÎÎÎ «Ðîãà è Êîïûòà». Îñîáåííî,  åñëè íàïèñàòü âñå ýòî íà ÷åðíîé âèçèòêå çîëîòûìè áóêâàìè. Òàê, ÷òîáû îäíà âèçèòêà ðóáëåé â ïÿòü îáîøëàñü. È çàêàçàòü ñðàçó òûñÿ÷ó øòóê. Ýòî æå æèçíåííî âàæíûå ðàñõîäû, âåäü êàê èíà÷å âñå óçíàþò, ÷òî âû òåïåðü Ãåíåðàëüíûé. Èìåííî òàê, ñ áîëüøîé áóêâû.

Ïîëíûé áðåä.

Ðåãèñòðàöèÿ ñðàçó ïðèâåäåò âàñ ê íåîáõîäèìîñòè ïëàòèòü íàëîãè, âçíîñû âî âíåáþäæåòíûå ôîíäû, äà è âîîáùå ýòî óæå äðóãîé óðîâåíü îòâåòñòâåííîñòè.

Îïÿòü ïîâîä ïîêèäàòüñÿ â ìåíÿ òàïêàìè è ïîêðè÷àòü ÷òî-òî âðîäå: «Âîò îíè, ïðåäïðèíèìàòåëè, êîòîðûå íå ïëàòÿò íàëîãè, èç-çà íèõ ó íàñ âñå ïëîõî».
Îáðàäóþ. Íå èç-çà íàñ.
Òåíåâûõ ïðåäïðèíèìàòåëåé î÷åíü ìíîãî. Êòî-òî âñåãäà ðàáîòàåò â òåíè, êòî-òî ðåãèñòðèðóåòñÿ íåíàäîëãî, ïîòîì çàêðûâàåòñÿ. Íî áîëüøàÿ ÷àñòü èç òàêèõ ïðåäïðèíèìàòåëåé ñîçäàþò ðàáî÷èå ìåñòà. Îäíî-äâà. Ñ ÷åðíîé çàðïëàòîé. Íî õîòü êàêîå-òî.
À çàñòàâèøü èõ ñòàòü êðèñòàëüíî áåëûìè, ÷åðåç ìåñÿö ïîëíîñòüþ çàêðîþòñÿ. Ïîòîìó ÷òî äåíåã íå áóäåò íà ïðîäîëæåíèå äåÿòåëüíîñòè. Âîò è äóìàåøü, ÷òî ëó÷øå: æèâîé òåìíûé ïðåäïðèíèìàòåëü èëè ìåðòâûé áåëûé?

ß íå ñîâåòóþ ïîñòîÿííî ðàáîòàòü â òåíè. Íå èç-çà ïðîâåðÿþùèõ èíñòàíöèé è ïðî÷åãî, à èç-çà òîãî, ÷òî åñëè âàì ïîíàäîáÿòñÿ ïîñòàâùèêè è íà áîëåå-ìåíåå ñåðüåçíûå îáúåìû, òî ïîòðåáóåòñÿ çàêëþ÷èòü äîãîâîð. À òàì óæå âûñòóïèòü â êà÷åñòâå îáû÷íîãî ôèçè÷åñêîãî ëèöà âû íå ñìîæåòå. Íóæåí ñòàòóñ ïðåäïðèíèìàòåëÿ èëè þðèäè÷åñêîãî ëèöà.

Ñïðîñèòå: à êàê æå ïðîâåðêè íåçàðåãèñòðèðîâàííîãî îò íàëîãîâîé, ïîëèöèè è òàê äàëåå?
Îòâåò ïðîñòîé.
Ïîêà âû ìèêðîáèçíåñ è îñîáî íå íàãëååòå, âñåì íà âàñ íàïëåâàòü. À åñëè òàê ïðîèçîéäåò. ÷òî ê âàì íàãðÿíåò ïîëèöèÿ ñ ïðîâåðêîé è âûÿâèò ôàêò îñóùåñòâëåíèÿ íåçàêîííîé ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè, òî âû îòäåëàåòåñü àêòîì îá àäìèíèñòðàòèâíîì ïðàâîíàðóøåíèè. Ëèãà þðèñòîâ, ñêîëüêî òàì øòðàô? Èëè 500 ðóáëåé èëè 2ê.

Îáåùàëè ââåñòè äîïîëíèòåëüíóþ ìåðó â âèäå êîíôèñêàöèè âñåãî èìóùåñòâà, çàäåéñòâîâàííîãî â ïðåäïðèíèìàòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè, íî ïîêà äî ýòîãî íå äîøëî.

ß íå ïðèçûâàþ îòêàçûâàòüñÿ îò ðåãèñòðàöèè è îôèöèàëüíîãî ñòàòóñà ÈÏ èëè ÎÎÎ. Ðàíî èëè ïîçäíî ê ýòîìó íóæíî áóäåò ïðèéòè. Íî íå â ïåðâûé æå ìåñÿö. Òîëüêî êîãäà ïîéìåòå, ÷òî ìîæåòå çàðàáàòûâàòü íà ñâîåì áèçíåñå, òîëüêî òîãäà ñòîèò èäòè â íàëîãîâóþ.

Ïèøèòå áèçíåñ-ïëàí ñàìè. Ýòî ìîæåò áûòü ëèñòèê ôîðìàòà à4, ãäå áëîêàìè âû ðàñïèøèòå îñíîâíûå ýòàïû ðàáîòû. Èëè ïðîñòðàííûé òåêñò, ðàçìåðîì ñ êóðñîâóþ, ãäå âû òâîð÷åñêè îïèøèòå âñå òå æå ñàìûå îñíîâíûå ýòàïû ðàáîòû. Ãëàâíîå, ÷òîáû ó âàñ â ãîëîâå áûëà êàðòèíêà òîãî, êàê êëèåíò ïðèõîäèò ê âàì, çà ÷òî îòäàåò äåíüãè è ÷òî ãîâîðèò ïîòîì.

×åðåç äâà ìåñÿöà ìû âûéäåì íà ñàìîîêóïàåìîñòü, à ÷åðåç ïîëãîäà ïîåäåì íà Ìàëüäèâû

Ðåæüòå. Ðåæüòå âñå ñâîè ïðåäñòàâëåíèÿ î ïîòåíöèàëüíîé âûðó÷êå â òðè-÷åòûðå ðàçà. À ðàñõîäû íàîáîðîò óâåëè÷èâàéòå êàê ìèíèìóì âòðîå. È ýòî áóäåò êàðòèíêà áîëåå ìåíåå áëèçêàÿ ê ðåàëüíîñòè.

ß ñàì ñòðàäàë è ïðîäîëæàþ ñòðàäàòü ýòèì íåäóãîì. Ìíå âñåãäà êàæåòñÿ, ÷òî ñèòóàöèÿ íåìíîãî ëó÷øå, ÷åì åñòü íà ñàìîì äåëå. Èëè ìíå õî÷åòñÿ â ýòî âåðèòü.

Áåçæàëîñòíî ëîìàéòå ñâîþ èäåàëüíóþ êàðòèíêó. Òàê áóäåò ãîðàçäî ïðîùå ñìèðèòüñÿ ñ ðåàëüíîñòüþ, êîãäà îíà ïîêàæåò ñâîå èñòèííîå ëèöî.

Õî÷åòñÿ íàïèñàòü åùå î ìíîãîì, íî ïîêà îñòàíîâèìñÿ íà òîì, ÷òî åñòü.

 çàêëþ÷åíèå õî÷ó ñêàçàòü âîò ÷òî. Åñëè ñîìíåâàåòåñü, ñòàíîâèòüñÿ ïðåäïðèíèìàòåëåì èëè íåò, ëó÷øå íå ñòàíîâèòåñü. ×åñòíî. Ìåíüøå ñèë è íåðâîâ ïîòðàòèòå. ß òàê âñåì ãîâîðþ. Åñëè æå ìíå íå óäàëîñü âàñ ïåðåóáåäèòü, òîãäà áåðèòå ñåáÿ â ðóêè è íà÷èíàéòå ðàáîòàòü. À ÿ ïîñòàðàþñü ïîäñêàçàòü ïî ìåðå âîçìîæíîñòè î òåõ ãðàáëÿõ, íà êîòîðûå íàñòóïèë.
Âû âñå ðàâíî íà êó÷ó äðóãèõ íàñòóïèòå, íî ó ìåíÿ õîòü áóäåò ÷óâñòâî, ÷òî ÿ íà ñâîè íå çðÿ íàñòóïàë, âûíåñ êàêîé-òî ïîëåçíûé îïûò è êîãî-òî îò ýòèõ ãðàáåëü ñïàñ.
Íà ýòîì âñå.

_____
Ïåðèîäè÷åñêè ÿ ïèøó î áèçíåñå è î òîì, ÷òî ñ íèì ñâÿçàíî. Ñòàðàþñü ðàññêàçàòü î òîì, êàêèå îøèáêè ÿ ñîâåðøèë, î òîì, êàêîé ïîëåçíûé îïûò âûíåñ.
Åñëè èíòåðåñíî, ïîäïèñûâàéòåñü. Íàñ óæå áîëåå ïÿòè òûñÿ÷.

Артур Зиганшин, предприниматель, член общероссийской организации «Деловая Россия»:

Последние несколько лет меня не покидала мысль, что мне пора уйти из оперативного управления бизнесом. Не то чтобы я устал или надоело, просто на пороге 40-летия я задумался о том, чего еще хочу достичь. И понял, что мои стремления никак не связаны с мебельным бизнесом, которым я занимался последние 16 лет, я уже попросту не получаю того удовлетворения и эмоционального драйва, которые были раньше. И я четко осознавал, что без каждодневной упорной работы руководителя компания перестанет развиваться.

Мне была нужна замена. Нужен был новый капитан. Но как взять и оставить то, что создавал годами, куда вкладывал свою энергию и силы?

Мой отец любил говорить: «Человек — не окурок, просто так на улице не подберешь». Как найти того, кто способен полноценно заменить меня, мы с партнером не знали. Просто опыта такого не было. Поэтому начали с простого: обсуждали эту тему со знакомыми, размещали объявления на сайтах по поиску персонала, активно использовали Facebook.

И наши усилия были вознаграждены. Откликнулась одна из моих давних знакомых, которая как раз хотела сменить сферу деятельности. С мебелью она никогда не работала, зато много лет занималась рекламным бизнесом. Более того, от общих знакомых я получил самые лестные отзывы о ней. Мы встретились втроем за чашкой кофе, достаточно мило пообщались и решили, что в качестве коммерческого директора этот человек нам подходит. Это было три года назад, и мебельный рынок в то время находился в более стабильном состоянии, поэтому морально и финансово мы были готовы выплачивать более чем достаточное вознаграждение, которое складывалось из окладной части и процента с общей прибыли компании.

Это был наш первый опыт, и мы, конечно, наделали кучу ошибок, поэтому спустя примерно четыре месяца мы мирно расстались. Потом долго анализировали с партнером случившееся и пришли к единому мнению, что был допущен ряд ключевых ошибок. Главная ошибка состояла в том, что мы взяли человека, который вообще не ориентировался в мебельном рынке, а тем более, в офисной мебели. Позиция руководителя подразумевает большой опыт и знания именно в данной сфере, а чтобы разобраться и почувствовать этот бизнес, потребуется пара лет точно, а то и больше. Во-вторых, необходимо было четко, прямо в конкретных цифрах и сроках прописывать, что мы хотим получить спустя месяц, два, три, полгода, год.

Ну и, в-третьих, и это наверняка моя вина, я не смог «отпустить» бизнес, что привело к двоевластию, всеобщей нервозности и в итоге — к расставанию.

Спустя какое-то время, осознав все допущенные ошибки, мы предприняли еще одну попытку взять коммерческого директора. На этот раз решили самостоятельно вырастить нужного управленца.

Мы разметили вакансию с указанием, что нам требуется заместитель коммерческого директора или руководитель отдела продаж с перспективой стать коммерческим директором и полноправным партнером в компании.

Началась мучительная череда собеседований, которые я лично проводил практически ежедневно.

Поразительно, но когда вы ищете рядового менеджера по продажам, то к вам в большинстве своем идут совсем неопытные молодые люди. Но как только вы начинаете искать кого-то из «топов», то почему-то к вам снова идут те же неопытные, но только с желанием получать огромную зарплату. Заметьте, получать, а не зарабатывать!

Типичный пример: молодой человек, проработав пару лет менеджером, вдруг решает, что он уже достоин того, чтобы возглавить отдел продаж, или, более того, стать исполнительным директором.

Хотя на самом деле это всего лишь желание, которое не подкреплено ни опытом, ни знаниями.

Очень часто на вопрос: каких значительных успехов вы смогли добиться на прошлом месте работы, я слышал что-то невразумительное и несущественное. Многие думают, что если у них будет отдельный кабинет и красивая должность на визитке, то они смогут добиваться успеха, руководить людьми и получать необходимый результат.

В начале 2000-х, когда я был наемным сотрудником, я тоже прошел через это. У меня была визитка с надписью «Заместитель директора», и мне казалось, что это необычайно круто, хотя на самом деле я был дизайнером, менеджером, экспедитором, грузчиком, технологом — кем угодно, но никак не топ-менеджером.

Быть руководителем — это, прежде всего, принимать правильные решения и брать на себя ответственность, но, к сожалению, никто из тех, с кем мне удалось встретиться на собеседованиях, не был на это способен.

В итоге мы взяли достаточно амбициозную и смекалистую девушку. Она проработала у нас приблизительно год, но так и не смогла перешагнуть невидимую черту между заместителем и руководителем. Видимо, боязнь ответственности была слишком велика, да и, как показала практика, некоторые личные качества не позволили бы ей стать руководителем. В итоге мы пришли к выводу, что нам необходимо распрощаться.

Но я не терял надежды, я понимал, что нужный человек появится именно тогда, когда это действительно будет мне нужно. Все так и произошло.

Сергея Колясникова я знал более десяти лет, он работал директором в мебельном бизнесе, наши компании даже периодически сотрудничали. Поэтому, когда он попросил меня о встрече, я ничуть не удивился — мало ли на какую тему хочет переговорить человек. Мы пообщались, выпили по чашке кофе, рассказали о последних успехах друг другу и разошлись.

А когда он решился по ряду причин разорвать отношения со своим работодателем, мы встретились повторно. Пару месяцев ушло на обсуждение и осознание наших желаний и ожиданий, наконец, мы пожали руки, и я уступил ему свое кресло.

Структура компании стала такой: владельцами бизнеса являемся мы с партнером, который всегда выполнял контролирующие функции и отвечал за техническую реализацию проектов, а Сергей Колясников взял на себя основное — продажи и переговоры.

Вот уже два месяца обкатываем эту систему. Новый директор набирает под себя штат, увеличились объемы продаж, а я постепенно отпускаю бизнес. Это значит, что я больше не занимаюсь оперативным управлением и высвобождаю мозги для других проектов.

Самое сложное, конечно, отстраняться морально. Приходится буквально запрещать себе влезать в какие-то оперативные вопросы. Пока не всегда удается, но думаю, со временем привыкну.

Поначалу у меня была сильная «ломка», ведь на протяжении последних тринадцати  лет я знал про свою компанию все, начиная от суммы дебиторской задолженности и текущей стадии по каждому из проектов, заканчивая тем, что происходит в личной жизни каждого из сотрудников. Теперь ситуация меняется, я вникаю только в вопросы, которые касаются меня как собственника, ведь я продолжаю вкладывать свои средства плюс привлекаю инвестиции. Теперь мне важен только конечный результат, все меньше и меньше внимания я уделяю процессам. А еще мы на берегу договорились, что у меня всегда можно попросить помощи, к примеру, поучаствовать в важных переговорах. Ведь мой багаж знаний и контактов в разных сферах бизнеса и госорганах достаточно велик.

Конечно, мы оказались достаточно разными руководителями. Я всегда был авторитарным и порой чрезмерно требовательным и жестким. Я неукоснительно требовал выполнения всех своих поручений, и не дай бог, если вы забыли или по какой-то причине не сделали что-либо. Но при этом я старался научить человека мыслить шире, чем этого требуют его должностные обязанности, я стремился к тому, чтобы у меня работали исключительно преданные и лояльные сотрудники. Но прошло время, и последние несколько лет я начал понимать, что мир в глазах моих сотрудников совсем иной, выросло поколение молодых людей, у которых на первом месте не работа и деньги, а досуг, семья и отдых.

А Сергей Владимирович, я бы сказал, демократичный руководитель, он гораздо мягче, и ему удается совершенно комфортно для себя и компании находить общий язык с разными людьми.

Но самое главное для меня то, что я получил в свой бизнес профессионала, которого уважаю и у которого даже чему-то учусь. 

Для меня, как для собственника, и к тому же очень педантичного человека, крайне важно понимать, куда идет мой корабль, пусть я и не стою сейчас на капитанском мостике, а сижу в кают-компании.

Именно поэтому мы решили внедрить ряд нововведений, например, новую CRM-систему и запись всех телефонных разговоров в офисе. Пусть я не лезу сейчас к сотрудникам с постановкой задач и планов, но я хочу оставить за собой право в любой момент времени и пространства иметь возможность заглянуть внутрь и посмотреть, как бьется сердце компании. Еще я хочу, чтобы наши основополагающие принципы, которые мы называем «Стандарты Компании», неукоснительно выполнялись.

Думаю, переходный период займет еще примерно пять-шесть месяцев. Пока все идет хорошо, план продаж выполняется. Мы совместно выстраиваем стратегию на 2017-2018 г. Думаю, правильно говорят, что кризис — время больших возможностей. Мы смогли вовремя «сгруппироваться», так как понимали, что рынок начал меняться, и многие игроки уйдут с рынка. Это позволило нам сейчас показать рост.

А еще я понял, что даже если буду появляться в офисе раз в месяц на пару часов, я обязательно оставлю за собой рабочее место и кресло. Ведь компания не может оставаться без идейного вдохновителя, компании нужна энергия лидера и его вера в успех.