Принятие решений к системе бизнес плану

Предприятию требуется современная система управления финансами, базирующаяся на разработке долгосрочной стратегии — бизнес-плана.

В бизнес-плане отражаются те виды деятельности, которыми предприятие планирует заниматься в ближайшей и долгосрочной перспективе. При этом необходимо учесть влияние внешних факторов, на которые предприятие не может воздействовать:

• • инфляция, уровень безработицы, покупательская способность потребителей, величина процентной ставки за кредит и др.;
• • политические, природные, научно-технические факторы и т.д.

Бизнес-план должен содержать раздел основных показателей

финансово-экономического состояния предприятия; раздел, содержащий информацию о целях деятельности предприятия, определенных количественно, и их достижение по времени. Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными товарами, патентные права, показатели экспорта и его возможности, основные направления совершенствования как потребительских качеств выпускаемой предприятием продукции, так и его ассортиментного состава.

Необходим раздел, характеризующий производственно-технологическую и инновационную политику предприятия и содержащий информацию:

• • об объеме выпуска продукции с начала выпуска и на период от года до пяти лет;
• • о производственных мощностях (баланс мощностей, коэффициенты сменности оборудования и использования мощностей и т.д.);
• • о долгосрочных активах (земля, основные производственные фонды, их состояние и потребность);
• • о технологическом уровне производства, его соответствии современным требованиям, развитии НИОКР;
• • о контроле за производственным процессом, гарантиях качества продукции, анализе причин, потерь и простоев в производстве, методах учета затрат материалов, труда и других элементов себестоимости продукции, таких, например, как брак;
• • о материальном обеспечении производства;
• • об охране окружающей среды.

На основе принятого бизнес-плана, сформированного с учетом анализа финансово-экономического состояния предприятия, вырабатываются и принимаются решения в системе управления его финансовыми ресурсами.

Примерная схема принятия решений в системе управления финансами показана на рис. 7.3.

Рис. 7.3. Принятие решений в системе бизнес-планирования

Разработку финансового плана целесообразно начинать с прогноза прибыли и убытков, так как, имея данные по прогнозу объема продаж, можно рассчитать необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, определить материальные и трудовые затраты. Аналогично определяются и другие составные затраты на производство.

Далее разрабатывается прогноз движения (потока) наличных средств. Необходимость его составления определяется тем, что многие из затрат, показываемые при расшифровке прогноза прибылей и убытков, не отражаются на порядке осуществления платежей. Прогноз движения наличных средств учитывает приток наличных (поступления и платежи), отток наличных (затраты и расходы), чистый денежный поток (избыток или дефицит), начальное и конечное сальдо банковского счета.

Необходима разработка прогноза баланса активов и пассивов (по форме балансового отчета), который и является хорошей проверкой прогноза прибылей, убытков и движения наличных средств. При составлении прогноза баланса учитываются приобретения основных фондов, изменение стоимости материальных запасов, отмечаются планируемые займы, выпуск акций и других ценных бумаг и т.д. На этой основе в целях обеспечения платежеспособного состояния предприятия просчитывается его финансовое положение, финансовая стабильность, устойчивость.

Результаты анализа относительных показателей и коэффициентов могут вызвать необходимость разработки нового варианта финансового плана, который должен начинаться с выбора заданных значений.

Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, необходимо создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия. Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Важнейшый элемент обеспечения устойчивой производственной деятельности — система финансового планирования, состоящая из:

• • систем бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия;
• • системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

Эти системы включают: процессы формирования бюджетов, структуры бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия необходимо внедрять в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Преимущества внедрения принципов бюджетного планирования:

• а) помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, чем ныне действующая система бухгалтерского учета и финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
• б) в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• в) бюджетное планирование позволит осуществить режим строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Бюджеты охватывают период от одного года (или менее) до десяти и более лет. Обычно период бюджетирования составляет один год, при этом годовой бюджет часто разбивается по кварталам, причем первый квартал — по месяцам. В течение года бюджеты корректируются, например, в конце третьего месяца. Очень широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Это обеспечивает постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование независимо от того, какой месяц на календаре.

Как видно из рис. 7.4, даже упрощенная схема годового основного бюджета содержит множество поддерживающих (вспомога-

Рис. 7.4. Упрощенная схема годового основного бюджета тельных) бюджетов. Выделим обязательные документы, из которых состоит основной бюджет.

• 1. Проект отчета о прибылях и убытках, показывающий, какой доход имеет компания за отчетный период и какие были понесены затраты.
• 2. Проект баланса, показывающий, какими средствами финансирования обладает предприятие и как используются данные средства. Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов. Инвестиционные проекты служат основой для прогноза стоимости основных средств. Пассивная часть баланса формируется, исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.
• 3. Бюджет потока денежных средств — один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы — с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.

Для того чтобы процесс бюджетирования достиг ожидаемых результатов, а именно подготовки основных документов бюджета, содержащих реальные цифры, необходимо его соответствующим образом подготовить. Под подготовкой процесса бюджетирования понимается:

• 1. Создание организационных структур, отвечающих за организацию процесса бюджетирования. Как правило, это директор по бюджету с соответствующими службами; он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.
• 2. Создание нормативных документов, стандартизирующих проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. По сути дела, это стандарт предприятия, подробно описывающий политику, организационную структуру, разделение ответственности и полномочий и служащий в качестве свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В стандарте говорится о том, что нужно делать, когда, как и в какой форме.
• 3. Создание комитета по бюджету. Это обычно составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа. Является постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия. Смысл существования комитета — обеспечение престижа и формального оформления бюджетных программ.

Необходимо помнить, что усилия и время, потраченные на подготовку процесса бюджетирования, окупаются в дальнейшем.

Как уже отмечалось, большинство организаций имеют стандарты по составлению бюджета, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков. И хотя детали могут отличаться между различными организациями, но в основном для большинства производственных предприятий оперативный бюджет имеет девять шагов.

Шаг 1.Бюджет продаж. Обычно он является отправной точкой бюджетирования, потому что производственная программа и запасы зависят от объема продаж. Таким образом, результатом первого шага должен стать объем продаж, который будет использоваться на следующем шаге процесса бюджетирования.

Шаг 2. Бюджет производства. На основании цифр бюджета продаж составляется производственная программа, при этом в случае нехватки производственных мощностей необходимо вернуться на 1-й шаг и откорректировать бюджет продаж. Производственная программа зависит от планового объема реализации и от величины запасов.

Шаг 3. Бюджет основных материалов. На основании производственной программы рассчитывается потребность в материалах. Как и при планировании объема производства, покупки основных материалов зависят от бюджетных потребностей и имеющегося уровня запасов.

Шаг 4. Трудовой бюджет. Готовится на основании видов продукции и расценок на соответствующие работы.

Шаг 5. Бюджет производственных запасов (накладных производственных расходов). Сумма этих затрат зависит от их состава и поведения относительно объема производства.

Шаг 6. Бюджет запасов на конец периода. На этом шаге рассчитываются конечные запасы (запасы на конец периода). Эта информация необходима как для бюджета материального снабжения, так и для отчета о прибылях и убытках и баланса.

Шаг 7. Бюджет производственной (цеховой) себестоимости. Этот бюджет строится на базе:

• 1. Бюджета основных материалов (шаг 3).
• 2. Трудового бюджета (шаг 4).
• 3. Бюджета производственных расходов (шаг 5).
• 4. Бюджета запасов на конец периода (шаг 6).

Шаг 8. Бюджет коммерческих и административных расходов. Часть таких затрат зависит от объема продаж, а часть берется общей суммой.

Шаг 9. Бюджет прибыли. На основании бюджета продаж, бюджета производственной себестоимости, бюджета коммерческих и административных расходов составляется проектный расчет о прибылях и убытках.

На основании информации, полученной в результате выполнения шагов 1—9, составляется финансовый бюджет, включающий:

• 1. Бюджет капитала.
• 2. Бюджет денежного потока (денежных средств).
• 3. Бюджет (проект) баланса.

Бюджет денежных средств — по сути дела, таблица ожидаемых денежных поступлений и платежей. Обычно данная таблица показывает денежный бюджет с разбивкой по кварталам, но на практике для улучшения планирования и контроля составляют месячные, а иногда и недельные бюджеты. Бюджет денежных средств помогает избежать нежелательного простоя и дефицита денежных средств. Обычно он имеет следующие разделы:

• 1. Начальный остаток и денежные поступления, которые можно использовать для удовлетворения собственных нужд перед финансированием. Поступления зависят от погашения дебиторской задолженности, продаж за наличные и прочих долгов (например, арендная плата).
• 2. Платежи, включающие:
  • • покупку основных материалов, которая зависит от кредитного периода и платежной дисциплины поставщиков;
  • • заработная плата рабочих, зависящая от периода ее выплаты;
  • • прочие затраты, зависящие от временных и кредитных периодов;
  • • прочие выплаты на долгосрочные инвестиции и основные средства.
• 3. Дополнительные финансовые потребности, зависящие от того, насколько проектируемые расходы превышают собственные денежные средства (включая ожидаемые текущие поступления). Финансовые планы зависят от соотношения имеющихся в распоряжении денежных средств и денежных возможностей. Если имеется излишек, то можно выплатить заем или провести инвестиции. Выплата денежных средств, относящихся к выплате процента по займам, обычно показывается в этой части денежного бюджета.