Предполагаемый объем продаж в бизнес плане
Эффективно развивать бизнес без планирования невозможно — вы просто не будет понимать, куда и зачем движетесь. А любой финансовый план начинается с объемов продаж. Ведь если у компании не будет достаточно выручки, то и нет смысла говорить о каком-либо развитии. Рассмотрим, как составить план продаж, который поможет обеспечить рост вашего бизнеса.
Методы планирования
С точки зрения подхода к составлению планов выделяют следующие методы:
1. Планирование «сверху вниз»
В этом случае все плановые показатели определяют владельцы и руководство компании. А для малого бизнеса это, чаще всего — одни и те же люди. План при этом методе полностью соответствует тем целям, которые определили собственники бизнеса: объем выручки, прибыль, уровень рентабельности и т.п.
Например, владелец небольшого мебельного производства хочет получить за год прибыль в 1 млн руб. Он знает, что в среднем прибыль его компании составляет 10% от выручки. Значит, чтобы получить нужную сумму, на год нужно запланировать выручку не ниже 10 млн руб. А лучше — составить план с некоторым запасом, в 10-20%, т.е. в сумме 11–12 млн руб.
Но если показатели сформированы без учета мнения исполнителей, то они будут считать план «навязанным», что снижает мотивацию сотрудников. К тому же видение «сверху» не всегда отражает реальную картину. Возможно, что предложенный собственником план при существующих возможностях компании и ситуации на рынке нельзя выполнить в принципе.
2. Планирование «снизу вверх»
При разработке планов «снизу вверх» всю исходную информацию дают исполнители. Проблем с лояльностью сотрудников в этом случае не будет, но есть другая опасность.
Так как вознаграждение работников производства и специалистов коммерческой службы обычно привязано к выполнению плана, то они, скорее всего, занизят показатели, чтобы гарантировать себе высокую премию. Таким образом, потенциал компании будет задействован не полностью.
3. Комбинированный метод
В этом случае руководство определяет только стратегические цели и базовые показатели: общий объем продаж, доходность и т.п. А конкретное «наполнение» плана разрабатывают те, кто будет его непосредственно реализовывать.
В нашем примере — владелец определяет сумму — 10 млн руб в год, а конкретную номенклатуру продукции и варианты ее реализации предлагают те сотрудники, которые будут непосредственно этим заниматься. Продавцы напрямую общаются с клиентами и знают их потребности, а производственники — понимают, какие объемы продукции возможно выпустить на имеющемся оборудовании и площадях.
Плановые цифры при этом проходят несколько этапов согласования с учетом мнения всех заинтересованных участников. В некоторых случаях владелец компании, основываясь на предложениях сотрудников, может скорректировать и базовые параметры
Получившийся в итоге план считают «своим», как руководители, так и рядовые исполнители. Это существенно повышает эффективность работы компании.
Что нужно учесть при планировании продаж
1. Результаты предыдущих периодов
Начинать работу над планом следует с изучения фактических показателей за предыдущие периоды. В общем случае объемы продаж на следующий год должны быть, как минимум, не ниже, чем за предыдущий (хотя бы — на уровень инфляции).
Например, если в прошедшем году выручка была 10 млн руб., то на текущий год владелец бизнеса ставит в план 11 млн руб., просто прибавив 10% к прошлогоднему результату.
Некоторые бизнесмены ограничиваются этим критерием и каждый год просто планируют «от достигнутого». Однако такой подход, без учета других важных факторов, рассмотренных ниже, может привести к серьезным ошибкам.
2. Емкость рынка
Объем продаж нельзя увеличивать до бесконечности. Рынок любого товара или услуги имеет определенную емкость. Конечно, можно запланировать выход в другие регионы и даже страны, но это доступно далеко не всем и обычно связано с серьезными дополнительными издержками. Да и нет никакой гарантии, что на «удаленном» рынке найдется место для новичков.
Например, бизнесмен решил открыть магазин по продаже своей мебели в соседнем городе. Предполагается реализовывать через него продукции на 2 млн руб. в год. При рентабельности 10% это принесет дополнительно 200 тыс. рублей в год. (2 млн руб. х 10%). Но предполагаемые затраты на содержание торговой точки (аренда, зарплата продавцов, реклама и т.п.) оцениваются в 400 тыс. руб. в год. Открывать магазин явно невыгодно.
Исключением может стать ситуация, когда бизнесмен обладает свободными средствами и у него есть возможность в дальнейшем увеличить объем продаж через новый магазин, например — расширить ассортимент. Тогда владелец компании может позволить себе 1–2 года содержать убыточную торговую точку, чтобы закрепиться на новом рынке и в дальнейшем получать прибыль.
3. Особенности предприятия и специфику продукции (товара, услуги)
Даже если рынок и готов «проглотить» увеличившийся объем продаж, к этому далеко не всегда готова сама компания.
Например, если производственные мощности уже работают на пределе, то для дальнейшего увеличения объемов выпуска понадобятся существенные расходы: нужно купить или арендовать дополнительные производственные помещения и оборудование, нанять работников и т.п.
Выше мы говорили о планировании «от достигнутого». Возможно, что объем в 10 млн руб. в год уже является предельным для данного производства. Тогда, чтобы добавить еще один миллион, потребуются новые станки, помещение большей площади и т.п. Расходы на все это будут больше миллиона и могут «съесть» дополнительную прибыль. Тогда рост объемов не принесет компании никакой пользы.
А в некоторых случаях бесконтрольное расширение бизнеса может стать причиной убытков. Это же относится и к торговым организациям. Только вместо цеха или станков нужно будет приобрести (арендовать) дополнительные склады, торговые помещения или автотранспорт для доставки товаров.
Но если вы уверены, что спрос настолько большой, что новый объем продаж полностью компенсирует вливания, связанные с ростом производства, тогда есть смысл задуматься о таком стремительном развитии.
4. Эластичность спроса
Более простой (на первый взгляд) способ увеличить выручку — повысить цену. Но в этом случае важно учитывать такой показатель, как эластичность спроса по цене, т.е. зависимость объемов продаж от цены.
Если эластичность велика, то даже незначительный рост цен может привести к существенному падению спроса и в итоге выручка не вырастет, а упадет.
Поэтому иногда целесообразно несколько снизить цену, чтобы увеличить выручку за счет роста объемов продаж в количественном выражении. Особенно часто такой подход применяется при выходе на новые рынки.
5. Конкурентная среда
Компания работает не в вакууме, поэтому кроме потребностей покупателей нужно учитывать еще и действия конкурентов. Например, если бизнесмен повысит цены, а конкуренты этого не сделают, то есть опасность потерять часть клиентов.
Среди производителей мебели существует высокая конкуренция, поэтому любые решения по ассортименту продукции или цене нужно принимать после тщательного анализа ситуации на рынке.
Впрочем, данное правило относится абсолютно к любому виду бизнеса. Последствия непродуманных решений здесь могут быть самыми тяжелыми, вплоть до банкротства компании.
6. Сезонность
Спрос на многие распространенные товары и услуги имеет сезонный характер. Это одежда, обувь, некоторые продукты питания, турпутевки, подарочная продукция и т.п.
На мебельном рынке сезонность выражена слабо, за исключением одного из его сегментов — производства мебели для дачи.
При планировании на год в целом фактор сезонности «нивелируется», но при разбивке годового плана по кварталам и месяцам его обязательно необходимо учитывать.
Как обеспечить выполнение плана
Мало разработать и согласовать «идеальный» план — его необходимо еще выполнить.
Для того, чтобы мотивировать сотрудников коммерческой службы, премиальную часть их вознаграждения обычно привязывают к исполнению плана продаж.
Структура выплаты может быть, например, такой:
Оклад.
Премиальная часть, определяемая на основе достижения определенных показателей, включенных в план (выручка, прибыль, процент доходности и т.п.).
Бонусы за перевыполнение плана.
Для работников производства полезно еще предусмотреть показатели, которые стимулируют их к снижению затрат. Например, это могут быть премии за экономию материалов. Естественно, их следует выплачивать, только если к выпущенной продукции не было претензий по качеству.
Чтобы своевременно заметить отклонения от плана, следует регулярно контролировать его выполнение.
Такие показатели, как объем отгрузки и поступление денег нужно отслеживать не реже, чем раз в неделю (а лучше всего — ежедневно).
По итогам месяца следует провести углубленный план-факт анализ: с учетом финансовых результатов, по видам продукции, торговым точкам, отдельным крупным покупателям и т.п. Также следует отслеживать и анализировать эффективность работы каждого специалиста отдела продаж.
Важно помнить, что утвержденный план — это не догма. Если ситуация на рынке или в компании существенно поменялась — следует скорректировать и плановые цифры. Но здесь нужен взвешенный подход: необходимо отличать объективные причины от случайных факторов или от неэффективной работы коммерческой службы.
Что запомнить
Наиболее эффективен метод планирования, при котором руководство определяет стратегические цели, а специалисты «на местах» — разрабатывают пути их реализации.
При планировании продаж нужно учитывать не только прошлые результаты, но и всю совокупность факторов: особенности продукта, специфику компании, состояние рынка и т.п.
Чтобы обеспечить выполнение плана, нужно «привязать» к нему вознаграждения сотрудников и регулярно контролировать результаты.
При существенном изменении внешних и внутренних факторов нужно своевременно скорректировать и план.
Маркетинг — это комплекс наиболее существенных элементов рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают предприятие с рынками сбыта его товаров. Необходимость такого раздела в производственном бизнес-плане определяется, с одной стороны, огромным разнообразием товаров, а с другой — исключительно высокими темпами их обновления.
Сущность плана маркетинга (ПМ) заключается в приведении предприятия в соответствие с ситуацией на рынке, в конкретизации покупателя, а также в возможном определении его потребностей и способов их удовлетворения. Конкретное содержание плана маркетинга зависит от особенностей производимой продукции, характера деятельности предприятия, масштабов производства конкретных товаров и других факторов.
Начинать надо разработку плана маркетинга с оценки своеобразия производства на предприятии, в организации и управлении; в технологии производства (торговли); в местоположении предприятия; в мощности сбытовой сети.
Затем надо определить главные тенденции (направления), влияющие на производство, например, технологические изменения, изменение моды и т. п. Информацию относительно этих тенденций можно получить путем ознакомления с соответствующей литературой и обсуждений с покупателями и поставщиками. Определив главные тенденции, которые будут иметь влияние в данной сфере производства, надо решить, каким образом предприятие будет адаптировано к этим тенденциям.
Важно также определить, как существующие законодательство влияет на производство продукции, выполняемые работы, оказываемые услуги, на то, как они предлагаются на рынке и каким образом осуществляются. Главное здесь — определить возможности контроля за возникающим дополнительным риском для предприятия, который может затруднить или облегчить достижение поставленных целей.
В плане маркетинга выполняются следующие работы:
1. Описание товара по следующей схеме:
— сущность товара (продукции, услуг);
— основные черты товара (продукций, услуг), а именно: технический уровень; какую потребность он удовлетворяет; как реализуются эта продукция или услуги; насколько изменчив спрос на данный товар; какой группе покупателей он доступен; каким образом товар реализуется; кто должен освоить его производство;
— анализ товара (продукции, услуг), а именно: в чем отличие товара от других, близких по назначению, появившихся на рынке; преимущества товара и его слабые стороны; предполагаемый срок жизненного цикла; возможность и необходимость модернизации товара; предполагаемые направления сбыта его; перспектива смены данного товара другим.
2. Оценка внутренней и внешней технико-экономической ситуации по следующей схеме:
— оценка внутренних слабых мест предприятия, т. е. надо дать ответы на вопросы: наличие четкой стратегической линии; положение относительно конкурентов; возрастной состав оборудования; снижается ли рентабельность и почему; достаточно ли управленческих навыков и знаний; снижается ли конкурентоспособность; уровень учета выполнения планов; существуют ли проблемы в области организации производства; степень уязвимости в конкурентной борьбе; количество наименований выпускаемой продукции; наличие навыков и знаний в области маркетинга, возможности обеспечения финансовой стороны реализации своей стратегии; уровень себестоимости в целом по сравнению с конкурентами;
— оценка внутреннего потенциала предприятия, а именно: какова степень самостоятельности, достаточно ли финансовых ресурсов; уровень навыков ведения конкурентной борьбы; каково мнение (предварительная оценка) покупателей; являетесь ли признанным лидером на рынке; возможности для расширения рынка; степень влияния на предприятие сильных конкурентов; имеются ли собственные технологии; в чем преимущества перед конкурентами; располагаете ли возможностями обновления производства; уровень опыта ведения производства;
— внешние возможности предприятия, а) имеется ли: тенденция быстрого развития рынка; новая группа покупателей, которых можно обеспечить своим товаром; возможность вступления на новый рынок (сегмент рынка); перечень товаров, за счет которых можно полнее удовлетворить потребительский спрос; б) есть ли возможность: расширить разнообразие товаров за счет производства родственных им; увеличить объем производства за счет выпуска сопутствующих товаров; вертикальной интеграции; переместиться в лучшую стратегическую группу;
— потенциальная угроза предприятию извне, а именно: появляются новые конкуренты; растет объем продаж товаров, способных составить конкуренцию в качестве заменителей вашего товара; рынок медленно расширяется; неблагоприятное влияние принятых правительством постановлений (социально-экономических, политических); растет давление со стороны конкурентов; растет экономическая мощь поставщиков, потребителей; изменяются потребности покупателей на рынке; неблагоприятные демографические изменения;
— знание своих покупателей. С этой целью предприятию необходимо иметь ответы на вопросы как индивидуальных покупателей, так и промышленных потребителей продукции.
3. Комплексный анализ и прогнозирование товарных рынков.
Этот раздел является важнейшей составной частью плана маркетинга. От качества анализа предполагаемого рынка сбыта в решающей мере зависят конечные результаты работы предприятия. Комплексный анализ условно проходит четыре этапа: оценка потенциальной емкости рынка; оценка существующей конъюнктуры рынка; прогноз продаж; сегментация рынка.
Первый этап — оценка потенциальной емкости рынка, т. е. определение общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, например, за месяц, квартал, год.
Второй этап — оценка существующей конъюнктуры рынка. Программа такой оценки зависит от особенностей товара, характера деятельности предприятия, масштаба производства конкретного товара и ряда других факторов.
Третий этап — сегментация рынка. Практически невозможно создать товар для любого потребителя, поэтому покупателей группируют по определенным признакам и называют это сегментацией рынка.
Сегментацию рынка можно произвести согласно делению покупателей на две группы: на покупателей товаров производственного назначения и на покупателей товаров индивидуального потребления.
Определенных правил сегментации не существует. Каждое предприятие в зависимости от товара или иных обстоятельств должно выработать собственную стратегию. Смысл политики сегментации рынка заключается в том, что предприятие (продавец) не распыляет свои усилия, а концентрирует на наиболее перспективном для них сегменте. Перспективным считается тот сегмент, в котором находится примерно 20% покупателей одного рынка, приобретающих 80% товара, предлагаемого предприятием. Найти хорошую сегментацию — значит обеспечить рыночный успех предприятию.
Четвертый этап — комплексная оценка рынка, которая завершается разработкой прогноза продаж. Прогноз продаж делается по-разному для товаров производственного назначения и товаров индивидуального потребления.
Для определения объема продаж товаров производственного назначения необходима следующая информация: уровень инвестиционной активности в отраслях, потребляющих данный товар; направления научно-технического прогресса в отраслях, потребляющих предлагаемый товар; формирование и развитие новых потребностей у предприятий-потребителей по удовлетворению этих потребностей.
Определение объема продаж товаров индивидуального потребления обычно базируется на данных опросов покупателей и продавцов, а также экспертных оценках.