Планы по расширению бизнеса планируемые перспективы развития
|
|
21 апреля 2017
При оценке стоимости бизнеса нельзя не учесть перспективы развития компании. Даже если топ-менеджер убеждает оценщика, что перспективы радужные, дела идут в гору и скоро «весь рынок будет наш» — это еще ничего не значит. Инструмент оценщика — факты. Откуда их в этом случае взять?
Андрей Панферов, основатель компании «Сингулярность», генеральный продюсер Российской Недели Маркетинга:
При оценке перспектив развития предприятия самое главное понимать: даже если сегодня компания кажется привлекательной, ситуация может измениться. Поэтому крайне важно увидеть, каким будет предприятие в будущем, опираясь на существующие в нем и на рынке тренды.
Во-первых, стоит обратить внимание на то, когда в последний раз появлялись новые продукты. Если линейка товаров обновлялась давно — скорее всего, привлекательность предприятия в скором времени снизится.
Во-вторых, необходимо оценить ориентированность компании на продукт. Действительно ли рынку нужно то, что есть у предприятия? Или успех — лишь результат маркетинговых усилий? Например, если мы видим, что в компании совершенствованием продукта занимаются небольшое количество сотрудников, а в отделах рекламы и продаж — раздутый штат, то данный факт неизбежно влечет за собой вопросы.
В-третьих, важно обратить внимание на количество новых компетенций, которые освоили сотрудники компании за последний год. Если предприятие медленно осваивает новые технологии, опираясь, в основном, на предыдущие достижения, значит, велика вероятность, что через пару лет предприятие просто вытесняет на рынке. Если же компания умеет обретать новые компетенции, выражать свои знания в новых марках, новых способах маркетинга и новых продуктах, то оно всегда будет перспективным.
Сергей Балакирев, директор медийного агентства AMG, член Совета Гильдии маркетологов, (г. Екатеринбург):
Чтобы оценить, каковы у предприятия перспективы развития, нужно обратить внимание на несколько моментов:
1. Емкость рынка.
Мы должны знать, а сколько рынок вообще может потребить такой продукции? Если предприятие работает только на Екатеринбург, оцениваем рынок Екатеринбурга. Если на всю Россию — оцениваем весь рынок.
2. Далее учитываем, сокращается ли емкость рынка или есть еще перспективы роста.
Например, с 2010 по 2014 рынок недвижимости вырос на 240%. В этот период застройщик мог что угодно предложить рынку — условно говоря, бетонометр — и его все равно покупали, так как был бешеный спрос. Но уже в 2015 году рынок упал на 41% и сейчас зафиксировался на этом уровне. То есть потолок по емкости рынка нащупан, и в ближайшие годы емкость рынка расти не будет.
3. Оцениваем долю рынка, которую предприятие занимает.
4. Оценить, не умирает ли сам рынок.
Бывает так, что у предприятия — огромная доля рынка, но сам рынок скоро умрет, так как появился технологически новый способ удовлетворения потребности. (Например, вместо кассет появились компакт-диски). Значит, перспективы развития плохие, риск высокий.
5. Уровень конкуренции на рынке.
Бывает так, что емкость рынка еще не достигла пика, потому что потребитель пока не знает о таком способе удовлетворения своих потребностей. Например, мы строим из кирпича, а тут вдруг появляется пласт-блок — смесь пенопласта и бетона, который позволяет строить быстрее и дешевле. Но потребитель не готов переключиться на новый товар в силу инерции мышления. Вот тут-то и надо формировать культуру потребления того или иного товара.
6. Есть ли у предприятия своя ниша на рынке и как обстоят дела именно в ней.
Иногда компания не собирается занять весь рынок, а выбирает себе наиболее привлекательный сегмент и в нем работает. Разные группы людей покупают обувь с разной периодичностью. Я разделил рынок на 6 сегментов, мне не нужны все 100%, я беру себе 2 сегмента — там мои потребители. Может быть, так: в целом рынок падает, но именно в этих двух сегментах он растет. И тогда мои перспективы развития хорошие. Даже при сжимающемся рынке.
Роман Чурилин, руководитель проекта трансформации портфельной компании фонда «Sigma Capital»:
Оценка перспектив развития бизнеса обычно фокусируется на 6 направлениях, я более подробно рассмотрю два блока, напрямую относящиеся к основному профилю деятельности компаний.
1. Оценка перспектив компании начинается с оценки «размера пирога», то есть величины и темпов роста рынка, и возможности компании завоевать или удерживать долю этого рынка. Анализируются:
- текущие объём, динамика и маржинальность рынка, а также их прогноз в привязке к конкретным драйверам (например, ситуации в отраслях клиентов);
- степень консолидации рынка и конкурентные преимущества игроков;
- планы выхода на рынок крупных игроков из других отраслей;
- текущая и целевая доли компании на рынке с учетом возможностей масштабирования бизнеса, продуктовой и ценовой политик конкурентов и т. д.;
- наличие у компании конкурентного преимущества в виде эксклюзивного доступа к сырьевой базе, развитой инфраструктуры, патентов и т. д.;
- наличие диверсифицированной клиентской базы или портфолио контрактов.
2. После оценки потенциала рынка в целом оценщику необходимо сделать вывод о том, насколько текущие и целевые производственные мощности компании способны удовлетворить спрос, для чего оцениваются:
- максимальная производительность предприятия, наличие резерва мощностей или программы их расширения;
- себестоимость продукции, определяющая операционную прибыльность предприятия и возможности конкурировать по цене;
- соответствие компании требованиям рынка по качеству продукции и срокам ее поставки.
Оценка бизнеса. Методика Deloitte & Touche
| Фактор риска | Степень риска | ||
| низкая | средняя | высокая | |
| Перспективы развития бизнеса | Хорошие перспективы (1 балл) | Средние перспективы (на уровне межотраслевых показателей) (2 балла) | Нет перспектив (3 балла) |
2020 год – один из самых сложных для малого бизнеса. Пандемия коронавируса только усилила и ускорила надвигающийся кризис. За счет чего в текущих условиях возможно сохранить бизнес и как выбрать верную стратегию, основываясь на своих сильных сторонах, рассказываем в статье по материалам вебинара Бизнес.ру, проведенного Екатериной Дворниковой, экспертом по эффективным стратегиям, преподавателем MBA «РАНХиГС» и «ВШЭ».
Смотреть на нашем канале YouTube >>
Подписаться на анонсы мероприятий Бизнес.ру >>
В текущих условиях проработка стратегии – это не прихоть руководителя или владельца бизнеса, а необходимое условие выживания.
Стратегия в бизнесе – это путь к достижению целей. Но без понимания составляющих стратегии: целей существования компании, инструментов и ресурсов – нет и самой стратегии. Без маршрута развития бизнес движется не туда, куда нужно, или просто дрейфует.
Стратегия дает преимущества перед конкурентами, у которых нет плана, потому что:
- расставляет приоритеты в бизнесе: что наиболее эффективно помогает использовать имеющиеся ресурсы (время, деньги и люди); известны случаи, когда неэффективность достигала 70-80%, и это, несомненно, ошибка менеджмента;
- фокусирует на достижении целей, отсекая лишнее;
- усиливает команду: все сотрудники работают в едином направлении;
- помогает выбрать из множества доступных инструментов, особенно цифровых, подходящие;
- стимулирует регулярно оценивать промежуточные результаты и сверяться с направлением развития.
Таким образом, стратегию нельзя недооценивать. Сейчас четкое планирование может спасти бизнес.
Как сохранить бизнес в условиях кризиса: продумываем стратегию
Этап первый. Оцените текущую ситуацию
Во-первых, определите, в каком положении находится ваша компания. Для этого выпишите сильные и слабые стороны бизнеса. Подумайте, на полную ли мощность вы используете сильные стороны. Если нет, то за счет чего можно усилить преимущества? Также проанализируйте, насколько критичны в текущих условиях ваши слабые стороны.
Нередко результатом такого несложного анализа является перемещение слабых сторон в категорию сильных. Впоследствии эти неожиданные преимущества ложатся в основу УТП. Возможно, выделение сильных и слабых сторон подскажет неочевидные ресурсы для выхода из кризиса.
Во-вторых, подумайте, можно ли из кризиса извлечь пользу. Нередки случаи, когда компании «выстреливали» именно на фоне глобальной экономической депрессии.
Чтобы ответить на этот вопрос, оцените ассортимент продукции и определите «хит продаж» и самый маржинальный товар. Как показывает практика, это почти всегда разные продукты. На развитие какого из этих продуктов бросить все силы, решите в зависимости от конкретных нужд. Здесь нет универсальной рекомендации. Например, для непрерывного производства прежде всего важна выручка, и прибылью можно временно пожертвовать. А в случае если для развития нужны свободные деньги, лучше «нажать» на высокомаржинальный продукт.
Далее выделите лучших клиентов. Как правило, 20% лояльных клиентов приносят бизнесу 80% прибыли. Особенно это актуально для сегмента B2B.
Екатерина Дворникова, эксперт по бизнес-уникальности, эффективным стратегиям, маркетингу и брендингу, преподаватель MBA в «РАНХиГС» и «ВШЭ», основатель экспертной компании «Дворникова и Партнеры», с более чем 20-летним опытом на рынке
2020 год – начало новой эпохи искренности в бизнес-отношениях. После того как вы выделили клиентов категории А, просто позвоните им и задайте вопрос: «Чем я могу тебе помочь в текущих условиях?» Не исключено, что именно сейчас клиенту также нужна помощь, и кооперация может принести выгоду обеим компаниям.
Иногда внутреннюю диагностику не получается провести собственными силами, поскольку владелец находится внутри системы. В этом случае лучшее решение – привлечь стороннего эксперта, а еще лучше – профессионала, который владеет разнообразными методиками: глубинное интервью с топ-менеджментом компании по шести направлениям: рынок, компания, продукты, потребители, конкуренты, бренды; анализ развития бизнеса исходя из отчетов за последние несколько лет; мозговой штурм. Эти методики можно также провести самостоятельно.
Аутсорсинг во время кризиса – отличный способ сэкономить на заработной плате и страховых взносах и вместе с тем получить услуги лучших специалистов. Полезный сервис для ИП и ООО – аутсорсинг бухгалтерии. В каждый тариф включены бухгалтер, кадровик, юрист и возможность проверки контрагентов. Подробности здесь.
Этап второй. Проанализируйте внешнее окружение
Без понимания внешнего окружения сложно предсказать развитие компании. Вот пункты для анализа:
- Что происходит на вашем рынке сейчас: рост или падение спроса? Исходя из каких критериев вы так считаете? А что будет со спросом через месяц?
Екатерина Дворникова, эксперт по бизнес-уникальности, эффективным стратегиям, маркетингу и брендингу, преподаватель MBA в «РАНХиГС» и «ВШЭ», основатель экспертной компании «Дворникова и Партнеры», с более чем 20-летним опытом на рынке
Если вы представляете сферу услуг и в данный момент простаиваете, то сейчас самое время подготовиться к буму на ваши услуги после снятия ограничений на передвижение. Есть множество людей, которые в самоизоляции получают зарплату, и им пока некуда их тратить.
- Выделите наиболее перспективные и востребованные продукты или услуги на данный момент. Если сейчас бум спроса на доставку товаров, то будет ли она расти в вашем сегменте дальше? Например, очевидно, что доставка продуктов питания пожилым родственникам будет пользоваться спросом и через месяц, когда люди ощутят, насколько эта услуга удобна.
- «Пошпионьте» за конкурентами. Что они делают? Каковы ваши слабые и сильные стороны относительно основных игроков рынка? Изучите поведение авторитетных предпринимателей: что они делают сейчас?
- Предположите, что будет после кризиса и каковы перспективы рынка вообще.
- Самое время составить целевую аудиторию лояльных потребителей вашего продукта или услуги, а лучше – несколько ЦА. Визуализируйте их, например: «Это Лена Иванова, мать двоих детей, домохозяйка», найдите фотографии в интернете и составьте аватары групп типичных покупателей.
- Найдите ключевые факторы успеха в вашем сегменте и барьеры для входа в эту нишу после кризиса.
- Подумайте, существует ли продукт не из вашего сегмента, который сможет удовлетворить потребность клиента. Примеры могут быть неочевидными: например, в результате недавнего исследования выяснилось, что заменителем мороженого в предпочтениях потребителей является… пиво. Это также можно выяснить в разговоре с лояльным клиентом.
При сборе информации ориентируйтесь на интернет-СМИ, сайты конкурентов и их поведение в соцсетях, а также отзывы клиентов на соответствующих ресурсах.
Чтобы проанализировать успешное окружение, используйте работающие методики:
- PEST-анализ – описание политических, экономических, социальных и технологических факторов, которые влияют или могут повлиять на бизнес;
- анализ пяти сил Портера – это выявление действующих рыночных сил: политика конкурентов, поставщики, клиенты, новые игроки и их поведение, товары-заменители.
Читайте также:
- Маркетинговая стратегия: как разработать на старте бизнеса
- Как полностью сменить стратегию и за год запустить производство мощностью один предмет в минуту: кейс компании «Цвет Диванов»
Этап третий. Выбираем стратегию
Если вы тщательно продумали предыдущие два этапа, у вас должна получиться картинка, которая станет основой для выбора стратегии. Нет универсального «ключа», любая из перечисленных ниже стратегий может оказаться выигрышной в зависимости от ситуации. Прилагаемая таблица – так называемая матрица Ансоффа.
Матрица Ансоффа
Остановимся на каждой из стратегий подробнее.
Стратегия первая. Усиление рыночных позиций
Усиление рыночных позиций предполагает развитие существующего продукта на существующем рынке. Очевидно, что такой стратегии будет придерживаться большинство игроков рынка.
Над чем нужно поработать:
- увеличение частоты использования продукта или услуги (разработка программ лояльности, и это необязательно скидки);
- увеличение количества использования продукта (в основе – привлечение новых клиентов), при это важно не пытаться искусственно расширять рынок и не навязывать продукцию;
- открытие новых сфер применения продукта.
Яркий пример усиления позиций на рынке – Johnson & Johnson. Компания укрепила позиции, когда начала выпускать средства по уходу за телом для мам и затем вообще для женщин.
Стратегия вторая. Расширение рынка
Под расширением рынка понимается появление нового продукта на существующем рынке.
Если вы выбираете эту стратегию, в первую очередь обратите внимание на:
- акцент на новых свойствах продукта или услуги (например, через репозицирование);
- пересмотр ассортиментной матрицы: в линейке должны появиться новые позиции с новыми свойствами;
- разработку продукта нового поколения.
Примером расширения рынка может служить выпуск новой серии витаминизированных йогуртов с необычными вкусами вроде «свекла-чернослив» с акцентом на их полезности.
Стратегия третья. Выход существующего продукта на новый рынок
Движущей силой этой стратегии являются следующие факторы:
- географическое расширение рынка;
- поиск новых каналов сбыта и дистрибьюторов, с соблюдением статуса: реализовывать товары премиум-класса в ларьке неправильно;
- отбор новых групп потребителей товара или услуги.
Проанализируйте каждую из этих возможностей.
Важно! При выходе в другой регион или за рубеж учтите локальные особенности сбыта.
Пример из практики. Прочная ассоциация «вологодское – значит хорошее» – закрепленный в русском человеке стереотип. Однако в Череповце, в отличие от других регионов, очень плохо продавались вологодские колбасы. Чтобы выяснить причину, провели небольшое исследование. Оказалось, что в Череповце господствует обратный стереотип: вологодское – значит плохое, и потребители просто обходили эти колбасы стороной. И когда с лицевой части упаковки убрали надпись, что товар произведен в Вологде, оставив, естественно, сзади, колбасы тут же стали пользоваться спросом.
Стратегия четвертая. Диверсификация
Диверсификация является одной из самых сложных и самых рискованных стратегий для бизнеса, поскольку предполагает выход на принципиально новый рынок с принципиально новым продуктом.
Такая модель рекомендована после тщательной оценки всех за и против и только тогда, когда в существующих условиях у компании нет вариантов развития по предыдущим трем стратегиям. Главный фактор перехода на эту стратегию – скорость. Важно перейти быстро, чтобы занять нишу на зарождающемся рынке.
Стратегия диверсификации оправдана, когда:
- новый вектор развития обещает принести гораздо большую прибыль, чем существующий;
- перестройка не потребует серьезных финансовых и ресурсных затрат, например, производство новой продукции на базе существующих производственных мощностей.
Пример из практики. Рязанский завод по производству изделий из кожи занял свободную нишу рынка. «Нащупали» нишу в результате исследования. Выяснилось, что в России практически нет производителей кожаной обивки для диванов и кресел. Руководители воспользовались этим «окном» и за девять месяцев перестроили производство на изготовление мебели из кожи.
Екатерина Дворникова, эксперт по бизнес-уникальности, эффективным стратегиям, маркетингу и брендингу, преподаватель MBA в «РАНХиГС» и «ВШЭ», основатель экспертной компании «Дворникова и Партнеры», с более чем 20-летним опытом на рынке
В основе проработки стратегии должны стоять реальные цели. Чем конкретнее они будут сформулированы, и желательно в цифровом формате, тем лучше и легче оценить текущую деятельность и результат: выручка или прибыль, период, количество произведенного товара или оказанных услуг. Отличная методика для формулирования целей методика SMART. Из грамотно поставленных целей проще выделить главную цель – миссию компании, то есть основной смысл существования компании.
Итак, цели указывают направление движения, фокус. Кстати, не забывайте периодически напоминать вашей команде о целях. Стратегия – это план движения к цели. А тактика – это конкретные инструменты движения к цели.
Движение к цели: стратегия + тактика
Как оценить выбранную стратегию
Определившись с одной из четырех стратегий, проверьте себя. Подумайте:
- Совместима ли выбранная стратегия с существующими возможностями компании?
- Какие существуют риски, и насколько вы к ним готовы?
- Достаточно ли ресурсов для реализации?
- Все ли внешние факторы и опасности учтены?
- Эта стратегия действительно лучшая при имеющихся ресурсах?
Широко обсуждаемая сейчас стратегия – т.н. «голубой океан». Однако это всего лишь переосмысление стратегии создания ценностей Майкла Портера, «запакованная» в красивую формулировку. Смысл – в открытии ценности для потребителя, то есть определить, что еще, кроме продукта, вы можете дать вашим потребителям.
Результаты необходимо измерять, чтобы управлять бизнесом и при необходимости корректировать.
Выделите для себя несколько ключевых показателей, которые будут являться критериями успеха реализации стратегии. Выберите определенный продукт А (это может быть товар или услуга), который станет «лакмусовой бумажкой» для оценки:
- количество новых привлеченных клиентов по продукту А;
Важно! При этом важно не забывать работать с лояльной группой. Со старыми клиентами нужно и можно работать, оказывать им знаки внимания. И если даже они ушли, их можно вернуть одним звонком. Удивительно, но додумываются до такого простого решения единицы.
- объем продаж продукта А;
- маржа продукта А, или насколько он прибылен;
- число отзывов от клиентов;
- количество рекламаций по продукту А;
- стоимость маркетинговых издержек;
Пример из практики. Владелица производства роботов для мойки автомобилей ежемесячно спускала значительный бюджет на раскрутку в соцсетях и контекстную рекламу. В итоге за несколько месяцев – тысячи подписчиков, лайков, репостов и обсуждений. Все, кроме продаж. Успешным ходом оказалось личное, адресное обращение к владельцам автомоек с большим трафиком. Предложив пример расчета окупаемости роботов и экономию на моющих средствах и на заработной плате мойщиков, владелице удалось раскрутить свой бизнес.
- стоимость обеспечивающих ресурсов;
- показатель ROI – возврат на инвестиции (ROI=(общий доход от вложений – вложения)/вложения х 100%). Если этот тактический показатель составляет единицу, деятельность можно признать неэффективной.
Совет. Попробуйте оценить бизнес не с точки зрения владельца или руководителя, а с позиции инвестора. Возможны открытия. Даже если результат вас устраивает, вы все равно получите взгляд на ваше дело с более объективной стороны.
Помните, что кризис – это всегда новые возможности для развития бизнеса, а стратегия может дать вектор и понимание, куда двигаться дальше.
Статья подготовлена по вебинару Екатерины Дворниковой «Что будет с бизнесом в 2020 году?»
Скачать презентацию Екатерины Дворниковой «Что будет с бизнесом в 2020 году?»
Наши спикеры являются известными экспертами-консультантами в области организации бизнеса. На вебинарах Бизнес.ру они бесплатно делятся секретами и лайфхаками с предпринимателями. Следите за расписанием вебинаров по ссылке и регистрируйтесь на интересные мероприятия.
Бизнес.ру проводит серию онлайн-встреч с бизнес-экспертами. Записи встреч см. на нашем канале YouTube:
Следите за расписанием новых мероприятий на event.business.ru.
Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во Вконтакте, Фейсбуке и Одноклассниках. Присоединяйтесь! Даже Твиттер есть.