Планирование трудовых ресурсов в бизнес плане

Автор: Алексей ШЕВЧУК  |   Источник: «Планово Экономический Отдел»

В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Сегодня, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления.

В 2002 году автор участвовал в одном интересном консультационном проекте. В задачу консультантов входило провести диагностику предприятия и выработать бизнес-план развития. Объектом послужил один из белорусских Проектных Институтов (далее таки будем его называть: Проектный Институт). Причиной обращения консультантам была такая же как и у многих других – это необходимость найти оптимальные пути выживания и развития в новых, рыночных условиях.

За время осуществления проекта было реализовано много интересных и инновационных методик (в т. ч. процессное консультирование). Полученные результаты дали большое количество информации не только к размышлению, но и к внедрению.

Однако в данной статье мы рассмотрим анализ и выданные рекомендации лишь по одной из ключевой проблем Института – «человеческий капитал».

НЕМНОГО ТЕОРИИ

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить.

Основная задача планирования и подготовки персонала предприятия, заключается в определении оптимальной численности, состава и структуры работающих с целью повышения производительности труда, снижения затрат на производство продукции.

Планирование персонала в условиях кризисного предприятия включает подсистему планирования требований к конкретным рабочим местам. Основной принцип планирования при этом таков: не рабочее место создается под работника с его квалификационными и личностными характеристиками, а работник нанимается на рабочее место с заранее определенными профессиональными и личностными требованиями.

На предприятии должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и т. д.).

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах – это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации; анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест; штатное расписание; анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Планирование персонала является 4-этапным процессом, который включает:

1.Оценку имеющихся трудовых ресурсов

2.Планирование будущих потребностей (кто нужен)

3.Оценка будущих потребностей (сколько нужно)

4.Разработка проекта, удовлетворяющего будущие потребности в кадрах (где взять)

При планировании персонала различают

1.Планирование набора

2.Планирование использования персонала

3.Планирование отбора

4.Планирование развития персонала

5.планирование сокращения, перемещения и сохранения персонала

6.Планирование затрат на персонал

7.Планирование оптимального состава персонала

ОПИСАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Итак, на примере одного проекта, рассмотрим как решается проблема планирования персонала. По понятным причинам, название Проектного Института не указывается, названия отделов и фамилии сотрудников изменены.

Для анализа трудовых ресурсов компании не использовались известные методики, расчеты широко применяемые для анализа персонала. И это, на наш взгляд, позволило взглянуть на кадровый потенциал и его развитие немного «под другим углом». Возможно, кому-то описанный ниже подход покажется слишком упрощенным, но автор придерживается мнения, что применяемые методики для анализа деятельности предприятия могут иметь простой логический подход, главное — что бы они были понятны и на их основе была возможность подготовить и реализовать эффективное управленческое решение.

Общий анализ, показал, что текущее состояние человеческого капитала Проектного Института можно назвать неудовлетворительным.

Всего Проектный Институт насчитывает 53 сотрудника. Средний возраст специалистов — 50 лет. Количество сотрудников пенсионного возраста – 7, т. е. 15%, а к 2010 году, при отсутствии работы по обновлению персонала, их количество может возрасти до 34 (72%) – (таблица 1.1).

Таблица 1. 1

Прогноз количества и доли сотрудников пенсионного возраста до 2010г.

Обновления сотрудников происходит крайне низкими темпами (см. таблица 1.2). С истечением года, средний возраст сотрудников Института увеличивается также на 1 год (в 1990-1992гг. средний возраст равнялся 40 годам).

Таблица 1. 2

Анализ обновления сотрудников в 1990-2002гг.

С такими темпами к 2009 году средний возраст организации превысит пенсионную отметку (таблица 1.3). Некоторые отделы (отдел ОВиКУ а также ЭЛ) достигнут пенсионного возраста уже в ближайшие 2 года.

Таблица 1. 3

Количество лет до пенсии в среднем на сотрудника по отделам (прогноз)

Используя данные таблицы 1.3, составим график «старения» персонала (см. рис.1.1).

Рисунок 1. 1

График «старения» персонала

Для избежания ситуации «старения», при неизменной численности организации, необходимо «обновлять» сотрудников в соответствии с таблицей 1.4. Причем необходимость замены 10 сотрудников назрела уже в 2003г.

Таблица 1. 4

График увольнения (набора) сотрудников по достижению пенсионного возраста по отделам при условии неизменной численности отделов

Замена сотрудников данными темпами, позволит достигнуть 40-летнего среднего возраста организации уже в 2006г. (при условии, что новые сотрудники будут иметь средний возраст 25 лет). Оптимальным для Проектного Института является средний возраст в 35-40 лет по причине того, что становление профессионального проектировщика занимает почти 15 лет.

Кроме того, некоторые сотрудники могут быть заменены по причине несоответствия квалификационным требованиям. Для этого необходимо провести полноценный аудит персоналана основе аттестаций, психологических тестов и т. д.

Консультантами было проведено пробное тестирование менеджеров Института (по двум анкетам) и прочих сотрудников (по одной анкете). Экспертную оценку квалификации своих сотрудников давали два топ-менеджера Института (генеральный директор и главный инженер), причем мнения оказались почти идентичны.

Таблица 1.5

Оценки, выставленные топ-менеджерами главным специалистам и ГИПам (главный инженер проекта).

Таким образом, график обновления персонала необходимо составлять учитывая:

·Ограничения по возрасту (пенсионный порог);

·Квалификацию персонала;

·Прогноза объемов производства;

·Прогноза производительности труда;

·Наличия предложения на рынке труда:
— молодых специалистов – с необходимостью дополнительного 3-х годового обучения
— опытных сотрудников – следует учесть их повышенные требования к з/п.

По другим анкетам от руководства Института были получены следующие данные (см. табл.1.6):

Таблица 1.6

Оценка персонала:

Т. е., по мнению топ-менеджмента обучит необходимо более 51% сотрудников. Однако их возраст близок к пенсионному и затраты на обучение могут не окупиться. Поэтому рациональным будет уволить пенсионеров и на их места набрать более молодых специалистов.

Как рекомендует западная практика, увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнении. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий. Главное из этих мероприятий – при уходе на пенсии и некоторое время позже, давать человеку чувствовать социальную востребованность (приглашать на встречу с молодыми специалистами, участие их в мастер-классах и т. п.)

Резюме

Во всех экономических системах главной производительной силой является человек, персонал организации. Своим трудом он создает материальные и духовные ценности. Чем выше человеческий капитал во всякой организации или фирме, тем лучше она работает. Люди, персонал служат на предприятии одновременно экономическими ресурсами и основными факторами производства. Без взаимодействия людей, работников нет ни производства, ни потребл