План развития розничного бизнеса банка

Данная программа представляет собой выжимку наиболее успешных технологий и опыта по созданию и развитию розничного бизнеса банков как в РФ, так и в странах Европы, Азии и Америки.

Содержание мероприятия:

Цель программы:
• Сформировать у слушателей структурированные  знания по созданию и развитию розничного бизнеса.
• Познакомить слушателей с наиболее успешным мировым и российским опытом банков.
• Помочь сформировать план работ по развитию и модернизации текущего розничного бизнеса в банке.
• Проведение интерактивной презентации-лекции.
• Интерактивное обсуждение в рамках изучаемого курса.
• Разбор бизнес кейсов по тематике программы.
• Изучение раздаточных материалов к программе.

Стратегия построения розничного бизнеса в банке
• Основные аспекты построения розничного бизнеса в банках.
• Построение долгосрочной стратегии построения розничного бизнеса.
• Обзор операционных моделей розничного бизнеса.
• Структура показателей успешного развития бизнеса.

Концепции развития розничного бизнеса в банках.
Подходы к позиционированию розничного бизнеса банка на рынке. Определение стратегии ценообразования
• Основные форматы работы с клиентами. Определение каналов и форм обслуживания клиентов розничного бизнеса банка.
• Создание модели развития взаимоотношения с клиентами. Новые подходы к формированию лояльности клиентов.

Стратегия построения единого продуктового ландшафта в розничном бизнесе
• Цели, методы и подходы к построению единого продуктового ландшафта банка.
• Определение долгосрочных стратегий развития сегментов продуктового ландшафта. Концепции перекрестных продаж, upsale, и upgrade клиента.
• Обзор различных стратегий и методов формирования продуктового предложения в банках. Подходы к унификации продуктового ряда.
• Основные аспекты создания продуктового предложения и репликация подходов и ценообразования в регионы.
• Практическая работа по формированию продуктового ландшафта в банках.

Построение сбалансированной линейки не кредитных продуктов банка
• Успешные подходы к формированию продуктового предложения не кредитных продуктов банка. Использование комплексных продуктов.
• Формирование предложения дебетовых банковских карт.
• Стратегия использования ко-бренд карт в продуктовом предложении.
• Основные цели и подходы к формированию предложения ко-бренд  карт.
• Унификация тарифов РКО для физических лиц.
• Создание сбалансированной линейки накопительных продуктов банка.

Построение предложения дополнительных продуктов клиентам  
• Стратегия формирования продуктового предложения дополнительных (не банковских) продуктов. Идеология финансового супермаркета.
• Структура предложения страховых продуктов.
• Формирование ландшафта инвестиционных продуктов для физических лиц.
• Опыт предложения новых категорий дополнительных продуктов.
• Формирование комбинированных продуктовых предложений.
• Построение и использование стратегии увеличения проникновения продуктов на одного клиента.
• Обзор успешных опытов комбинирования продуктов и их упаковки.
• Методы продвижения комбинированных продуктов.
• Практическое занятие по формированию комбинированного продукта.

Перспективные стратегии формирования продуктового предложения
• Применение глубинной сегментации клиентской базы.
• Персонификация продуктов для розничных клиентов.
• Создание модульного продуктового предложения.

Лекторы:
Юдин Вадим Викторович — Тренер-консультант международной платежной системы VISA International.  Профессор МФЮА. Ведущий преподаватель ВШГА МГУ, ВШЭ, РАНХиГС. Преподаватель ведущих Российских и зарубежных бизнес-школ по программам MBA (более 7 лет),  бизнес-тренер

Стоимость мероприятия: 14500 руб.
Регистрация по телефону: 8 (495) 644-23-52
E-mail: info@isbd.ru

Результаты анализа тенденций развития розничного банковского рынка в России дают достаточно веские основания утверждать, что он достигает уже таких масштабов, при которых требуются качественные перемены в его развитии. В этой связи приобретает особую значимость необходимость разработки концептуальных вопросов стратегии рынка розничных банковских услуг.

Изначально развитие банковского бизнеса в целом и его розничного сегмента в частности строилось по принципу «ресурсы — цели»: имея некое количество свободных собственных средств, руководство банка, как правило, функционирующего в корпоративном сегменте, пыталось их эффективно использовать путем выхода на новые рынки, предоставления новых услуг и расширения сети дистрибуции, чтобы в будущем получить более ценный ресурс.

В отношении рынка банковской розницы использовался схожий подход, который обусловил стихийный рост данного рынка. Основные критерии развития розничного направления бизнеса коммерческими банками были крайне простые: единая для всех сегментов продуктовая линейка, максимальные требования к заемщику, невысокие ставки и соответственно невысокие риски.

Однако на практике выяснилось, что клиентский сегмент, соответствующий требованиям банка, ограничен. Розничный бизнес не отвечал требованиям рентабельности прежде всего за счет невозможности быстро и качественно его «масштабировать». Наращивание объемов рынка за счет расширения клиентских сегментов и, как следствие, снижение требований к заемщикам повлекли за собой увеличение рисков, рост сопутствующих бизнесу расходов и средних портфельных ставок, т.е. произошло возникновение совсем иного рынка, требующего иных подходов к организации деятельности банка на нем, в том числе к управлению портфелем, созданию продуктового предложения с учетом сегментирования и прогнозирования экономической эффективности бизнеса.

В связи с этим дальнейшее эффективное поступательное развитие розничного банковского бизнеса должно строиться на разработке и эффективной реализации соответствующих стратегий как на уровне государства в целом, так и на уровне отдельно взятого хозяйствующего субъекта — кредитной организации.

На страновом уровне необходима разработка стратегии развития розничного рынка банковских продуктов и услуг, основывающейся на методах стратегического управления и планирования, в частности программно-целевом методе, учитывающем особенности отдельных регионов России и необходимость создания ряда условий.

• 1. Макроэкономические условия: сохранение наблюдающихся в последнее время темпов экономического роста, интенсивного роста уровня доходов и потребления населения, опирающихся на ускоренный рост заработной платы, а также снижение значительной поляризации доходов основной массы населения и повышение его финансовой грамотности.
• 2. Микроэкономические условия, определяемые уровнем развития банковской системы: рост финансового потенциала банковской системы; структурная деконцентрация национальной экономики и дефрагментация банковской системы; повышение капитализации банковского сектора и его финансовой устойчивости; увеличение размера активов российских банков, доведение их до сопоставимых величин по сравнению с активами их корпоративных клиентов; повышение уровня насыщенности национальной банковской сети; снижение склонности банков к проведению рискованных операций; снижение кэптивной направленности банковского бизнеса; повышение качества системы управления и информационной прозрачности банков, а также качества системы банковского регулирования и надзора; укрепление доверия среди клиентов и участников финансового рынка к российским банкам.

Кроме того, существенным условием развития розничного рынка является создание системы управления рисками коммерческих банков на данном рынке. Высокая активность кредитных организаций на рынке розничного кредитования, большинство из которых вошло в данный сегмент, не имея адекватной экспертизы и системы риск-менеджмента, сопровождается увеличением объема просроченной задолженности. Так, на 1 июля 2007 г. просроченная задолженность по кредитам, выданным физическим лицам, составляла 79,9 млрд руб., или 3,1 % от объема выданных физическим лицам кредитов, увеличившись по сравнению с данными на 1 января 2007 г. на 48,8%. По мнению аналитиков Moody’s, подобные темпы роста просроченной задолженности по кредитам в течение 3—5 лет могут привести к кризису «плохих долгов».

В связи с необходимостью более эффективного управления растущими кредитными рисками на розничном банковском рынке России начали работать новые участники: кредитные бюро и коллекторские агентства. Причем активизация работы коммерческих банков при использовании новых подходов к работе с должниками и инструментов реструктуризации долгов с аффилированными коллекторскими агентствами значительно занижает официальные данные по уровню просроченной задолженности у банков (рис. 4.3).

Кроме того, на фоне недокапитализации банковской системы и высоких кредитных рисков последствия вступления с 1 июля 2007 г. в силу изменений в Положение Банка России «О Порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности» от 26.03.2004 № 254-П в части требований по формированию резервов под ссуды могут оказать весьма ощутимое влияние на капитал как отдельных розничных банков, так и всей банковской системы. [1]

Рис. 4.3. Соотношение уровня просроченной задолженности в розничных портфелях российских банков и отношение собственного капитала к чистым активам1

Для уменьшения банковских рисков необходимо стимулировать повышение качества внутреннего контроля в банках, построение эффективной системы управления рисками потребительского кредитования, создание системы контроля за перераспределением ресурсов внутри ритейловой сети. Кроме того, развитию независимого коллекторского бизнеса может содействовать законодательная инициатива Банка России о необходимости продажи розничными банками долговых портфелей на тендерной основе.

Для снижения рисков внутри коммерческого банка, более грамотного расчета эффективности деятельности розничного блока банка, возможности, в случае необходимости, его выгодной реализации, а также в целях повышения конкурентоспособности и стрессоустойчивости розничного сегмента банковского бизнеса в целом целесообразно выводить розничное направление бизнеса коммерческого банка в отдельную структуру. По пути создания отдельной розничной структуры пошли крупнейшие российские банки: ВТБ, УралСиб, Росбанк. О своих планах выделения розничного блока в отдельную структуфу заявлял Сбербанк.

Кроме того, для оптимизации бизнес-процессов розничного блока коммерческого банка целесообразно применение методики сигма-девиации (Six Sigma) — достаточно популярного инструмента структурных реформ, часто используемого за рубежом при улучшении бизнес-процессов, в том числе в банковском секторе.

Суть данной методики состоит в определении причин, вызывающих непроизводительные затраты, и своевременном внесении необходимых изменений (улучшений) в существующие бизнес-процессы для снижения себестоимости банковского продукта (услуги) в рамках рассматриваемого процесса. При этом непременно должно соблюдаться условие: применение таких мер по оптимизации бизнес-процесса, чтобы конечный продукт (услуга) не отличался бы от эталона, т.е. девиация была равна «нулю».

Для розничного банка данная методика особенно привлекательна, поскольку именно на этом сегменте банковского рынка достаточно важным конкурентным преимуществом является себестоимость продуктов и услуг. Одной из задач, решаемых с использованием данного метода, является оптимизация числа сотрудников банка.

Важными направлениями являются оптимизация институциональной структуры и развитие инфраструктуры розничного банковского рынка. Развитию розничной инфраструктуры будет способствовать увеличение альтернативных каналов продаж банковских продуктов и услуг, в первую очередь кредитных брокеров. Пока они занимают незначительную долю рынка — порядка в 5—10% (в Европе доля розничного рынка у кредитных брокеров — 30-40%, а в США — 60-75%)’.

Особое внимание для активизации деятельности коммерческих банков на рынке розничных услуг необходимо уделить диверсификации российской банковской системы и созданию условий «здоровой» конкуренции на розничном рынке.

Так, сохраняющееся абсолютное доминирование на розничном рынке Сбербанка России замедляет его развитие и нарушает принципы свободной конкуренции, позволяя устанавливать монопольные цены, используя обширную сеть отделений, доставшуюся Сбербанку России от Сберегательного банка СССР. Так, доля Сбербанка России на рынке вкладов физических лиц к концу 2006 г. составляла 53,3% (на начало 2006 г. — 54,4%, на начало 2005 г. — 59,9%).

Главной задачей эффективной стратегии развития розничного бизнеса на уровне кредитной организации должна стать синхронизация се реализации с оперативной деятельностью в банке, которая достаточно эффективно решается путем использования концепции сбалансированной системы показателей, сформированной Р. Капланом и Д. Нортоном в 1990 г. Даная концепция построена на причинно-следственных связях между стратегическими целями, выражающими их параметрами и факторами получения требуемых результатов. Концепция Р. Каплана и Д. Нортона учитывает финансовые и нефинансовые показатели по следующим четырем основным направлениям: финансы, клиентская и кадровая политика, внутренние бизнес-процессы.

На уровне отдельно взятого банка для того, чтобы преуспеть в ритейловом бизнесе, необходимо сочетание трех основных факторов: качества персонала, продуктов и услуг и наличие четко отлаженных и настроенных на целевые сегменты процессов [2]

и процедур обслуживания клиентов, позволяющих максимально полно удовлетворить их запросы.

В связи с этим можно выделить следующие основные направления деятельности банка для укрепления и развития его позиций на розничном рынке: развитие организационной и 1Т- структуры; внедрение современных стратегий продаж; развитие и оптимизация дистрибьюторской сети, используя множественную стратегию дистрибуции для разных групп населения и четкую клиентскую сегментацию; расширение ассортимента предлагаемых продуктов и услуг и повышение их качества.

Особое внимание необходимо уделить совершенствованию автоматизированной банковской системы (АБС) розничного банка, которая должна не только качественно поддерживать осуществление полного объема розничного бизнеса во всей сети дистрибуции, но и своевременно проводить необходимый реинжиниринг бизнес-процессов. Именно от качества АБС зависят возможности банка по качеству и количеству функционирующих альтернативных каналов продаж его продуктов и услуг: телефонного центра, Интернет-банкинга и мобильного банкинга и организации удаленных рабочих мест в офисах партнеров.

Кроме того, розничные банки должны иметь в точках продаж широкий ассортимент оборудования: банковских систем и многофункциональных устройств, позволяющих в режиме реального времени получать всестороннюю информацию о финансовых продуктах, консультационные услуги, а также мобильный доступ клиентов к управлению своими счетами в электронном режиме. Архитектура разрабатываемых масштабных технологических систем для розничного бизнеса в будущем будет определяться исходя из запросов потребителей. Это даст возможность обеспечить банку конкурентные преимущества и добавленную стоимость за счет максимального удовлетворения потребности клиента в персонализированных продуктах и услугах высокого качества с инновационными характеристиками.

Повышению эффективности бизнес-процесса также в значительной степени будут способствовать поддержание на должном уровне философии и корпоративной культуры продаж, а также качества человеческого ресурса и его интеллектуального капитала. Для этого целесообразно активно использовать в банке механизм мотивации сотрудников к повышению результатов их труда путем введения количественных показателей оценки их деятельности, признание достижений сотрудников, возможность повышения квалификации, поощрение инициативы, предпринимательского и инновационного подходов, а также через привлечение персонала на основе аутсорсинга.

В соответствии с современными стратегиями продаж в розничном сегменте банковского рынка потребителей следует обеспечивать не столько финансовыми продуктами, сколько продуманными решениями и рекомендациями, позволяющими комплексно обеспечивать все финансовые потребности клиента.

Перспективной также является стратегия адаптации банковского сервиса к нуждам конкретных групп потребителей, в том числе путем перевода части клиентов на самообслуживание путем организации в отделениях информационных сетей с высокой пропускной способностью для предоставления клиентам широкого круглосуточного доступа к специалистам по продажам финансовых продуктов в более персонализированной и приемлемой форме, например, посредством видеоконференций, видеотелефонов и мобильной связи.

Одним из приоритетных направлений оптимизации дистрибьюторской розничной банковской сети представляется переориентация клиентов из традиционных банковских отделений на онлайновые платформы банков. Реализация данного перевода предоставит банкам возможность досконального изучения и понимания мотивов поведения потребителей их услуг.

Таким образом, в перспективе розничная сеть точек продаж банков должна представлять собой более специализированную, чем сегодня, розничную торговую точку по продаже индивидуальных финансовых продуктов и предоставлению банковских консультационных услуг.

Качество продуктового ряда должно быть подкреплено сфокусированной продуктовой стратегией, построенной по принципу «правильный продукт правильному клиенту», что позволит выводить на меняющийся потребительский рынок более персонализированные и привязанные к условиям потребителей финансовые продукты и услуги. Использование столь популярного в последнее время в России «пакетного» метода продаж сегодня уже не оправдано. Данная стратегия должна быть подкреплена соответствующей линейкой продуктов банка, охватывающей все целевые сегменты потенциальных клиентов. В связи с этим банки должны пойти по пути совершенствования процессов сегментации потребителей и изучения их финансового опыта с целью лучшего понимания их поведенческих особенностей и мотивации. При этом для увеличения эффективности продаж целесообразно использовать возможность получения синергетического эффекта от параллельных продаж в розничной сети банка, например, страховых продуктов, почтовых услуг, услуг пенсионных фондов и т.п.

Преимущества комплексного обслуживания клиентов розничными банками для увеличения объемов продаж подтверждаются мировым опытом. В Западной Европе и США получают развитие «опс-stop-shop» bank — универсальные банки, предлагающие разнообразные финансовые продукты и услуги в одном месте. Клиенты имеют также возможность приобретать билеты в кино, авиационные билеты, подарочные сертификаты и пр.

Комплексная стратегия продаж розничных продуктов и услуг в банковской сети дистрибуции предполагает изучение мотиваций и поведенческих черт клиентов с использованием всех имеющихся данных о них для определения и формирования такого набора банковских услуг, который полностью удовлетворял бы потребности клиента, гарантируя процесс наилучшего взаимодействия с ним. Основной акцент розничным банкам необходимо сделать на предоставлении клиентам более удобного финансового сервиса, основанного на широком спектре простых и доступных услуг и банковских продуктов с большой долей инновационной составляющей.

Таким образом, ритейл — это особое новое направление банковской деятельности в России, являющееся достаточно специализированным и требующим индивидуального, адресного подхода. Для завоевания банком на рынке ритейла весомых позиций и обеспечения стабильного и бесперебойного его развития необходимо наличие структур, осуществляющих управление розничными операциями банка. Неотъемлемой частью процесса управления должны быть комплексный анализ, оперативная оценка и прогнозирование деятельности розничного направления банковского бизнеса применительно к новым реалиям, поскольку современные быстро растущие рынки (направления) характеризуются высокой волатильностью. Поэтому особенно важным для развития розничного направления в банке являются правильная организация планирования и контроль по каждой услуге каждый день.