План развития бизнеса в 2015
В данном разделе приводится подборка готовых бизнес-планов, которые выполнены различными компаниями в 2015 году по реальным данным и
предназначены к продаже и внедрению. Большую часть представленных планов можно купить в нашем магазине готовых бизнес-планов и маркетинговых исследований, о чем указано в описании конкретного документа. Некоторые же документы представлены в качестве примеров и образцов бизнес-планов по определенному виду деятельности, такие планы инвестиционных проектов можно бесплатно скачать и свободно использовать в своей деятельности.
Безопасность, связь и коммуникации
Бизнес-план охранного агентства (ЧОПа)
Бизнес-план организация интернет-портала по отдыху в рф
Бизнес-план создание агентства телохранителей в казахстане
Бизнес-план развитие компании orenline по системе франшиза (услуги связи(мобильная, стационарная), интернет-провайдинг)
Бизнес-план открытие интернет-магазина детских товаров
Бизнес-план создания городского интернет-портала
Бумажное производство, тара и упаковка
Бизнес-план производство бумаги-основы для бумажных изделий и туалетной бумаги
Бизнес-план «открытие производства бумажных мешков в Грузии»
Машиностроение
Бизнес-план «Открытие модульных производств по переработке различного вида отходов»
Бизнес-план открытие линии по переработке ПЭТ
Строительство мусороперерабатывающего завода с применением плазменной технологии
Строительство деревоперерабатывающего предприятия в республике коми
Строительство завода по производству газобетонных блоков
Бизнес-план оценка целесообразности строительства завода по производству окиси (вариант 2)
Металлы/ металлоизделия
Бизнес-план организация производства биметаллической сталемедной проволоки
Бизнес-план металлопрокат
Бизнес-план открытие линии по производству металлопрофиля
Бизнес-план организация предприятия по изготовлению алюминиевого оконного профиля
Бизнес-план производство металлоконструкций для быстро возводимых зданий
Бизнес-план производство железобетонных изделий
Недвижимость, строительство и архитектура
Бизнес-план строительства торгово-развлекательного центра (торговые площади, развлечения)
Бизнес-план строительства торгово-развлекательного центра с аквапарком
Бизнес-план строительство бань из бруса
Бизнес-план строительство фермы по разведению рыб осетровых пород
Бизнес-план продажа земельного участка под коттеджное строительство
Бизнес-план организация строительной компании
Сельское хозяйство
Бизнес-план: птицеферма и база для откорма крс
Бизнес-план «Строительство тепличного комплекса по выращиванию овощей»
Технико-экономическое обоснование фермы по разведению рыб осетровых пород
Бизнес-план строительство комплекса по выращиванию овощей на гидропонике и совмещенное разведение форели
Бизнес-план организация комплекса по выращиванию шампиньонов в россии
Бизнес-план строительство птицекомплекса по содержанию индейки
Транспорт
Бизнес-план экспедиторского предприятия
Бизнес-план автотранспортного предприятия
Бизнес-план развитие бизнеса по продаже запчастней поршневой группы, для автомобилей камаз, маз
Бизнес-план открытие придорожного комплекса для грузовых автомобилей
Бизнес-план автокомплекса по продаже автомобилей
Бизнес-план «открытие предприятия по производству и розливу технологических жидкостей»
Бизнес, финансы, страхование, маркетинг и реклама
Бизнес-план агентства по организации праздников (event-услуги)
Анализ перспективных направлений для открытия нового бизнеса в производственной сфере, в респ. башкортостан, 2015 год
Бизнес-план открытие дополнительного офиса оценочной компании
Бизнес-план открытие микрофинансовой организации
Бизнес-план «развитие вашего бизнеса»
Бизнес-план кадрового агентства
Легкая промышленность
Секреты успешного бизнеса: «ФРАНШИЗА российской компании-производителя одежды «Kira Plastinina»
Бизнес-план трикотажная фабрика по выпуску головных уборов
Бизнес-план открытие интернет-магазина медицинской одежды среднего ценового сегмента
Бизнес-план организация производства хлопчатобумажных носков
«Анализ перспективных направлений для открытия нового бизнеса в сфере производства строительных материалов, легкой промышленности и пищевой промышленности в рф 2015 год»
Бизнес-план открытие линии по производству трикотажных изделий
Медицина/ Фармакология
Бизнес-план производство детских мочеприемников
Бизнес-план: оптовая и розничная продажа изделий медицинского назначения
Бизнес-план открытие многопрофильной клиники с поликлинической базой
Бизнес-план открытие финтнес-студии для пациентов с протрузией позвоночника
Бизнес-план открытие центра стоматологической диагностики в России с организацией туров стоматологического лечения в Турцию
Бизнес-план открытие производства лекарственных средств (таблетки с оболочкой и без оболочки)
Офис/ дом
Бизнес-план салона красоты и парикмахерской
Бизнес-план организация магазина мебельной фурнитуры
Бизнес-план открытие сети строительных магазинов для ремонта квартир (расширенная версия)
Бизнес-план производство и продажа мягкой мебели
Продовольствие/ пищевая промышленность
Бизнес-план кафе с европейской кухней
Бизнес-план ресторана фаст-фуд
Бизнес-план пекарни (хлебобулочные изделия)
Бизнес-план бойни и цеха мясных полуфабрикатов
Спорт/отдых/туризм
Типовой бизнес-план детского досугового центра
Бизнес-план организация интернет-портала по отдыху в рф
Бизнес-план мини-гостиница на 21 номер
Бизнес-план строительство конгресс парк отеля с возможностью проведения крупных корпоративных мероприятий
По всем возникающим вопросам и предложениям обращайтесь по адресу
info@aup.ru
На ближайшем этапе – отмена административных и законодательных барьеров
К началу ноября в правительстве должны утвердить проект стратегии, представленной Минэкономразвития. Одна из целей стратегии – к 2030 г. увеличить в 2,5 раза оборот предпринимательского сектора по сравнению с 2014 г., говорится в документе. Другая задача – повысить в два раза производительность труда малого и среднего бизнеса по отношению к тому же 2014 году. Кроме того, планируется увеличить еще и долю занятых в нем сотрудников до 35% от общего числа работающего населения в России. Предполагается, что доля малого и среднего бизнеса в ВВП России вырастет как минимум в 1,5 раза. В России сейчас более 5,5 млн компаний относится к категории малых и средних предприятий (МСП). Но их доля в ВВП страны невелика – менее 20%, а число занятых, в том числе индивидуальных предпринимателей, – около 18 млн человек.
В Минэкономики долгосрочный план по поддержке малого бизнеса оценили в 819,5 млрд руб., Минфин пока эту цифру не согласовал, пишет «Коммерсантъ». 570 млрд руб. из этой суммы – это уже действующие программы Минэкономики (по 23 млрд руб. в год), Минсельхоза (по 8 млрд руб.), Фонда содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (по 7 млрд руб.) и Росмолодежи (по 0,3 млрд руб.). Дополнительное финансирование МСП-банка, который выдает льготные кредиты предпринимателям, составит 145 млрд руб. Для Корпорации по развитию МСП с 2016 по 2020 г. запрошено 100 млрд руб.
Все дотации, субсидии и гранты скорее всего не дойдут до рядовых предпринимателей, считает Ольга Промптова, основательница компании по выпуску одежды DD-Shop. Ведь чтобы собрать документы для получения господдержки, разобраться в них, нужно нанимать отдельного человека, что для малого бизнеса неподъемно. Налоговая нагрузка на маленькие компании чудовищна и лучше бы государство снизило ее, хотя бы вернуло то, что было в 2011 г., до введения торговых сборов и дополнительных налогов, говорит Промптова. «Этот год у нас впервые оказался убыточным, и нам все равно пришлось платить налог с оборота, – замечает она. – Когда год хороший, этого не жалко, но когда он плохой – это большие деньги для маленькой компании». Например, в США более щадящий режим для малого бизнеса: если у фирмы нет прибыли, она не должны платить налоги.
Она говорит, что в этом году кредиты вообще стали недоступны для маленьких компаний: «Все банки, с которыми мы работаем, перестали давать кредиты под залог товара и беззалоговые кредиты, а сейчас они требуют в качестве залога ликвидное имущество вроде квартиры или машины».
Реализация стратегии-2030 для малого бизнеса разделена на три этапа. Первый этап намечен на 2016–2018 гг., и в этот период государство планирует снимать ограничения и барьеры для развития малого бизнеса. К примеру, до июля 2018 г. предпринимателям предоставят преимущественное право выкупа арендуемого имущества, которое принадлежит государству. Планируется ввести трехлетний мораторий на проведение плановых проверок контролирующих органов.
Эксперты говорят, что одной рукой государство вводит льготы, а другой – новые виды обременения. Например, вместе с введением налоговых каникул отменили льготы по налогу на имущество, замечает Сергей Елин, гендиректор аудиторско-консалтинговой компании АИП. Судебная практика этого года неблагоприятна. Предприниматели теперь обязаны платить недоимки не только из имущества компании, но и из своего личного. Можно с разных точек зрения оценивать эту меру. Но она отпугивает людей от предпринимательства, уточняет Елин.
Хорошая мера, которая снизила бы нагрузку на небольшие фирмы, – расширение списка отраслей, имеющих право на льготы по отчислениям во внебюджетные фонды. Сейчас такие льготы имеют компании, работающие в сфере IT, НИОКР, некоторые производства отчисляют в эти фонды 10–14%, тогда как остальные – 30%. Если распространить эту льготу на всех, предприятия начнут выходить из тени и собираемость налогов вырастет. Отлично, что государство разрешило регионам снижать налоговую ставку предприятиям, которые работают по упрощенке, и что под это разработана законодательная база, но как это будет реализовано, пока не ясно, говорит эксперт.
Второй этап стратегии – 2019–2025 гг. – предполагает рост показателей МСП. Государство будет стимулировать развитие рыночных ниш для предпринимателей. А цель третьего этапа – 2026–2030 гг. – добиться, чтобы мелкий бизнес стал конкурентоспособным и вышел в лидеры на мировом рынке, прежде всего в высокотехнологичных отраслях. Финансировать эту работу будет Корпорация по развитию МСП.
Структура создана на базе «дочки» Внешэкономбанка – МСП-банка – и Агентства кредитных гарантий (АКГ). За девять месяцев 2015 г. МСП-банк выдал банкам-партнерам, кредитующим малый и средний бизнес, 38,42 млрд руб., сообщили в пресс-службе банка. Сейчас у МСП-банка 124 банка-партнера.
Совладелице турфирмы ExploRussia Ольге Ситник хотелось бы, чтобы государство помогло предпринимателям отрегулировать отношения с банками. Ее компания держала все свои средства на счетах банка, который недавно разорился. Ситник и ее партнеры по бизнесу потеряли все заработанные за летний сезон деньги. «В нашей стране не страхуют юридические лица. Нам просто сказали, что банк закрыт и о своих деньгах мы можем забыть», – говорит она. Недоступность финансовых ресурсов – один из главных барьеров развития для их предприятий, считают предприниматели.
Стратеги из Минэкономразвития полагают, что одним из важных инструментов поддержки станет стимулирование участия МСП в госзакупках. Предполагается, что обязательная квота участия в госзакупках увеличится с 18% до минимум 25% уже через два года. До сих пор откаты чиновникам, например, со строительной отрасли – ежедневная практика. Предприниматель не может получить заказ без того, чтобы не вернуть 10–50% его суммы чиновникам, знает Елин. И только контроль и жесткая борьба с коррупционной составляющей могут изменить ситуацию, убежден он. По его словам, к госзакупках лоты укрупняются, а выставляются требования такие, что в тендере могут принять участие только 2–3 крупных компании, уточняет он. А если лот разбить на 50 маленьких частей, то за заказ могли бы побороться 50 небольших фирм, говорит Елин.
Основные трудности – чрезмерное регулирование, рост сборов в пользу государства и изменчивые правила игры, считает Роман Борисов, директор по развитию «Актион группа Главбух». Если эти проблемы решить, не потребуются квоты на госзакупки, «системы совещательных органов» и «программы партнерства между заказчиками и предприятиями», предлагаемые в стратегии, убежден он. Банки и так будут давать кредиты под развивающиеся проекты, а клиенты и государство – покупать у предпринимателей, потому что у них выгоднее.
Вы узнаете:
- Что включает карта стратегического планирования.
- Как не ошибиться в выборе финансовых целей.
- Как выстроить кадровую политику, соответствующую вашим планам.
Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы развития бизнеса могут быть с успехом заменены планами продаж.
Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть – и неиспользования средств для достижения этих целей.
Чтобы предприятие не погрязло в рутине, ему обязательно нужен стратегический план развития бизнеса.
Структура стратегического планирования
Самое удобное и доступное средство планирования – стратегическая карта развития бизнеса. Она включает четыре уровня.
- Читайте также: разработка и реализация плана развития предприятия.
- Финансовые цели – иначе говоря, тот объем денег, который компания хочет зарабатывать, например, через пять лет (в качестве планового показателя может быть выбран объем чистой прибыли, объем прибыли по EBITDA, уровень капитализации или любой другой важный для компании финансовый параметр).
- Бизнес и клиенты – это направления деятельности и проекты, которыми компания собирается заниматься в плановый период.
- Внутренние процессы – бизнес-процессы, которые нужно внедрить для успешного функционирования предприятия.
- Развитие и обучение персонала – приобретение сотрудниками знаний и навыков, необходимых для выполнения стратегического плана компании.
На стадии планирования нужно двигаться сверху вниз: сначала задать финансовые цели, затем определить направления бизнеса, потом понять, какие процессы нужно наладить, наконец запланировать обучение персонала. Реализовывать же стратегию нужно снизу вверх – от персонала к финансовым показателям.
Как верно выбрать финансовые цели
Когда я руководил группой компаний «Строби», ей для реализации проектов поначалу недоставало ни финансов, ни необходимых знаний. И вот, чтобы заблаговременно просчитать все возможности и угрозы, мы занялись стратегическим планированием.
В качестве желаемого финансового показателя мы определили объем чистой прибыли, ожидаемый в последний год из тех пяти, на которые составлялся план (первый уровень).
Поскольку компания продавала товар только со склада на условиях самовывоза, руководство решило заняться системной дистрибуцией (второй уровень планирования).
Для этого требовалось, например, наладить работу торговых представителей и супервайзеров, систему приема заказов и оплаты, систему доставки и пр. (это третий уровень планирования).
На четвертом уровне шло обучение персонала обязательным для достижения поставленных целей навыкам.
Чтобы точно определить желаемые финансовые показатели, маркетологи провели тщательный анализ. Филиалы решили открывать в средних по размеру городах, где не работали другие игроки федерального масштаба. Каждый город мы проанализировали с точки зрения перспектив дистрибуции и открытия собственных розничных магазинов, каждый из каналов – с точки зрения возможных объемов продаж и доходности.
Получив таким образом полное представление о возможностях компании в ближайшие пять лет, а также обозначив примерные этапы достижения цели, мы отдали проект для детального анализа финансистам и экономистам. Они, построив финансовую модель и оценив возможности кредитования и рефинансирования прибыли, подкорректировали наши ожидания. В результате планируемая прибыль сократилась на 20%, но мы получили план со вполне реальными цифрами.
7 принципов, которые помогают развиваться компании Ozon
Генеральный директор Ozon Денни Перекальски рассказал в интервью редакции журнала «Генеральный директор», на каких принципах строится его работа со стратегией, клиентами и персоналом.
Узнать 7 принципов
Как идеология должна помогать достижению финансовых целей
Чтобы достичь запланированных показателей, нужно выстроить внутренние бизнес-процессы и наладить обучение сотрудников. Так как мы решили создать сетевую структуру, встал вопрос о типизации процессов. Было решено сначала отработать все бизнес-процессы на головном предприятии, а уже затем внедрить их в филиалах.
Занимаясь продажами товаров, произведенных другими компаниями, мы понимали, что никак не можем повлиять ни на качество, ни на внешний вид продукта. К тому же ни у одного из производителей мы не были единственным дистрибьютором. В такой ситуации потребителя можно было заинтересовать только сервисом. Именно лидерство по качеству сервиса и стало нашей основной идеей.
Одним из ключевых показателей этого качества в нашем бизнесе была логистика. Можно было сколь угодно вежливо разговаривать, профессионально консультировать и продавать, но реально клиент оценивал нас по качеству складской и транспортной логистики.
Если заказчик, например, в Перми получал машину с товаром не вовремя, да еще с недогрузом или пересортицей, это грозило нам потерей клиента. Чтобы добиться лидерства по уровню сервиса, нужно было провести соответствующую работу с персоналом.
Как выстроить кадровую политику для реализации ваших планов
Эту задачу мы разделили на три подзадачи: воспитание высокопрофессиональной команды, обеспечение высокой лояльности сотрудников, формирование клиентоориентированной культуры работы. Например, повысить профессионализм сотрудников позволил внутрикорпоративный университет, а также MBA-программы для топ-менеджеров и системы обучения работников среднего и низшего звена за счет компании.
Важным аспектом кадровой политики была разработка системы стимулов для персонала. Значительная доля доходов сотрудников приходилась на переменную часть вознаграждения, выплачиваемую только при условии достижения плановых значений. Например, менеджеры по закупкам получали бонусы за высокий процент исполнения заявок покупателей.
В итоге мы довели этот показатель до 100% по сетям и 87% по отгрузкам оптовым покупателям. Для кладовщиков и отборщиков при условии ручной комплектации, равной 5000 SKU, мы установили норматив «одна ошибка на 1000 отборов» (европейская норма для автоматизированных складов) и добились его выполнения. Девиз «Выгодно мне – выгодно компании» работал идеально.
Также большое внимание мы уделяли внутрикорпоративным коммуникациям. В компании действовал внутренний сайт, который, помимо новостной ленты, включал разделы с инструкциями, приказами, шаблонами документов и пр. Все документы, кроме текстов, содержали скриншоты, которые очень наглядно демонстрировали последовательность тех или иных действий. Сотрудник не мог сказать, что он чего-то не знал или не понял.
- Также читайте, директор по развитию: обязанности, задачи, отбор.
Рассказывает практик
Наталья Ковальцева, коммерческий директор группы компаний «Неон», Москва
Правило 1. Сформулируйте девиз и задачу предприятия. Девиз нужен такой, чтобы и сотрудники, и потребители сразу понимали, что представляет собой компания или к чему она стремится. Скажем, наш девиз – «Мы дарим людям свет! Освещаем дома, офисы, улицы и города». А вот пример задачи: через пять лет увеличить оборот предприятия в N раз и укрепить свои позиции на рынке. В зависимости от задачи компания определяет свои стратегические цели (это могут быть рост рентабельности капитала с 6 до 16%, совершенствование качества продукции, увеличение объемов продаж на 30–35%, снижение производственных издержек на 30%).
Правило 2. Назначьте ответственных за реализацию отдельных пунктов стратегического плана. Кроме того, с основными положениями стратегии нужно ознакомить всех сотрудников компании, чтобы они понимали, какой результат должны дать их совместные усилия. Для этого можно специально подготовить презентацию.
Правило 3. Проанализируйте актуальное положение дел на рынке и в Вашей компании. Учитывайте такие факторы, как возможное вступление России в ВТО, рост цен на сырье и энергоносители, таможенные пошлины. Также обратите внимание на социальные тренды, например снижение или рост уровня безработицы в целом по стране или в интересующих Вас регионах.
По итогам анализа определите сильные и слабые стороны предприятия, выявите возможности и угрозы со стороны рынка. Например, в нашем случае результаты выглядели так:
- Возможности: создание новых продуктов, участие в тендерах, открытие центра гарантийного обслуживания и техподдержки, развитие сбытовой сети, формирование инженерной базы.
- Угрозы: слабое стратегическое планирование, вытеснение отечественного производителя, сезонные колебания спроса.
- Сильные стороны: удобное местоположение, развитые производственная база и товаропроводящая сеть, использование инноваций, хорошая репутация у потребителей.
- Слабые стороны: зависимость от таможенных пошлин, высокая себестоимость продукции, большие расходы на инновации, обилие дешевой конкурентной продукции, зависимость от поставщиков.
На основании этого мы сформулировали несколько вариантов стратегии.
Правило 4. Разработайте функциональные стратегии. Функциональные стратегии – это планы действий отделов предприятия. Приведу пример. Компания «Профи» в 2010 году выводила на рынок инновационные продукты. Сначала отдел маркетинга проанализировал рынок, затем было принято решение о разработке новых продуктов, прошла энергичная рекламная кампания. Финансовый отдел привлек инвестиции для строительства дополнительных производственных мощностей. Производственный отдел составил план выпуска новых видов продукции, запланировал закупку нового оборудования, его монтаж и ввод в эксплуатацию. Кадровый отдел, учтя это, разработал функциональную стратегию, предусматривающую прием и обучение новых работников, а также подготовку менеджеров среднего звена к переходу на новые должности.
Правило 5. Определите систему отчетности и контроля. Она включает четыре этапа: установление нормативных значений для ключевых показателей, измерение достигнутых результатов, сравнение их с нормативами и (при необходимости) корректировка.
- Читайте также как составить производственный план.
