План производства стратегической единицы бизнеса

В американской экономической литературе были опубликованы данные анализа экономического развития многих крупных корпораций. В результате анализа выяснилось, что разные корпорации проходят три стадии структурного развития:

1. Корпорация имеет простейшую управленческую структуру. Предприниматель, который является лидером, основывает фирму для реализации какой-либо предпринимательской идеи. Простота структуры состоит в том, что предприниматель стремится управлять действиями каждого из своих служащих, единолично принимать все важные решения и быть досконально информированным обо всех хозяйственных событиях в своей фирме. В такой организации планирование бывает краткосрочным и реактивным. Структура компании неформальная. Предприятие имеет гибкую систему управления, слабым местом которой является необходимость для первого лица нести полную ответственность за все, что происходит в организации. Первая стадия развития обычно заканчивается кризисом руководства. Он состоит в том, что предприниматель уже ни психологически, ни физически не может эффективно управлять компанией единолично. Тогда наступает вторая стадия структурного развития.

2. Корпорация формирует функциональную структуру управления. К предпринимателю добавляется несколько высших управленцев, каждый из которых имеет функциональную специализацию. Появляется новый стиль управления, который использует высшее руководство. Корпорация начинает работать существенно лучше, и такое улучшение может продолжаться довольно долго, если корпорация не перейдет к выпуску дополнительных, ранее не существовавших у нее видов продукции, заимствованных из других отраслей. Здесь начинает проявляться кризис автономии, при котором менеджерам, управляющим новыми видами бизнеса, требуется больше свободы в принятии решений, чем они имели её в рамках функциональной структуры.

И этот кризис разрешается — корпорация переходит к третьей стадии структурного развития.

3. Корпорация характеризуется филиальной или дивизионалъной структурой. Предприятие (корпорация) сосредотачивает внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях, то есть различными видами бизнеса. Такие предприятия растут и развиваются в направлении к филиальной структуре с центральным штабом и децентрализованными оперативными подразделениями, причем каждое такое подразделение или бизнес-единица имеет организацию, присущую второй стадии организационного развития.

Таким образом, различные бизнес-единицы можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие руководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это внутрифирменная организационная структура, отвечающая за выработку стратегии в одном или нескольких сегментах рынка. Опыт 80-х годов XX века (прежде всего опыт США) показал, что концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование системы управления корпорацией и поэтому может рассматриваться как важнейший элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения СБЕ лежит сегментация рынка. Сегмент — это выделенная часть рынка, где может быть продана продукция компании. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы потребителей. В качестве критериев сегментации выделяют следующие показатели:

— социально-демографические,

— географические,

— поведенческие.

Рынок можно сегментировать по размеру, формам собственности, отраслям. Необходимо знать правила поведения субъектов рынка (потребителей и конкурентов), а также возможности собственного продукта, продвигаемого на этот сегмент рынка.

СБЕ можно выделить по следующим критериям:

• она имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

• она имеет право самостоятельно планировать и вести производство;

• ее деятельность оценивается по результатам сопоставления прибылей

и убытков.

Предприятия с филиальной структурой имеют многоступенчатую организационную иерархию. Слабостью такой структуры является негибкость управления. В настоящее время в РФ большие государственные предприятия, а также крупные приватизированные предприятия построены по функциональному принципу. Переход к СБЕ был бы для них актуальным.

Существует мнение, что следующей стадией в развитии организационных структур является сетевая структура. Сетевыми структурами называются оболочечные или пустотелые фирмы, в которых часть бизнес-функций передана на контрактной основе сторонним организациям. Оболочечная компания представляет собой управленческую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих как работу дочерних компаний, так и работу независимых организаций. При этом различные функции бизнеса рассеяны по всему свету. Например, лидер производства спортивной обуви Nike с момента создания передавал производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. В настоящее время Nike — это организация, которая занимается только разработкой и маркетингом обуви, а с производителями обуви связана контрактами.

Разновидностью сетевой структуры в РФ являлась, например, франчайзингоеая система продажи товаров под торговой маркой Довгань. Данная фирма сама ничего не производила, но организовала сбыт различных видов продукции под своей торговой маркой.

Таким образом, сетевая структура предполагает групповое ведение бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптируемость к изменениям спроса, правилам международной торговли и состоянию конкуренции в отрасли.

Считается, что оболочечные фирмы в будущем станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности и прежде всего в производстве потребительских товаров, а также в некоторых высокотехнологичных отраслях.

Очень важным показателем в стратегическом менеджменте является степень централизации управления. Если функциональная структура соответствует полностью централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно. Совокупность СБЕ, принадлежащих одному владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.

Типы стратегий

Крупные фирмы с дивизиональной структурой управления имеют три уровня стратегических решений:

1. корпоративный (высший),

2. деловой,

3. функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия — это та стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия (фирмы), развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она должна показывать, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня управления наиболее сложны. На этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии предприятия является выбор того филиала, куда следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Важнейшим решением на высшем уровне управления является решение по финансированию СБЕ на бюджетной, а не чисто коммерческой основе. Например, для новых предприятий формируется целевая программа продвижения их продукции на рынок, и эта программа финансируется из общего бюджета компании. Роль самоокупаемости СБЕ при этом существенно снижается, т.к. на определенный период допускается её убыточность, если такая стратегия представляется оправданной с позиции долгосрочных целей. Следовательно, ресурсы подразделений могут перераспределяться в плановом порядке.

На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются бизнес-стратегии (деловые стратегии), или стратегии обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений. Эти стратегии часто воплощаются в бизнес-планах и показывают, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам станет продавать продукцию, как будет ее рекламировать и добиваться победы в конкурентной борьбе. Поэтому второе название таких стратегий – стратегии конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для одного вида товаров будет отличаться от стратегии для другого товара. Для предприятия с одним видом производства корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функционалъные стратегии — это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами на основе корпоративной и деловой стратегий. Это стратегии маркетинга, производства и т.п.

Цель функциональной стратегии заключается в распределении ресурсов подразделений, нахождении эффективного построения работы в рамках общей стратегии. Например, в отделе маркетинга типичная стратегия может состоять в нахождении путей увеличения объема продаж по сравнению с предыдущим годом. Финансовая стратегия может состоять в ускорении оборота денежных средств, снижении уровня дебиторской задолженности.

Пример. Возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции:

А. Производственные мощности:

1) создать новое производство;

2) оставить все без изменения;

3) реконструировать существующее производство;

4) изменить численность рабочих;

5) повысить коэффициент сменности оборудования;

6) создать централизованную систему обслуживания оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия:

1) уменьшить запасы сырья, материалов и незавершенного производства;

2) обеспечить доступ к новым источникам сырья (внутренним или внешним);

3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;

4) принять решение — будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В. Качество:

1) развивать бригадный подряд;

2) расширять автоматизацию и роботизацию оборудования;

3) использовать принципы японской системы управления качеством.

Три уровня стратегии образуют связанную иерархическую структуру. Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Стратегии всех уровней должны быть согласованы и взаимно дополнять друг друга. Каждый уровень создает стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегии нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высокого уровня иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий можно описать следующим образом. Они могут быть сформированы двумя путями: сверху вниз и снизу вверх. В обоих случаях самым важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии нельзя автоматизировать, потому что он включает многочисленные переговоры между представителями различных уровней управленческой иерархии. Эти переговоры имеют целью согласование различных стратегий, программ, бюджетов и процедур. Все эти составляющие не должны быть противоречивыми. Основные этапы стратегического менеджмента представлены на рисунке 1.

1. Формирование стратегии; 2. Оценка стратегии; 3. Выбор стратегии; 4. Ресурсы;

5. Организационная структура; 6. Системы и люди.

Рис.1. Основные этапы стратегического менеджмента

Для стратегического анализа нужно иметь данные о внешней среде и ресурсах. На этапе анализавысшее руководство отслеживает наиболее важные факторы. Они называются стратегическими факторами. Стратегические факторы — факторы направления развития внешней среды, которые имеют большую вероятность осуществления и большую вероятность влияния на функционирование предприятия в будущем. Цель анализа стратегических факторов — выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.

Отправной точкой разработки стратегии является бизнес-диагностика деятельности предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, а для такого понимания требуются маркетинговые исследования.

Отличительной чертой стратегического менеджмента является акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон организации.

Другая важная черта стратегического менеджмента — его ориентация на будущее. Поэтому необходимо четко определить ориентиры развития (к чему стремиться, какие цели ставить). Для этого на основе оценки стратегических факторов определяются миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, стратегия предприятия должна быть основана на трех составляющих, которые определяются после стратегического анализа:

• правильный выбор долгосрочных целей;

• глубокое понимание конкурентного окружения;

• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Следующим этапом является этап формирования альтернативных направлений развития компании,их оценки и выбора лучшей стратегической альтернативы. При этом должны использоваться количественные методы научно-технического прогнозирования, разработка сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Третий этап — реализация стратегий. Стратегии могут быть воплощены в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур. Они составляют содержание кратко- и среднесрочных планов.

Важнейшими составляющими третьего этапа являются:

• ресурсы;

• система управления;

• организационная структура;

• персонал, который и будет реализовывать выбранную стратегию.

Результаты реализации стратегии оцениваются; осуществляется контроль деятельности организации, при котором может происходить корректировка содержания предыдущих этапов. Самая успешная стратегия подлежит корректировке хотя бы один раз в год.

Система стратегического менеджмента, будучи созданной, поможет главе предприятия в следующем:

— предвидеть тенденции развития своего бизнеса;

— отслеживать и понимать влияние внешнего окружения;

— делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Стратегическая единица бизнеса – это вид внутрифирменной организационной структуры, который отвечает за выработку стратегий компании в одном либо нескольких сегментах определенного рынка. Основой определения стратегических единиц выступает процесс сегментации рынка.

В чем предназначение

Сегментом рынка называется его отдельная часть, на которой может быть реализована продукция той или иной компании. Перечислим основные критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

• стратегическая единица бизнеса (СЕБ) имеет четко определенный круг заказчиков и клиентов;
• СЕБ способна самостоятельно планировать и осуществлять производственно-сбытовые мероприятия, а также организовывать и контролировать процессы материально-технического снабжения;
• любая деятельность СЕБ оценивается по результатам деятельности за определенный период времени, а именно по размерам прибыли и убытков.

Стратегические единицы бизнеса – это центральные звенья процессов планирования и воплощения в жизнь важнейших долгосрочных стратегических планов на конкретных рынках. Чтобы результат был достигнут, СЕБ обеспечиваются всеми необходимыми ресурсами.

Портфель – это совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному владельцу. Такое название они получили в стратегическом менеджменте. Чтобы не путать с портфелем ценных бумаг, его еще называют корпоративным.

Опыт 70-80 гг. прошлого века показывает, что концепция разработки СЕБ дала большой толчок развитию науки под названием стратегический менеджмент.

Критерии сегментации рынка

Все объекты, входящие в определенный сегмент рынка, должны обладать похожими свойствами и признаками. В большинстве случаев выделяют те сегменты рынка, которые ориентированы на определенную целевую аудиторию.

Для того чтобы правильно разделить рынок на сегменты, необходимо сначала определить критерии сегментации. Чаще всего это происходит по таким признакам:

• географическому;
• социально-демографическому и пр.

Для каждой бизнес-единицы необходимо разработать свою отдельную конкурентную стратегию. К элементам конкурентной стратегии относят:

• понижение себестоимости товаров;
• дифференциацию производимой продукции;
• разделение рынка на ячейки (сегменты);
• внедрение инноваций;
• ориентацию на потребности клиентов и прочее.

Наглядным примером бизнес-единицы может стать внутривузовская кафедра на рынке услуг в сфере образования. Поэтому процесс разработки стратегии для этой кафедры так же важен, как и для любой крупной организации.

Стадии структурного развития

Характеристика стратегических единиц бизнеса существенно влияет на формирование функциональных стратегий компании. При составлении бизнес-плана особое внимание уделяется вопросу создания конкурентной стратегии для каждой из имеющихся единиц в соответствии с уровнем структурного развития предприятия.

В науке управления выделено три стадии структурного развития организации:

1. Первая показывает особенности создания новой фирмы. Имеет достаточно простую структуру. Такое строение дает возможность руководителю фирмы самостоятельно управлять своим делом без привлечения иных лиц.
2. На второй стадии количество бизнес-единиц предприятия растет, поэтому имеет место функциональная структура. К управлению отдельным функциональным подразделением привлекается квалифицированный специалист. Совокупный рост предприятия полностью зависит от слаженной работы всех подразделений. Преимуществом функциональной структуры является то, что предприятие может успешно работать в определенной отрасли, но если пойдет речь о диверсификации продукции, то подобная структура может быть менее эффективной.
3. Последний вид – филиальная структура. Характеризуется высокой степенью диверсификации товаров, производимых компанией. Эта форма является следствием перехода организации от функциональной структуры на более высокий уровень.

Когда создается большая организация с множеством филиалов, то стратегические бизнес-единицы для руководства могут сформировать некоторые трудности в плане управления. Эта проблема решается путем расширения управленческого аппарата. Теперь появляются новые управленцы, каждый из которых отвечает за определенную часть организационной структуры предприятия.

Многофилиальная структура имеет серьёзный недостаток – громоздкость. Маленькой лодочке намного проще плыть, чем массивному крейсеру. Так и с компаниями. На рынке намного проще лавировать маленьким предприятиям, чем крупным.

Термин, обозначающий стратегическую бизнес-единицу, имеет множество формулировок. Объединяет их то, что без этого стратегически важного делового элемента многие фирмы, основанные в прошлом столетии, так и не превратились бы в крупнейшие транснациональные компании.

C чего начать свой бизнес. Как начать малый бизнес с нуля: Видео