План мероприятий по описанию бизнес процессов
Этап 1. Описание «как есть»
Задача | Описание работ | Результаты | Продолжительность |
Определение перечня основных бизнес- процессов компании, подлежащих описанию и анализу | Интервью с руководством компании и руководителями подразделений Совещание с руководством компании | Перечень основных (базовых) бизнес- процессов компании и их контуры Перечень подпроцессов, входящих в состав основных процессов Согласованный перечень бизнес- процессов, подлежащих описанию и анализу | От 1 до 3х недель в зависимости от масштаба компании |
Формирование рабочей группы аналитиков (задача выполняется для ситуации, когда описание бизнес- процессов проводят специалисты Заказчика) | Согласование предварительного списка кандидатов в рабочую группу Интервью с кандидатами и отбор участников рабочей группы Обучение рабочей группы методологии описания и анализа бизнес- процессов и технологии выполнения работ | Сформированная рабочая группа аналитиков из числа специалистов Заказчика, обученная методологии описания бизнес- процессам | 2 — 3 недели |
Описание бизнес-процессов «как есть» | Интервью специалистов Заказчика Сбор и анализ документов, используемых при выполнении бизнес- процессов Анализ информационной системы Формирование моделей бизнес- процессов Проверка моделей бизнес- процессов на полноту описания и согласованность Формирование рекомендаций по повышению эффективности выполнения бизнес- процессов | Модели бизнес- процессов «как есть»с перечнем проблем, влияющих на эффективность основной деятельности компании, и набором решений по их устранению | От 3 месяцев в зависимости от масштаба компании и количества описываемых бизнес- процессов (среднее время на описание и анализ одного бизнес- процесса составляет 1 месяц). |
Согласование перечня решений по оптимизации бизнес- процессов | Совещание с руководством компании с обсуждением рекомендаций по повышению эффективности бизнес- процессов | Утвержденный перечень решений по оптимизации бизнес- процессов | От 1 совещания в зависимости от глубины выявленных проблем и сложности их решения |
Этап 2. Проектирование «Как надо»
Задача | Описание работ | Результаты | Продолжительность |
Оптимизация бизнес- процессов, формирование моделей «как нужно» | Формирование оптимальных моделей выполнения бизнес- процессов:
| Модели бизнес- процессов «как должно быть» Проект изменений в организационной структуре компании в соответствии с изменениями бизнес- процессов | От 2 месяцев в зависимости от масштаба компании и количества бизнес- процессов (среднее время на оптимизацию одного бизнес- процесса составляет 2 недели). |
Разработка показателей оценки эффективности выполнения бизнес- процессов и процедур их получения | Определение:
Анализ основных издержек, связанных с выполнением бизнес- процесса и определение методики расчета эффективности выполнения бизнес- процесса Разработка требований к отчетности, позволяющей анализировать показатели эффективности бизнес- процессов и процедур ее формирования | Перечень показателей оценки:
Формы отчетности для анализа эффективности бизнес- процессов и процедуры формирования отчетов | От 2 месяцев в зависимости от масштаба компании и количества бизнес- процессов |
Обеспечение информационной поддержки бизнес- процессов | Формирование требований к информационной системе компании для поддержки бизнес- процессов:
| Перечень функциональных требований к информационной системе, необходимых для поддержки бизнес- процессов Перечень разрывов с используемой ИС компании и перечень требований по доработке Возможно, проект оптимальной ИТ архитектуры для поддержки бизнес- процессов компании | От 1 до нескольких месяцев в зависимости от масштаба компании и количества описываемых бизнес- процессов |
Согласование перечня решений по результатам оптимизации бизнес- процессов | Совещание с руководством компании с утверждением перечня изменений бизнес- процессов и формированию плана мероприятию по переходу к новой модели | Утвержденный перечень изменений и модели бизнес- процессов «как нужно» План мероприятий по переходу от текущей ситуации к новым моделям бизнес- процессов | От 1 до нескольких совещаний в зависимости от глубины выявленных проблем и сложности их решения |
Этап 3. Внедрение изменений бизнес-процессов и обеспечение их поддержки
Задача | Описание работ | Результаты | Продолжительность |
Регламентация деятельности согласно новым моделям | Разработка документов, закрепляющих работу сотрудников в рамках измененных бизнес- процессов:
| Набор внутриорганизационных документов, регламентирующих выполнение измененных бизнес- процессов | От 2 до нескольких месяцев в зависимости от масштаба изменений |
Корректировка системы мотивации для поддержки эффективности выполнения бизнес- процессов | Разработка и утверждение:
| Утвержденные показатели оценки результативности и эффективности выполнения бизнес- процессов Положение о мотивации, закрепляющее принципы расчета премий за выполнение показателей | От 1 до 3х месяцев |
Внедрение измененных моделей бизнес- процессов | Разработка и ввод в действие приказов, утверждающих новые правила выполнения бизнес- процессов, процедур регулярной оценки их результативности и эффективности Пилотная апробация: выполнение бизнес- процессов по новым правилам Проведение аудита корректности выполнения бизнес- процессов согласно новым правилам При необходимости, корректировка моделей бизнес- процессов и регламентов Ввод регламентов в действие на постоянной основе. Отражение измененных правил выполнения бизнес- процессов в настройках информационной системы предприятия | Утвержденные и введенные в действия документы, регламентирующие работу согласно измененным бизнес- процессам Процедуры оценки результативности и эффективности выполнения бизнес- процессов Выполнение работ в соответствии с новыми правилами | В зависимости от масштаба изменений: от 2 месяцев |
Постановка процедур регулярного мониторинга отклонений в бизнес- процессах и внесения корректировок | Определение службы, которая должна отвечать за мониторинг выполнения бизнес- процессов либо создание службы с нуля. Определение места данной службы в общей системе управления компанией Разработка процедур регулярного аудита и показателей оценки эффективности выполнения бизнес- процессов, включение показателей в формы отчетности Ввод в действие работы службы мониторинга бизнес- процессов | Утвержденное положение о службе мониторинга Утвержденные и введенные в действия регламенты аудита бизнес- процессов и формы отчетности с показателями эффективности выполнения бизнес- процессов | 1 — 2 месяца |
Чтобы подготовить план улучшения бизнес процессов, необходимо знать 2 вещи: что улучшать и в каких процессах. Если вы уже прочитали Руководство по улучшению бизнес процессов, то знаете, как ответить на эти вопросы. Если нет, то рекомендую сначала ознакомиться с руководством, а затем уже прочитать настоящий материал.
Для того, чтобы подготовить план улучшения бизнес процессов, да и в принципе любой план, нужно понимать несколько краеугольных моментов. А именно:
- Цель – куда мы хотим прийти.
- Текущее положение – где и в каком состоянии мы находимся на данный момент.
- Ресурсы, которые есть в нашем распоряжении.
Понимание вышеуказанных пунктов позволит также определить:
- Реперные точки, ориентиры, которые помогут не сбиться с пути.
- Ресурсы, которые понадобятся.
- Ответ на вопрос “что может пойти не так и как этого можно избежать?” или понимание рисков.
И только после этого можно будет определить задачи, их взаимосвязи, исполнителей и сроки выполнения.
План по подготовке плана? Почему мне об этом не говорили раньше
Похоже, что у нас вот-вот появится метаплан – план по подготовке плана… Думаете, это смешно? Ну ок, это смешно. Думаете перебор? А вот тут точно нет. Подготовка плана задача непростая и, если у вас есть план решения этой задачи, а название этого плана вас веселит – вы на правильном пути.
Если серьезно, то планирование процесса планирования, повышает эффективность итогового плана в…4 раза!
Пошаговый план улучшения бизнес процессов
1 – Сформулировать, как будет выглядеть целевой процесс
Конечно, лучше всего, если процесс будет описан в виде модели. Это существенно упростит дальнейшие шаги. Здесь вы можете прочитать о том, как описать процесс в виде модели.
Если моделирование кажется слишком сложным, то сделайте простую таблицу, в которой в строках будут указаны шаги процесса (этапы, подпроцессы, операции), а в столбцах исполнители, ресурсы, документы, информационные системы и прочее.
Не используйте текстовое описание процесса. С ним очень сложно работать.
2 – Описать текущий процесс
Для описания существующего процесса справедливо все, что касается описания целевого процесса. См. предыдущий пункт.
3 – Определить разрывы
Разрыв – это различие между существующим и целевым процессом. Опишите, чем именно целевой процесс будет отличаться от текущего. Вот прямо составьте список и, если у вас есть модель бизнес процесса, отобразите целевые изменения на модели.
Если вы используете табличное описание, сделайте одну таблицу, в которой будут описаны оба процесса, а различия явно отображены.
4 – Дорожная карта
Теперь начинается сложная часть. Дорожная карта. Необходимо понять опорные точки изменений. Для этого я предлагаю вам воспользоваться комбинацией двух приемов: обратное планирование и анализ необходимых (или достаточных) факторов.
Анализ необходимых факторов – это составление списка всего, что минимально необходимо, для выполнения каждого шага процесса, с сохранением параметров процесса и продукта.
Дорожная карта – это еще не план улучшения бизнес процессов, так что не надо усложнять. Просто сделайте список задач, который необходимо выполнить. Важно, чтобы список соответствовал порядку выполнения задач, основывался на методе обратного планирования и включал в себя все необходимые факторы. Задачи для обеспечения факторов пока не надо расписывать. Их стоит добавить после проработки рисков и ресурсов.
5 – Оцените риски
Определите, что может пойти не так в процессе перехода от текущего процесса к целевому. Просто пройдите каждый пункт дорожной карты и совместно с участниками процесса продумайте – с какими сложностями есть вероятность столкнуться, какова вероятность возникновения этих сложностей и что нужно сделать, чтобы предотвратить их возникновение.
В некоторых ситуациях это весьма просто сделать. Но иногда задача по определению рисков становится целым проектом, который работает по иным правилам.
6 – Пересмотрите дорожную карту с учетом рисков
Если вы качественно проработали риски, то у вас должны появиться дополнительные задачи, которые нужно включить в дорожную карту. Сделайте это и пересмотрите всю карту.
7 – Оцените существующие ресурсы и исполнителей
Определите, кто и что понадобится для реализации изменений. Вы же помните, что мы говорим об улучшении, так что новые ресурсы использовать не получится. Но мы можем говорить об улучшении качества существующих ресурсов. Так что оцените еще и качество ресурсов и определите, как это качество нужно повысить.
8 – Подготовьте список задач под каждый необходимый фактор
На этапе подготовки дорожной карты нужно было составить и учесть список факторов, которые обязательно нужны для выполнения улучшения. Вот теперь необходимо рассмотреть каждый фактор с точки зрения выполнения. Проще говоря, если одним из факторов является, например, “сотрудники умеют работать с новым справочником”, то нужно расписать, какие задачи нужно выполнить, чтобы сотрудники научились делать то, что требуется.
И так по каждому фактору. Не забудьте добавить задачи в дорожную карту, которая уже становится похожа на план улучшения бизнес процессов.
9 – Определите взаимосвязи задач и тем самым задайте последовательность выполнения
На данный момент у вас есть лишь внушительный список разрозненных задач. Но для того, чтобы превратить список задач в план улучшения бизнес процессов, необходимо задать взаимосвязи задач. Что такое взаимосвязь? Все просто – нельзя приступить к выполнению задачи Б, пока не выполнена задача А. Нельзя приступать к обучению персонала, пока не подготовлены обучающие материалы. И нельзя проводить тестирование, пока не проведено обучение.
Определив взаимосвязи, вы выстроите последовательность выполнения. Без последовательности выполнения план улучшения бизнес процессов будет не просто неэффективным, но абсолютно нерабочим.
10 – Определите ресурсы задач, исполнителей и совместно с исполнителями определите длительность задач.
В принципе тут все просто – укажите, кто будет выполнять каждую задачу и кто будет нести за нее ответственность. Зачастую это разные люди.
Укажите, что понадобится для выполнения каждой задачи – ресурсы задач.
Попытайтесь оценить объем работ и длительность каждой задачи. Объем работ – это сколько времени нужно потратить на непосредственное выполнение задачи. Длительность – период времени, на протяжении которого будет выполняться задача. К примеру, объем работ может составлять всего лишь два часа, но длительность задачи составит 2 дня – по 1 часу каждый день.
11 – Подготовьте итоговый план работ
Думаю, вы уже догадались, но все же – для подготовки плана настоятельно рекомендую использовать специальное программное обеспечение. Это может быть MS Project или аналог, коих много на данный момент в сети.
12 – Проверьте план на предмет явных ошибок.
Возможно, полученный план вас удивит, причем удивит негативно. Может показаться, что «тут делать нечего, а план растянули на два месяца». Возможно, вы правы и в таком случае нужно пересмотреть длительности и зависимости задач. Но если вы используете такой подход впервые, я советую принять получившийся план улучшения бизнес процессов.
В некоторых случаях нужно заложить +30% времени/ресурсов проекта. Такова реальность. Со временем вы сможете планировать намного точнее. Но поначалу план с точностью 70-80% – это весьма достойный результат.
План готов?
Увы, нет. Мы планируем реализовать изменение, а значит, должны предусмотреть ответы еще на 5 важных вопросов:
1. Как будет произведен запуск проекта улучшения?
2. Как снизить сопротивление персонала?
3. Как отслеживать и оценивать ход проекта, чтобы понимать, если что-то пойдет не так?
4. Когда, в каком случае можно сказать, что проект завершен?
5. Как будет происходить закрытие проекта?
Попытайтесь самостоятельно найти ответы на эти вопросы. Или подождите – я обязательно расскажу об этом в другой раз.
Èëüÿ Ãèðóöêèé
Ïðåäñòàâüòå, ÷òî âû ïî÷óâñòâîâàëè ëåãêîå íåäîìîãàíèå, îáðàòèëèñü ê âðà÷ó, ïðîøëè îáñëåäîâàíèå è ñòàëè îáëàäàòåëåì ñëåäóþùåé ñïðàâêè:
Ðåçóëüòàòû îáñëåäîâàíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ Õ.
Ñèìïòîìû: Íå÷åòêî ñôîðìèðîâàííàÿ ñòðàòåãèÿ . íåò öåëîñòíîãî âçãëÿäà íà ïðåäïðèÿòèå.. îðãàíèçàöèîííûé ïîðÿäîê íå çàôèêñèðîâàí èëè çàôèêñèðîâàí ôîðìàëüíî ñîòðóäíèêè è ðóêîâîäèòåëè èìåþò ñìóòíûå ïðåäñòàâëåíèÿ î äåëîâîì ïðîöåññå è ñâîåì ìåñòå â íåì íåò ÷åòêîãî ðàñïðåäåëåíèÿ ïðàâ, îáÿçàííîñòåé è ïîëíîìî÷èé ïðåâàëèðîâàíèå «ìåñòå÷êîâûõ» èíòåðåñîâ ñëîæíîñòü âî âçàèìîäåéñòâèè ïîäðàçäåëåíèé âûñîêèå èçäåðæêè è çàòðàòû íåò ÷åòêîé ñèñòåìû ðàñïðåäåëåíèÿ ðåñóðñîâ íåò îòâåòñòâåííûõ çà ðåçóëüòàòû (ñèòóàöèè «à êòî øèë êîñòþì?») ñëàáàÿ îðèåíòàöèÿ íà êëèåíòà
Äèàãíîç: t: 39,8 C
Êóðñ ëå÷åíèÿ: îïèñàòü è îïòèìèçèðîâàòü áèçíåñ-ïðîöåññû
Ïðèìå÷àíèå: ðåêîìåíäîâàíî â êà÷åñòâå âåëèêîëåïíîãî è âûñîêîýôôåêòèâíîãî ëå÷åáíîãî ñðåäñòâà â ñëó÷àå õðîíè÷åñêèõ çàáîëåâàíèé èëè îñòðûõ ïðèñòóïîâ, à òàêæå â êà÷åñòâå ïðîôèëàêòè÷åñêîãî ñðåäñòâà «âèòàìèíèçàöèè» ïðåäïðèÿòèÿ, â ïåðèîä èíòåíñèâíîãî ðîñòà è ðàçâèòèÿ
Íå î÷åíü õî÷åòñÿ ñòàòü îáëàäàòåëåì ïîäîáíîé «ñïðàâêè», íå ïðàâäà ëè? Êàê ïðîéòè ýòèì êóðñîì? — ÷èòàé íà ðàçâîðîòå îá îðãàíèçàöèè ïðîåêòà ïî îïèñàíèþ è îïòèìèçàöèè áèçíåñ-ïðîöåññîâ Ýòà ñòàòüÿ ïîñâÿùåíà íå òîëüêî òåì êîìïàíèÿì, êîòîðûå ïåðåæèâàþò îñòðûé êðèçèñ èç-çà òÿæåñòè íåðåøåííûõ â ñâîå âðåìÿ ïðîáëåì, íî è òåì, êîòîðûå ðåãóëÿðíî ïðîâîäÿò «âèòàìèíèçàöèþ» è ñåãîäíÿ ÿâëÿþòñÿ óñïåøíûìè, ðàñòóùèìè «âøèðü» ïðåäïðèÿòèÿìè, ñòîÿùèìè íà ïîðîãå îòêðûòèÿ: ïîðà ïðèìåíÿòü òåõíîëîãèè èíòåíñèâíîãî ïóòè ðàçâèòèÿ. Çà÷åì ìîåé êîìïàíèè íóæíî îïèñàíèå áèçíåñ-ïðîöåññîâ? ïîäóìàåò èíîé ðóêîâîäèòåëü Ïðîáëåì è òàê õâàòàåò, à òóò åùå î êàêîé-òî îïòèìèçàöèè êðóãîì ãîâîðÿò Ñóäèòå îá ýòîì, ïðî÷èòàâ íàø èíôîðìàöèîííûé âûïóñê äî êîíöà.
Êîíñóëüòàíòû êîìïàíèè «Êëþ÷åâûå ðåøåíèÿ» ïðîàíàëèçèðîâàëè íàèáîëåå ÷àñòûå çàïðîñû çàêàç÷èêîâ íà îïèñàíèå è ìîäåëèðîâàíèå áèçíåñ-ïðîöåññîâ è ñôîðìóëèðîâàëè îñíîâíûå îáëàñòè èõ ïðèìåíåíèÿ:
1. Îïòèìèçàöèÿ äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ. Êàæäûé óñïåøíûé ìåíåäæåð çàäàåòñÿ âîïðîñàìè: êàê óâåëè÷èòü ïðèáûëü ïðåäïðèÿòèÿ è ñíèçèòü èçäåðæêè? Êàêóþ ñòðàòåãèþ ïîâåäåíèÿ íà ðûíêå âûáðàòü? Êàê íàèáîëåå ýôôåêòèâíî îðãàíèçîâàòü ôóíêöèîíèðîâàíèå ïðåäïðèÿòèÿ è óïðàâëåíèå èì? Òàê èëè èíà÷å, äåÿòåëüíîñòü ëþáîãî ïðåäïðèÿòèÿ ýòî öåëûé ðÿä îïðåäåëåííûõ ïðîöåññîâ. Èõ èçìåíåíèå èëè ìîäåðíèçàöèÿ ïîçâîëÿåò ðåøàòü íå òîëüêî îðãàíèçàöèîííûå, íî è òåõíîëîãè÷åñêèå ïðîáëåìû, ïîâûøàåò êà÷åñòâî ïðîäóêòà (òîâàðà, óñëóãè). Êëþ÷åâûìè ðåçóëüòàòàìè îïòèìèçàöèè ïðîöåññîâ ÿâëÿþòñÿ:
Àíàëèç è ðàñøèâêà «óçêèõ ìåñò» áèçíåñ-ïðîöåññà;
Ôóíêöèîíàëüíî-ñòîèìîñòíîé àíàëèç (ÔÑÀ). ÔÑÀ ýòî òåõíîëîãèÿ, âíåäðåíèå êîòîðîé â äåÿòåëüíîñòü ïðåäïðèÿòèÿ ñíèæàåò çàòðàòû, îïòèìèçèðóåò èçäåðæêè, ïîçâîëÿåò ãèáêî óïðàâëÿòü ðàñïðåäåëåíèåì ðåñóðñîâ ìåæäó êîíêðåòíûìè îïåðàöèÿìè, ÷åì çíà÷èòåëüíî óâåëè÷èâàåòñÿ êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòü ïðåäïðèÿòèÿ.
2. Ñîçäàíèå òåõíè÷åñêîãî çàäàíèÿ äëÿ ñîçäàíèÿ è íàñòðîéêè ìîäóëåé èíôîðìàöèîííûõ ñèñòåì óïðàâëåíèÿ. Äîïóñòèì, ïðèíÿòî ðåøåíèå î ïîêóïêå èëè ðàçðàáîòêå èíôîðìàöèîííîé ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ ïðåäïðèÿòèåì (ÈÑÓÏ).  ëþáîé êîìïàíèè-ñîçäàòåëå ÈÑÓÏ, ñêàæóò î íåîáõîäèìîñòè ñôîðìèðîâàòü òåõíè÷åñêîå çàäàíèå (ÒÇ), îòðàæàþùåå òðåáîâàíèÿ è ïîòðåáíîñòè çàêàç÷èêà. ×åì ãðàìîòíåå, ÷åò÷å îíî ñîñòàâëåíî, òåì äåøåâëå è áûñòðåå îáõîäèòüñÿ ñîçäàíèå, òåñòèðîâàíèå è íàñòðîéêà ìîäóëåé ÈÑÓÏ. Êîíñóëüòàíòû «Êëþ÷åâûõ ðåøåíèé» íå ðàç íàáëþäàëè ñèòóàöèþ: êëèåíòó êàæåòñÿ, ÷òî îí äîñòàòî÷íî ÷åòêî èçëàãàåò ñâîè ìûñëè, òðåáîâàíèÿ è ïîæåëàíèÿ ê ÈÑÓÏ, à â ýòî âðåìÿ ãëàçà ïðîãðàììèñòîâ îêóòûâàåò ïåëåíà íåïîíèìàíèÿ. È íàîáîðîò, êîãäà íà÷èíàþò ãîâîðèòü ïðîãðàììèñòû, «çàñûïàåò» êëèåíò. Êàê ñäåëàòü òàê, ÷òîáû è êëèåíò è ïðîãðàììèñò ãîâîðèëè íà ïîíÿòíîì äðóã äðóãó ÿçûêå? Îïèñàíèå áèçíåñ-ïðîöåññîâ â ðåøåíèè äàííîé çàäà÷è èñïîëíÿåò âàæíóþ ðîëü ïîñðåäíèêà ìåæäó çàêàç÷èêîì è ïðîãðàììèñòàìè, ïåðåâîäÿ ïîòðåáíîñòü çàêàç÷èêà íà ïîíÿòíûé äëÿ ðàçðàáîò÷èêîâ ÿçûê. Êëþ÷åâûå ðåçóëüòàòû îïèñàíèÿ (ìîäåëü «êàê åñòü») ýòî:
÷åòêàÿ êàðòèíà âñåõ èñïîëíèòåëåé è ìåõàíèçìîâ, ðåñóðñîâ è ïðîäóêòîâ, çàäà÷ è î÷åðåäíîñòè èõ âûïîëíåíèÿ;
÷åòêàÿ ïîñòàíîâêà çàäà÷è äëÿ ïðîåêòèðîâàíèÿ ÈÑÓÏ ñ ó÷åòîì ñïåöèôèêè îðãàíèçàöèè.
3. Àâòîìàòèçàöèÿ äîêóìåíòîîáîðîòà. Èíîãäà êîëè÷åñòâî äîêóìåíòîâ, ìàðøðóòû èõ äâèæåíèÿ ïðåäñòàâëÿþò ñîáîé çàãàäêó äàæå äëÿ ñîòðóäíèêîâ, èõ îñóùåñòâëÿþùèõ. Íå ãîâîðÿ óæå î ðóêîâîäèòåëå, êîòîðûé ëèáî òîíåò ïîä âîðîõîì áóìàã, ëèáî íå èìååò âîçìîæíîñòè îïåðàòèâíî ïðèíÿòü óïðàâëåí÷åñêîå ðåøåíèå ââèäó îòñóòñòâèÿ íåîáõîäèìûõ ìàòåðèàëîâ. Âûâîä îäèí õàîñ ìîæíî àâòîìàòèçèðîâàòü! Ïðàâäà, â ýòîì ñëó÷àå ïîëó÷èòñÿ àâòîìàòèçèðîâàííûé õàîñ. ×òîáû ýòîãî èçáåæàòü, íåîáõîäèìî òùàòåëüíî ðàçîáðàòüñÿ â òåêóùåé ñèòóàöèè. Íàèëó÷øèé ñïîñîá ñäåëàòü ýòî îïèñàòü ïðîöåññ äîêóìåíòîîáîðîòà.
îïèñàíèå ñîçäàåò öåëîñòíóþ êàðòèíó äâèæåíèÿ äîêóìåíòîâ â îðãàíèçàöèè: îòðàæàþòñÿ âñå äîêóìåíòû, ïîðÿäîê èõ äâèæåíèÿ, ïðîâîäèìûå ñ íèìè äåéñòâèÿ, âñå îòâåòñòâåííûå èñïîëíèòåëè (ìîäåëü «êàê åñòü»);
íà îñíîâå îïèñàíèÿ ìîæíî ñîçäàòü íîâûå ñõåìû äâèæåíèÿ äîêóìåíòîâ (áåç «ïðîâàëîâ» è «çàâèñàíèé»), êîòîðûå êà÷åñòâåííî óëó÷øàò ïðîöåññ äîêóìåíòîîáîðîòà;
îïèñàíèå ïîçâîëÿåò ñôîðìèðîâàòü ÒÇ íà ñîçäàíèå ýëåêòðîííîé ñèñòåìû äîêóìåíòîîáîðîòà.
4. Ïîäãîòîâêà ïðåäïðèÿòèÿ ê ñåðòèôèêàöèè ïî ñòàíäàðòàì ISO. Ïðîöåññíûé ïîäõîä âïåðâûå ïîÿâèëñÿ ìåíåå äâàäöàòè ëåò íàçàä è áûë âñòðå÷åí äîñòàòî÷íî ðàâíîäóøíî. È òîëüêî â ñâÿçè ñ ìàññîâûì âíåäðåíèåì ñòàíäàðòîâ êà÷åñòâà ISO 9000 óïðàâëåíèå áèçíåñ-ïðîöåññàìè â îðãàíèçàöèÿõ íà÷àëî íàáèðàòü îáîðîòû. Áèçíåñ-ïðîöåññ ýòî ïîòîê ðàáîòû, èäóùèõ âíóòðè ïðåäïðèÿòèÿ îò îäíîãî èñïîëíèòåëÿ ê äðóãîìó. Îñíîâíàÿ èäåÿ óïðàâëåíèÿ áèçíåñ-ïðîöåññàìè ïðîñòà: ðàáîòà â îðãàíèçàöèÿõ íå äâèæåòñÿ ââåðõ è âíèç ïî ñâîåé ôóíêöèîíàëüíîé èåðàðõèè, îíà òå÷åò ñêâîçü îðãàíèçàöèþ â âèäå íàáîðà áèçíåñ-ïðîöåññîâ, êîòîðûå â áîëüøèíñòâå îðãàíèçàöèé íèêåì íå óïðàâëÿþòñÿ è íèêòî çà íèõ íå îòâå÷àåò. Îïèñàíèå áèçíåñ-ïðîöåññîâ ïðè ïîäãîòîâêå ïðåäïðèÿòèÿ ê ñåðòèôèêàöèè ðåøàåò ñëåäóþùèå êëþ÷åâûå çàäà÷è:
Ñîãëàñíî ðåêîìåíäàöèÿì, îòðàæåííûì â ñòàíäàðòàõ ISO, äëÿ ïðîõîæäåíèÿ ñåðòèôèêàöèè íåîáõîäèìî îïèñàíèå áèçíåñ-ïðîöåññîâ. Ïðîöåññû ïðåäïðèÿòèÿ èññëåäóþòñÿ êîíñóëüòàíòàìè íà ïðåäìåò èõ ñîîòâåòñòâèÿ ñòàíäàðòàì ISO. Ïî ðåçóëüòàòàì îïèñàíèÿ è àíàëèçà ñîñòàâëÿþòñÿ ðåêîìåíäàöèè. Çàòåì ñòðîèòñÿ ìîäåëü êàê äîëæíî áûòü (îïÿòü-òàêè â ñîîòâåòñòâèè ñ òðåáîâàíèÿìè ISO).
×àñòî âîïðîñ ñòîèò íå òîëüêî â òîì, êàê ýòî ñäåëàòü, íî êàêèì îáðàçîì? Êîíñóëüòàíòû êîìïàíèè «Êëþ÷åâûå ðåøåíèÿ», ê ïðèìåðó, èñïîëüçóþò ïðîãðàììíîå îáåñïå÷åíèå IDEF 0 Em/Tool, ðåêîìåíäîâàííîå Ãîññòàíäàðòîì Ðåñïóáëèêè Áåëàðóñü â êà÷åñòâå êåéñ-ñðåäñòâà äëÿ îïèñàíèÿ áèçíåñ-ïðîöåññîâ.
Ïî æåëàíèþ çàêàç÷èêà êîíñóëüòàíòû ñîïðîâîæäàþò ïðîöåññ ïåðåõîäà ïðåäïðèÿòèÿ íà ðàáîòó ïî ñòàíäàðòàì ISO.
5. Òèðàæèðîâàíèå áèçíåñà. Íåêîòîðûå îðãàíèçàöèè àêòèâíî ðàçâèâàþòñÿ çà ñ÷åò îòêðûòèÿ òèïîâûõ ôèëèàëîâ èëè ïîäðàçäåëåíèé.  äàííîì ñëó÷àå ëîãè÷íûì ÿâëÿåòñÿ âíà÷àëå òùàòåëüíî ñìîäåëèðîâàòü óæå ðàáîòàþùèå ïîäðàçäåëåíèÿ, èçó÷èòü èõ áèçíåñ-ïðîöåññû, îïòèìèçèðîâàòü è çàôèêñèðîâàòü â âèäå ñòàíäàðòà ðàáîò, à çàòåì îòêðûâàòü íîâûå ôèëèàëû ïî òèïîâûì ñõåìàì.
Îðãàíèçàöèÿ ïðîåêòà ïî îïèñàíèþ è îïòèìèçàöèè áèçíåñ-ïðîöåññîâ (ÁÏ)
Îðãàíèçàöèÿ ïðîåêòà îïèñàíèÿ è îïòèìèçàöèè ÁÏ òåõíîëîãèÿ íå ñëîæíàÿ, òåì íå ìåíåå, îíà èìååò ñòðîãèå ïðàâèëà. ×åì îòëè÷àåòñÿ îïèñàíèå áèçíåñ-ïðîöåññîâ îò ìîäåëèðîâàíèÿ? Îïèñàíèå ïðåäïîëàãàåò ïîñòðîåíèå ìîäåëè áèçíåñ-ïðîöåññîâ ïðåäïðèÿòèÿ, ýòî àíàëèç è îòðàæåíèå ñóùåñòâóþùåãî ïîëîæåíèÿ âåùåé «êàê åñòü». Ìîäåëèðîâàíèå ýòî ïîñòðîåíèå íîâûõ ìîäåëåé íà áàçå èìåþùèõñÿ íà ïðåäïðèÿòèè áèçíåñ-ïðîöåññîâ «êàê äîëæíî áûòü». Ïðîÿñíèì â äàííîì âûïóñêå îñíîâíûå ýòàïû îðãàíèçàöèè ïðîåêòà ïî îïèñàíèþ è ìîäåëèðîâàíèþ áèçíåñ-ïðîöåññîâ.
1. Îïèñàòü öåëè è çàäà÷è ïðîåêòà. Êàêèõ ðåçóëüòàòîâ íóæíî äîñòè÷ü â ðåçóëüòàòå ïðîåêòà? Îáû÷íî öåëåïîëàãàíèå îñóùåñòâëÿåò ëèöî, ïðèíèìàþùåå ðåøåíèå (ËÏÐ). Ñôîðìóëèðîâàííûå ËÏÐ öåëè è çàäà÷è ìîãóò â äàëüíåéøåì óòî÷íÿòüñÿ, äåòàëèçèðîâàòüñÿ íà ïðîåêòíîé ãðóïïå.
2. Ñôîðìèðîâàòü ïðîåêòíóþ ãðóïïó ïî îïèñàíèþ è îïòèìèçàöèè. Êîãî òóäà âêëþ÷àòü? Îáÿçàòåëüíî â ïðîåêòíóþ ãðóïïó äîëæíû áûòü âêëþ÷åíû «õîçÿåâà» ïðîöåññîâ. Íàïðèìåð äëÿ áàíêà, «õîçÿåâàìè» áóäóò ÿâëÿòüñÿ ðóêîâîäèòåëè ïîäðàçäåëåíèé, îòâå÷àþùèõ çà êðåäèòîâàíèå, òîðãîâûå îïåðàöèè, èíêàññàöèþ, áþäæåò è ò. ä. Íà ïðîåêòíîé ãðóïïå:
îïðåäåëÿþòñÿ ïðîöåññû, ïîäëåæàùèå îïèñàíèþ è îïòèìèçàöèè,
ñîñòàâëÿåòñÿ ïëàí ìåðîïðèÿòèé,
ðàñïðåäåëÿþòñÿ çàäà÷è è îáÿçàííîñòè,
íàçíà÷àþòñÿ îòâåòñòâåííûå
Íåîáõîäèìî îðãàíèçîâàòü îáó÷åíèå ïðîåêòíîé ãðóïïû ïðàâèëàì è òåõíîëîãèÿì îïèñàíèÿ è ìîäåëèðîâàíèÿ áèçíåñ-ïðîöåññîâ. Äàëåå ïðîåêòíîé ãðóïïîé âûáèðàåòñÿ ñïîñîá îïèñàíèÿ è ïðåäñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïðîöåññîâ è ñîñòàâëÿåòñÿ ñëîâàðü, êîòîðûé áóäåò èñïîëüçîâàòüñÿ ïðè îïèñàíèè è ìîäåëèðîâàíèè ÁÏ. Ýòî íóæíî, ÷òîáû èñêëþ÷èòü ñèòóàöèè, êîãäà îäèí è òîò æå äîêóìåíò â ðàçíûõ ïîäðàçäåëåíèÿõ íàçûâàëñÿ ïî-ðàçíîìó. Ïðè îïèñàíèè ýòî âíîñèò ñóìÿòèöó, íåñîãëàñîâàííîñòü ìîäåëåé, õàîñ è ïóòàíèöó âî âðåìÿ àíàëèçà. Ïîýòîìó ëó÷øå ñðàçó îïðåäåëèòüñÿ ñ òåðìèíîëîãèåé.
3. Îïèñàíèå ïðîöåññîâ «êàê åñòü».
Íà äàííîì ýòàïå ïðîèñõîäèò:
Ñáîð èíôîðìàöèè î áèçíåñ-ïðîöåññàõ ïðåäïðèÿòèÿ (ñîáåñåäîâàíèÿ ñ ó÷àñòíèêàìè áèçíåñ-ïðîöåññîâ, àíêåòèðîâàíèÿ è ò.ä).
Ïîñòðîåíèå ìîäåëåé áèçíåñ-ïðîöåññîâ «êàê åñòü».
Ñîãëàñîâàíèå è êîððåêòèðîâêà ìîäåëåé.
4. Ìîäåëèðîâàíèå áèçíåñ-ïðîöåññà. Íà äàííîì ýòàïå àíàëèòèêè ïðîåêòíîé ãðóïïû àíàëèçèðóþò ìîäåëü «êàê åñòü», îñóùåñòâëÿþò ïîèñê «óçêèõ ìåñò» è ñîñòàâëÿþò ðåêîìåíäàöèè ïî îïòèìèçàöèè áèçíåñ-ïðîöåññà. Äàëåå, ïðîåêòíàÿ ãðóïïà âûñòðàèâàåò ìîäåëü «êàê äîëæíî áûòü» ñ ó÷åòîì ðåêîìåíäàöèé è ïîñòàâëåííûõ ïåðåä ïðîåêòíîé ãðóïïîé öåëåé. Äàëåå ïîñòðîåííàÿ ìîäåëü îïòèìèçèðîâàííîãî áèçíåñ-ïðîöåññà ïðîõîäèò ïðîöåäóðó ñîãëàñîâàíèÿ, êîððåêöèè è óòâåðæäåíèÿ.
5. Îðãàíèçàöèÿ è ïðîâåäåíèå ðàáîò ïî èçìåíåíèþ ñóùåñòâóþùèõ ÁÏ â ñîîòâåòñòâèè ñ ìîäåëÿìè «êàê äîëæíî áûòü».
Íà äàííîì ýòàïå âûñòðàèâàåòñÿ ïëàí ìåðîïðèÿòèé ïî âíåäðåíèþ èçìåíåíèé â ñóùåñòâóþùèå áèçíåñ-ïðîöåññû ïðåäïðèÿòèÿ, îïðåäåëÿþòñÿ ñïîñîáû, î÷åðåäíîñòü èçìåíåíèé, ðàçðàáàòûâàþòñÿ íîâûå ðåãëàìåíòû è ñòàíäàðòû, òåõíîëîãèè âûïîëíåíèÿ ðàáîò è îïåðàöèé, ïðîâîäèòñÿ îáó÷åíèå ñîòðóäíèêîâ è ðóêîâîäèòåëåé ïðåäïðèÿòèÿ è ò. ä.
6. Àíàëèç ïðîâåäåííûõ èçìåíåíèé. Çäåñü îöåíèâàåòñÿ ýôôåêòèâíîñòü ïðîâåäåííûõ èçìåíåíèé, èõ ñîîòâåòñòâèå ïîñòàâëåííûì öåëÿì. Åñëè íåîáõîäèìî ðàçðàáàòûâàþòñÿ êîððåêòèðóþùèå ìåðîïðèÿòèÿ.
7. Ðåãóëÿðíûé ìîíèòîðèíã ÁÏ. Âûðàáàòûâàåòñÿ ñèñòåìà îöåíêè ýôôåêòèâíîñòè áèçíåñ-ïðîöåññîâ (ñòîèìîñòü, ñêîðîñòü, êà÷åñòâî âûïîëíåíèÿ è ò. ä.). Îíè ñðàâíèâàþòñÿ ñ âûðàáîòàííûìè ïîêàçàòåëÿìè ýôôåêòèâíîñòè. Èòàê, ïîäâîäÿ èòîãè ìîæíî ñêàçàòü, ÷òî îïèñàíèå è îïòèìèçàöèÿ áèçíåñ-ïðîöåññîâ ïîçâîëÿåò:
ñîêðàùàòü âðåìÿ è ñòîèìîñòü âûïîëíåíèÿ ïðîöåññîâ;
îáåñïå÷èâàòü êà÷åñòâî ïðîäóêòîâ ïðîöåññà (óäîâëåòâîðåííîñòü ïîòðåáíîñòåé è îæèäàíèé êëèåíòîâ);
ñîçäàåò íîâûå ïðîöåññû (íàïðèìåð, ïðîöåññîâ ðàçâèòèÿ, óïðàâëåíèÿ ÷åëîâå÷åñêèìè ðåñóðñàìè è ò. ä.);
ñîçäàåò ýôôåêòèâíóþ ñèñòåìó êîíòðîëÿ;
ñîçäàåò «æèâûå» óïðàâëåí÷åñêèå äîêóìåíòû è ðåãëàìåíòû, ïðåâðàùàÿ áèçíåñ-ïðîöåññ â òåõíîëîãèþ.
Êåéñ-ñðåäñòâî äëÿ îïèñàíèÿ ÁÏ:
Óñïåõ â áèçíåñå ÷àñòî çàâèñèò îò òîãî, íàñêîëüêî õîðîøî îðãàíèçîâàíû äåëîâûå ïðîöåññû, îòâå÷àþùèå ñòðàòåãè÷åñêèì öåëÿì ïðåäïðèÿòèÿ. IDEF0/EMTool ýòî ìîùíîå CASE-ñðåäñòâî ôóíêöèîíàëüíîãî ìîäåëèðîâàíèÿ, êîòîðîå ïîçâîëÿåò îïèñûâàòü, àíàëèçèðîâàòü è ñîâåðøåíñòâîâàòü ñëîæíûå äåëîâûå ïðîöåññû. Îíî ïîìîãàåò âûÿâèòü è óñòðàíèòü ëèøíèå èëè íåýôôåêòèâíûå îïåðàöèè, ñíèçèòü çàòðàòû, ïîâûñèòü ïðîèçâîäèòåëüíîñòü. IDEF0-ìîäåëü ïîçâîëèò ÷åòêî âûÿâèòü ôàêòîðû, îêàçûâàþùèå âëèÿíèå íà äåÿòåëüíîñòü îðãàíèçàöèè: êàêèå îïåðàöèè ÿâëÿþòñÿ íàèáîëåå êðèòè÷íûìè, êàê ïîâûñèòü èõ ýôôåêòèâíîñòü, êàêèå ðåñóðñû òðåáóþòñÿ äëÿ ýòîãî. Âñå ýòî ïîçâîëèò ïîëó÷èòü öåëîñòíîå ïðåäñòàâëåíèå î òîì, êàê ðàáîòàåò ïðåäïðèÿòèå, íà÷èíàÿ îò ìàëåíüêîãî ïîäðàçäåëåíèÿ è çàêàí÷èâàÿ ïðåäïðèÿòèåì â öåëîì.
Ñðåäñòâî ìîäåëèðîâàíèÿ
IDEF0/EMTool àâòîìàòèçèðóåò áîëüøóþ ÷àñòü çàäà÷, ðåøàåìûõ ïðè ïîñòðîåíèè ìîäåëåé ïðîöåññîâ, à òàêæå îáåñïå÷èâàåò àâòîìàòè÷åñêóþ ïðîâåðêó ñèíòàêñèñà ìîäåëè è êîíòðîëü ñâÿçíîñòè ÷àñòåé ìîäåëè ìåæäó ñîáîé. Ýòè ñâîéñòâà îòëè÷àþò IDEF0/EMTool îò îáû÷íîãî ãðàôè÷åñêîãî ðåäàêòîðà.
Îöåíêà îïåðàöèé è ïðîöåññà
IDEF0/EMTool îáåñïå÷èâàåò âîçìîæíîñòü îïðåäåëåíèÿ àòðèáóòîâ, õàðàêòåðèçóþùèõ îòäåëüíûå îïåðàöèè è ìîäåëü â öåëîì. Ýòî ïîçâîëÿåò ïðîâîäèòü íåîáõîäèìûå âû÷èñëåíèÿ äëÿ Ôóíêöèîíàëüíî-Ñòîèìîñòíîãî Àíàëèç (ÔÑÀ) è âðåìåííîãî àíàëèçà äåëîâûõ ïðîöåññîâ.
Âûÿâëåíèå «Óçêèõ Ìåñò»
 IDEF0/EMTool àòðèáóòû ìîãóò îïèñûâàòü íå òîëüêî êîëè÷åñòâåííûå, íî è êà÷åñòâåííûå ïîêàçàòåëè ìîäåëè. Ýòî äàåò âîçìîæíîñòü àíàëèçèðîâàòü ìîäåëü ñ ïîìîùüþ êà÷åñòâåííûõ ìåòðèê ýôôåêòèâíîñòè. Íàïðèìåð, âûÿâëÿòü â ñîñòàâå äåëîâûõ ïðîöåññîâ îïåðàöèè, íå äîáàâëÿþùèå ñòîèìîñòü, âñïîìîãàòåëüíûå îïåðàöèè è äð. Òàêîãî ðîäà îïåðàöèè ÿâëÿþòñÿ óçêèìè ìåñòàìè, ò.ê. îíè ïîðîæäàþò çàòðàòû, íî íå ñîçäàþò ïîòðåáèòåëüñêîé ñòîèìîñòè.