Особенности бизнеса плана финансового оздоровления предприятия
антикризисный управление бизнес
План финансового оздоровления кризисной компании представляет собой разновидность бизнес-плана. Его отличие от стандартного бизнес-плана развития заключается в том, что в нем необходимо определить и обосновать программу выхода из кризиса.
Действующее законодательство различает три вида планов финансового оздоровления:
план финансового оздоровления в процедуре банкротства -финансовое оздоровление, подготавливаемый руководством компании или его собственниками, утвержденный собранием кредиторов для погашения долгов в соответствии с графиком;
план внешнего управления в процедуре банкротства — внешнее управление, который должен быть подготовлен арбитражным управляющим, утвержден кредиторами и судом;
план финансового оздоровления, подготовленный компанией (третьими лицами по заказу компании) и направленный на решение проблем компании вне судебных процедур.
В данном разделе будут обсуждаться основы разработки плана финансового оздоровления преимущественно для последнего случая. Вместе с тем основные положения могут быть использованы также при подготовке планов и в первых двух случаях.
Какие основные цели достигаются при подготовке плана финансового оздоровления? Прежде всего показать возможность выхода из кризиса, наличие идей и программы у руководства компании по данному поводу; несколько успокоить собственных акционеров и дать им возможность контролировать ход оздоровительных мероприятий; продемонстрировать кредиторам готовность компании к реорганизациям и совершению шагов для решения финансовых проблем; представить план в государственные органы и получить поддержку (финансовую или «моральную») для проведения мероприятий, получить отсрочку, рассрочку, реструктуризацию фискальной задолженности; привлечь возможных инвесторов для проведения процедур финансового оздоровления, которые могут быть заинтересованы в стабильной работе компании в будущем; продемонстрировать план прессе и общественным организациям с целью создания в общественном мнении положительного имиджа компании, которое испытывает временные финансовыетрудности, но ведет целенаправленную работу по их преодолению.
Но, пожалуй, главным положительным итогом грамотной разработки плана финансового оздоровления в случае его подготовки вне процедуры банкротства становится то, что высший менеджмент компании и ее собственники получают реальную возможность (часто впервые) увидеть сильные и слабые стороны своей компании, подняться над «текучкой» и заняться стратегией и тактикой управления.
Структура плана финансового оздоровления может быть различной в зависимости от предпочтений руководства компании, специфики бизнеса, формы собственности и т.д. Вместе с тем существуют вопросы, отражение которых в плане является обязательным. В период проведения реструктуризации задолженности организаций перед бюджетами была разработана типовая структура программы финансового оздоровления компаний (приказ Минэкономразвития и ФСФО России от 28 июня 2011 г. № 211/295).
В соответствии с данной типовой структурой в состав плана финансового оздоровлениядолжны входить следующие разделы.
- 1. Титульный лист.
- 2. Исполнительское резюме.
- 3. Оглавление.
- 4. Описание компании — общая характеристика.
- 5. Описание бизнеса компании и состояния рынка выпускаемой продукции.
- 6. Анализ финансового состояния компании и причин необходимости его оздоровления.
- 7. Маркетинговый план.
- 8. Направления развития компании.
- 9. План производства.
- 10. Финансовый план. Приложения.
Не останавливаясь подробно на деталях, отметим, что титульный лист — это то место, где указываются наименование компании, время составления плана и период, на который составленапрограмма. Эти данные важны для идентификации плана и его оценки.
Не менее важно исполнительское резюме, где на одном-двух листах вкратце дается информация о том, что и за счет чего будет сделано на предприятии, чтобы человек, не имеющий возможность подробно изучить план, мог, прочитав только резюме, узнать суть предложений.
В разделе «Общая характеристика» обычно даются сведения об организационно-правовой форме, форме собственности, структурных подразделениях, системе управления, численности работников, основных и вспомогательных производствах, непроизводственных объектах, объектах незавершенного строительства, видах деятельности и выпускаемой продукции, объемах иструктуре выручки и т.д. При этом важно отразить те вопросы хозяйственной деятельности, которые повлияли на разработку вариантов вывода компании из кризиса, разработкупроизводственной и сбытовой программы, финансового плана. Например, четкая характеристика имеющихся объектов производственной, непроизводственной сферы, незавершенного строительства позволяет оценить потенциал компании для реализации вариантов выхода из кризиса и обосновать выбранный в программе вариант как наиболее целесообразный.
Полезно также привести сведения о профессиональном, образовательном и возрастном уровнях менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев.
В разделе «Описание бизнеса компании и состояния рынка выпускаемой продукции» целесообразно дать ее характеристику как звена технологических циклов выпуска продукции. Для этого необходимо привести сведения по основным поставщикам и потребителям продукции; основным видам продукции и объемам выпуска и поставок различным покупателям; загрузке производственных мощностей. Полезно позиционировать компанию на рынке выпускаемой продукции, охарактеризовать конкурентов и перспективы развития рынка.
Здесь, так же как и в предыдущем разделе, важно отразить те вопросы хозяйственной деятельности, которые повлияли в дальнейшем на разработку программы выхода из кризиса. Например, наличие возможности дополнительной загрузки производственных мощностей позволяет решить проблему увеличения выпуска продукции, пользующейся спросом, без затрат на приобретение нового оборудования.
Грамотно проведенный анализ финансового состояния является разделом, определяющим весь разрабатываемый план. Именно в этом разделе отражаются и формулируются те проблемы, которые и послужили причинами создания самого плана. Если проводить параллель с художественным произведением, то этот раздел — «драматическая завязка» всего последующего содержания плана.
Рекомендуется привести результаты анализа финансового состояния компании в динамике за один-два года и на последнюю отчетную дату. Необходимо привести и основные показателифинансового состояния компании, структуры его баланса. Раздел должен содержать также анализ ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности компании, затрат по различным видам продукции и полученныхфинансовых результатов.
Целесообразно привести анализ структуры себестоимости продукции (в том числе по основным видам). План финансового оздоровления будет выглядеть хорошо обоснованным, если он опирается на проведенный анализ постоянных и переменных затрат на производство продукции и определение точек безубыточности (порогов рентабельности) по каждому из основных видов выпускаемой продукции и предприятию в целом.
Необходимо провести диагностику финансового состояния и сформулировать основныефинансовые проблемы, определить «глубину» и «запущенность» имеющихся кризисных явлений. Это делается с целью определения основных направлений финансового оздоровления.
При проведении анализа и диагностики финансово-экономического состояния компании даже в случае, когда оно само составляет план финансового оздоровления, будет полезно воспользоваться правилами проведения такого анализа, утвержденными Правительством РФ для арбитражных управляющих (постановление от 25 июня 2003 г. № 367). В этих правилах представлены основные требования к финансовому анализу, анализу положения компании на товарных и иных рынках, постатейному анализу активов и пассивов, а также анализу возможности безубыточной деятельности.
В разделе «Маркетинговый план» важно определить тот сегмент рынка, который будет главным на время реализации плана финансового оздоровления. Выбор такого сегмента может зависеть не только от возможностей и предпочтений компании, но и остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого — сильнее.
Важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Целесообразно также привести описание клиентуры покупателей и показать, что продукция компании может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения и других показателей.
В этом разделе также описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции.
План по маркетингу конкретных видов продукции обычно составляется не более чем на год вперед. За выполнением необходимо следить и вовремя вносить поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.
В разделе «Направления развития компании» на основе проведенного анализа финансово-экономического состояния и маркетинговых исследований формулируются основные мероприятия, выполнение которых должно привести к исправлению ситуации. Дается описание необходимых действий, сроки и условия их проведения и ожидаемый от них эффект. Проводимые мероприятия могут быть направлены на совершенствование системы управления, повышение эффективности конкретного производства, увеличение выпуска конкурентной продукции, сокращение издержек. Могут применяться методы реструктуризации бизнеса, упорядочивания активов, урегулирования задолженности и т.д. и т.п.
В разделе «План производства» следует описать вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Весьма желательно описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование). Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. В этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции. Таким образом, главный смысл данного раздела заключается в том, что необходимо доказать производственные возможности компании по реализации плана финансового оздоровления.
Последним среди обязательных разделов приводится финансовый план. В этом разделе необходимо доказать наличие финансового эффекта от реализации мероприятий. Исходными материалами являются предыдущие разделы, где определены потребности рынка в том или ином виде продукции, ее объеме и цене, а также возможности компании по выпуску продукции в соответствии с планируемыми направлениями оздоровления и производственными возможностями.
В разделе необходимо состыковать ожидаемые финансовые потоки, поступающие от реализации товаров, работ, услуг, с налоговыми и иными обязательными платежами (налоговое планирование), а также с потребностями компании в материально-техническом обеспечении и иными затратами. Раздел должен содержать потребность в инвестициях и формировании источников финансирования, прогноз финансовых результатов на время реализации плана.Отправная точка прогноза — текущее финансовое состояние компании по его бухгалтерскому балансу на последнюю отчетную дату. Результатом являются прогнозируемые формы бухгалтерской документации, отражающие улучшение финансового состояния. Обычно прогнозные формы консолидированы, а степень их детализации уменьшается с увеличением длительности прогнозного периода.
Составление прогнозных форм представляет собой важную часть финансового планирования, которое, в свою очередь, входит в процесс разработки плана финансового оздоровления. В основе финансового планирования лежит определение источников получения финансовыхресурсов и планирование их использования.
При составлении финансового плана, часто возникают и должны быть решены типовые вопросы, сформулированные ниже.
- 1. Реализуема ли разработанная производственная программа при ограниченных финансовыхресурсах?
- 2. В случае когда собственных источников финансовых средств не хватает, надо заранее определить необходимое количество заемных средств — когда и на какой период? При отсутствии такой информации не исключены финансовые потери. Если окажется, что необходимо срочно брать кредит, то его условия могут оказаться невыгодными. Могут быть взяты излишние средства, за которые надо будет платить, и т.п.
- 3. Надо ли вообще брать кредит, полезно ли это? Укрепится ли финансовое положение компании или необходимость взятия кредитов приведет только к ухудшению положения и так называемой «кредитной ловушке»? По западным стандартам целесообразное соотношение между собственным и привлеченными капиталами должно составлять от 1:1 до 2:1. Привлечение новых кредитов улучшает положение компании только в том случае, если рентабельность использования средств превышает процентную ставку платы за кредит. В противном случае возникает отрицательный финансовый рычаг (левередж), который будет действовать только во вред предприятию.
- 4. При реализации инновационных проектов возникает вопрос сроков окупаемости, возвратности инвестиций.
Приведем простой пример, который касается разработки прогнозного баланса.
Пример 41.1. Задача состоит в разработке прогнозного баланса компании на следующий год. Для примера (числовые данные заимствованы из хрестоматийного учебника Р. Брейли и С. Майерса «Принципы корпоративных финансов») рассмотрим компанию, условия деятельности которой в текущем году были следующими:
- * налоги и платежи из прибыли составляют 50% от прибыли до налогообложения;
- * амортизационные отчисления равны 10% стоимости основных средств;
- * дивиденды собственникам составляют 60% чистой прибыли. Для упрощения будем считать, что условия деятельности в прогнозном периоде сохранятся. Кроме того, планируется увеличение выпуска продукции на 30%, поскольку она востребована рынком.
Рассмотрим процесс составления прогнозных документов по порядку.
- 1. Увеличение выпуска уже освоенной продукции на 30% должно привести к увеличению выручки от реализации на 30%, а также себестоимости продукции на 30%. Соответствующие изменения отражены в прогнозе отчета о прибылях и убытках на будущий год. Возрастет прибыль от продаж, а прогнозная чистая прибыль составит 111 ед. с учетом планируемого сальдо от операционной и внереализационной деятельности.
- 2. Для увеличения выпуска продукции необходимо соответственно увеличить имеющиеся производственные мощности — основные и оборотные средства. Это отражено в прогнозном балансе на конец будущего года. Общий прирост составит 300 ед., так что валюта баланса на конец периода составит 1300 ед. стоимости.
- 3. Далее рассмотрим прогнозируемые источники финансовых средств. Чистая прибыль переносится из прогноза прибылей и убытков. Амортизация вычисляется как 10% от стоимости основных средств. Эмиссия в будущем году не планируется. Эти данные отражены в прогнозе источников средств.
Учебники по экономике
6.4. Бизнес-план финансового оздоровления
При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. В данном случае он направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности предприятия.
План финансового оздоровления предприятия базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.
На предприятиях, где введена процедура банкротства — внешнее управление — его называют планом внешнего управления.
Бизнес-план даёт доступ к инвестиционному процессу. Поэтому независимо от названия его потребуют в любом финансовом учреждении.
В зависимости от назначения бизнес-плана он может разрабатываться в следующих модификациях:
— по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения и т. п.);
— по предприятию, в том числе:
— новому или действующему;
— всему предприятию или производственному подразделению;
— развития или финансового оздоровления.
Для неплатежеспособных предприятий бизнес-план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке.
Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство из которых испытывают значительные трудности.
Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.
Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего развития предприятия. Бизнес-планы могут существенно различаться в зависимости от финансового состояния предприятия-должника.
Исходя из сложившейся ситуации бизнес-план может предусматривать:
1. Реструктуризацию (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяется в том случае, если задолженность воз никла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная.
2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование). В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п., то есть полная замена всех элементов предпринимательства. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам.
План финансового оздоровления предприятия служит для:
1) выработки программы выживания и развития предприятия;
2) составления плана проведения реорганизационных процедур;
3) организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;
4) обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия должен быть прежде всего ориентирован на нововведения (инновации).
Порядок разработки плана финансового оздоровления
Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие разделы:
1. Общая характеристика предприятия.
2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
3. Анализ финансового состояния предприятия.
4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
5. Рынок и конкуренция.
6. Деятельность в сфере маркетинга.
7. План производства.
8. Финансовый план.
Разработка первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные разделы имеют особенности, что и обусловливает их более детальное рассмотрение.
Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности
При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, подвергнуть тщательному анализу активы и систему управления предприятием, в частности:
1. Основные фонды предприятия. Их необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.
2. Материальные запасы и запасы готовой продукции. Предварительный анализ этих элементов активов поможет выявить ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.
3. Кадры предприятия. Анализ кадрового состава рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.
4. Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия. При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.
5. Дебиторы и кредиторы должника. Дебиторы и кредиторы это, как правило, постоянные поставщики и покупатели. Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.
6. Сеть товародвижения предприятия- должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.
7. Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.
В числе чрезвычайных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:
1) продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.;
2) смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
3) изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;
4) оптимизация дебиторской задолженности;
5) установление жёсткого контроля затрат;
6) психологическая переориентация и переподготовка персонала;
7) сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);
8) усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия);
9) реструктуризация задолженности;
10) сжатие или ликвидация обанкротившегося производства;
11) частичное или полное перепрофилирование предприятия.
Перечисленные меры, как показывает статистика банкротства в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны, конечно, и какие-либо иные действия. В частности, в этом разделе должны также предусматриваться меры по реализации стратегических целей и указаний.
В разделе «Рынок и конкуренция»:
1) излагаются сведения об отрасли, в которой работает данное предприятие;
2) даётся характеристика основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие;
3) приводятся сведения о хозяйствующих субъектах, участвующих на том же рынке, что и данное предприятие; проводится анализ вышеназванных сведений, делается вывод о типе рынка данной продукции;
4) помещается информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок (необходимость наличия лицензии, таможенные затраты, государственное регулирование ценообразования и т. п.).
В разделе «Деятельность в сфере маркетинга»:
1) описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке;
2) разрабатывается система маркетинговых коммуникаций, то есть комплекс мер по воздействию предприятия на покупателя, которая включает в себя рекламу, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и другие решения, принимаемые службой маркетинга;
3) даётся анализ каналов сбыта, а также приводится объём сбыта продукции по каждому из них;
4) приводится подробное описание продукта, его жизненного цикла, а также плана по созданию и внедрению нового продукта.
В разделе «План производства»:
1) рассчитывается производственная программа в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг;
2) определяется прирост объемов продукции путём сравнения программных показателей с объёмом потребности рынка соответствующего вида продукции;
3) определяется необходимый размер производственных мощностей предприятия и их увеличения за счёт технического перевооружения, реконструкции, строительства новых объектов и т. п.;
4) выбирается один из нескольких вариантов;
5) производится расчёт потребностей в материальных ресурсах и производственных запасах;
6) рассчитываются потребность в работниках и необходимый фонд заработной платы;
7) составляется смета расходов и производится калькуляция себестоимости продукции;
8) рассчитывается потребность в инвестициях.
Раздел «Финансовый план» составляется в следующей последовательности:
1) исходя из объёма продаж, цен и себестоимости продукции осуществляется прогноз финансовых результатов;
2) определяется потребность в дополнительных инвестициях;
3) определяются источники финансирования и срок окупаемости проекта;
4) составляется график погашения кредиторской задолженности;
5) составляется агрегированный прогнозный баланс;
6) рассчитываются коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами (на основе агрегированного прогнозного баланса).
Утвержденный в установленном порядке план финансового оздоровления предприятия оформляется в виде единого документа и приложений.
План финансового оздоровления предприятия для внутреннего пользования может быть более открытым в описании ожидаемых трудностей и способов их преодоления. План финансового оздоровления для повсеместного ознакомления может быть более закрытым.