Оптово распределительный центр бизнес план

— Бизнес оптово-распределительных центров — относительно новый для России. Каков, по-вашему, потенциал российского рынка? Сколько объектов он может вместить?

— Мы считаем, что мощности оптово-распределительных центров в межрегиональном формате точно требуются в 10-15 крупных городах. Каждый из ОРЦ будет переваливать от 300-400 тыс. до 1 млн тонн продукции в год, мощность каждого составит от 60-80 до 200 тыс. тонн единовременного хранения. Кроме того, есть потребность еще в нескольких десятках региональных распределительных центров поменьше — это и объекты, которые будут обрабатывать какой-то один вид продукции, завязанные на инфраструктуре хранения. Общую потребность в ОРЦ в разные годы мы оценивали от 30 до 70 объектов по стране.

— Сколько объектов построит «Росагромаркет»?

— За пять лет мы планируем построить пять объектов — в Новосибирске, Москве, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге и Владивостоке. Инвестиции в один объект составят от 8 млрд до 16 млрд рублей, соответственно, для пяти ОРЦ — это около 50 млрд рублей. Инвестиции во всю инфраструктуру ОРЦ в России мы совместно с Минсельхозом оценивали в 240-300 млрд рублей.

— Если говорить о более долгой перспективе — каким будет размер компании?

— Для себя мы видим вполне реальным строительство семи — десяти ОРЦ в периоде семи — десяти лет. Все сильно зависит от рынков, в том числе финансовых. Когда мы начинали проект, три года назад, ситуация с рынком капитала была совершенно другой. Тем не менее, схемы финансирования мы разработали и, если не будет никаких треволнений, это выполнимые планы.

Прогнозировать сложно, наша цель — создать экономически устойчивую компанию, как с точки зрения каждого отдельного ОРЦ, так и холдинга в целом. При выполнении наших планов строительства трех-пяти ОРЦ — это уже будет мультимиллиардная компания, стоить она будет сотни миллионов долларов.

— Каким будет срок окупаемости у одного объекта?

— Сроки окупаемости без учета господдержки в полноценном формате реализации ОРЦ не сильно коммерческие, мы выходим за 10 лет. В связи с этим и есть необходимость в господдержке. Минсельхоз заложил две меры — это субсидирование 20% капзатрат и субсидирование процентных расходов по инвесткредитам. При наличии обеих мер мы подходим к сроку окупаемости в восемь лет, а с учетом успешной коммерческой составляющей получается уже меньше восьми лет. Конечно, это не пять лет, как на рынке коммерческой недвижимости, но с этим инвесторы готовы работать.

— На какой уровень доходности вы рассчитываете?

— Если говорить про проект без господдержки, то IRR (внутренняя норма доходности) будет где-то 16-18%, с налоговыми льготами — 20-22%. При наличии мер поддержки Минсельхоза это уже выше 25%, при разных сценариях можно и до 28-30% увеличить. Но у этого бизнеса много рисков, в том числе риск наличия самой господдержки — периодически нас начинают пугать, что будет только одна мера из-за отсутствия средств в бюджете. Дважды мы отбивали это в правительстве, чтобы Минфин с Минсельхозом оставили две меры господдержки, потому что без них экономика ОРЦ не складывается, инвесторы будут вынуждены упрощать объекты и делать их более коммерчески ориентированными. Уже сложнее будет учитывать потребности малых и средних сельхозпроизводителей, доработку, фасовку — капиталоемкие составляющие. При отсутствии господдержки проще строить просто склады.

— Когда появится ясность с господдержкой? И когда ждете конкурса по отбору проектов ОРЦ, претендующих на компенсацию затрат?

— Это один из вопросов, на который мы очень хотели бы получить ответ. Понятно, что сейчас непростая ситуация с федеральным бюджетом. До конца года Минсельхоз обещал, что этот конкурс состоится. Банк ждет от нас документов по конкурсу, и это является одним из отлагательных условий для получения кредита, потому что риски для банка разные.

— Насколько, по-вашему, эффективна схема господдержки, при которой компании получают деньги уже после того, как завершили строительство?

— Минсельхоз видит риски по авансированию средств, потому что не секрет, что зачастую, если средства берутся заранее, результат получается не совсем тот. Мы понимаем позицию по компенсации затрат после ввода объекта в эксплуатацию, вопрос, чтобы эта компенсация была.

— Заложено ли получение господдержки в ваши планы по строительству до десяти ОРЦ, и будет ли «Росагромаркет» корректировать планы развития, если получит меньше, чем рассчитывает?

— Безусловно, в эти планы заложена господдержка, это неотъемлемая составляющая бизнес-модели. Если вдруг получится, что компенсации не будет или она сократится, придется перестраивать экономику проекта, где-то урезать сервисы, которые не столь прибыльны (например, по фасовке продукции), оставить наиболее доходные: это маржинальное хранение, оптовая торговля. Придется больше работать с крупными компаниями, а не с малыми, потому что с ними меньше рисков — а мы закладываем риски на всевозможные неплатежи. Для малых и средних сельхозпроизводителей закладываем рассрочки по оплате услуг, авансирование, идем им навстречу, потому что задача поставлена Минсельхозом, и понятно, что это требует дополнительных вливаний, ухудшает экономику проекта, но при наличии господдержки цифры получаются нормальные.

— Какие источники финансирования строительства первого вашего центра в Новосибирске?

— Мы вели переговоры с несколькими банками — ВЭБом, ВТБ, Россельхозбанком, но наиболее понятным для нас партнером оказался Сбербанк. Кроме того, мы работаем с большим количеством фондов — это такие фонды, как например РФПИ и «Тринфико». Мы обошли почти весь рынок private equity и поняли, что первый объект нужно строить на свои плюс банковские средства, а инвесторов правильнее привлекать на следующем этапе, когда будет первый объект с понятной бизнес-моделью и показателями. Есть несколько фондов, которые в случае удачного старта готовы заходить и помогать нам финансировать строительство следующих объектов.

— РФПИ в их числе?

— РФПИ это интересно, они присматриваются к проекту, мы с ними в диалоге уже давно и ждем от них конкретных шагов.

— Если компания будет привлекать инвестора, с какой долей готовы будут расстаться существующие акционеры?

— Для нас важны две позиции: первое — это развитие проекта, с другой стороны — обеспечение интересов текущих инвесторов. Мы готовы к разным формам инвестирования при должной доходности и при должных гарантиях для себя, но операционный контроль мы все-таки оставляем у себя.

— С точки зрения структуры доходов вашего бизнеса — как будет распределяться выручка между его разными сегментами?

— Мы разделили бизнес на две ключевые составляющие — недвижимость и сервисы. Объект недвижимости используется где-то под наши операции, где-то мы клиенту отдаем площади под хранение, где-то он сдает нам товар на ответственное хранение. Часть доходов будет приносить аренда, но наиболее значительная составляющая нашего дохода — это выручка от сервисов: доработки, фасовки, хранения, транспортировки сельхозпродукции и продовольствия. Соотношение первой и второй части бизнеса в структуре выручки будет где-то два к одному.

Есть также IT-система, которую мы разрабатываем. Это третья составляющая доходов, наиболее перспективная, но сейчас большую выручку мы не закладываем, доходы первое время будут минимальные. Мы создаем IT-платформу, которая объединит модули по транспортной, складской логистике, управление двором (парковочными площадями, зданиями), клиентский блок, где мы будем вести учет всех наших контрагентов. По сути это прототип торговой площадки B2B. План-минимум — отражать информацию об имеющейся на объекте продукции, ее объемах, цены на выставленные лоты, заказы от клиентов. Впоследствии эта информационная торговая площадка должна перерасти в каком-то виде в биржу, хотя биржа на продовольственном рынке — это довольно сложная история, потому что продукты питания — товар не стандартизированный. Фактически стандарты нужно создавать сейчас. У сетей есть свои, и они отличаются, так вот нужно стандарты сначала унифицировать, а потом уже вводить онлайн-торговлю продуктами питания.

ОРЦ — это удобная площадка для выработки единых стандартов, это площадка, через которую проходит большой поток продукции, совершенно разных категорий, в разной упаковке, в разном качестве. Постепенно мы с учетом требований клиентов, закупающих продукцию, будем ее стандартизировать, унифицировать. Например, есть какие-то более популярные виды фасовки, которые уже сейчас приживаются на рынке, а ОРЦ поможет все это просто формализовать, и, имея доступ к сетям, несетевой розниц, сельхозпроизводителям, поставщикам, импортерам, привести к единому знаменателю. Это непросто, нужно вмешательство и регуляторных органов, но, как показывает практика, лучше, чтобы это шло от рынка, а не сверху.

— Когда может заработать электронная биржа на базе ваших ОРЦ?

— Мы понимаем, что сегодня начать торговать онлайн любым продовольствием, не видя самого продукта, достаточно сложно, доверия на рынке не существует. Даже проверенные поставщики и то не всегда привозят качественный продукт. С другой стороны, через 20 лет все равно электронная коммерция дойдет и до продовольствия, большинство товаров все равно перейдет в онлайн. Изначально у нас будет информационная площадка. Но мы сразу закладываем функционал для торговых операций. Нужно проделать определенную работу, но, думаю, что в течение где-то пяти лет вполне можно разворачивать — не полноценную биржу, но в различных, более понятных категориях уже проводить активную торговлю.

— А когда будет запущен портал?

— Планируем осенью следующего года, вместе с ОРЦ в Новосибирске, чтобы к старту операций портал у нас работал. Следующие объекты тоже будут к нему подключаться, более того, мы строим свою IT-систему так, чтобы к ней могли подключаться не только наши ОРЦ, но и ОРЦ других игроков, а также компании, не представленные на ОРЦ.

Рынок выиграет, если появится единая IT-система, где все поставщики и все покупатели будут видеть друг друга, цены на сервисы, на товары. Не всем это выгодно, не секрет, что много трейдеров сейчас выигрывают за счет того, что они лучше других знают рынок и знают, у кого купить дешевле, чтобы потом продать дороже. Многие игроки не заинтересованы, чтобы информация появлялась на рынке, но цель сделать рынок прозрачным есть, в том числе, у государства, поскольку это сгладит ценовые колебания, сделает продукцию более доступной, а цены более предсказуемые.

— Будет ли «Росагромаркет» привлекать партнера для развития онлайн-бизнеса — по аналогии с вашим совместным предприятием с французской FM Logistic в сервисном бизнесе?

— В свое время мы немало думали над этим вопросом. Мы вели диалог с «Викимартом» и с «Яндекс.Маркетом», изучили много площадок. Но так получилось, что у «Викимарта» начались трудности с их собственным бизнесом и они решили не выходить в новый для себя сегмент. «Яндекс.Маркет» больше завязан на B2C, они запустили B2B-проект, но он пока ориентирован на непродовольственные товары. Было принято решение двигаться самостоятельно. Мы смотрим различные варианты. Для B2C есть стандартные решения и, скорее всего, мы «запартнеримся» с кем-то из существующих игроков. А вот проект B2B мы будем строить самостоятельно.

— Сейчас о поддержке экспорта российского продовольствия говорят на уровне правительства. Собираетесь ли вы участвовать в экспортно-импортных операциях, какой потенциал есть у оптово-распределительных центров в этой сфере?

— ОРЦ — это фактически точки для выхода продукции на рынок, где она может дорабатываться до нужного состояния, например, для покупателей из Китая. На этот рынок могут быть ориентированы ОРЦ в Новосибирске и Владивостоке. То есть продукция аккумулируется, правильно фасуется, формируется товарная партия и уже не по одной машине, а целым составом отправляется на зарубежные рынки.

Понятно, что есть продэмбарго, что в первую очередь оптово-распределительные центры ориентированы на отечественного сельхозпроизводителя. Но импортная составляющая тоже должна быть, поскольку мандарины и бананы в России не растут, а оптовые покупатели хотят видеть полный микс продукции на одном объекте. ОРЦ в этом смысле являются инфраструктурой для правильного импортозамещения — и для замещения импортной продукции на отечественную, и для переориентация с одних зарубежных поставщиков на других.

Это же весьма непросто — взять и закрыть Европу, переориентироваться на Египет, Южную Америку и Азию. С инфраструктурой ОРЦ можно делать это более гибко, поставщикам будет проще выходить на наш рынок и заполнять образовавшиеся ниши, или же создавать запасы, перестраховываться. Причем это должна быть совместная работа с Минсельхозом, чтобы понимать, какую нишу может занять наш продукт, а сколько не будет хватать.

Оригинал https://www.finmarket.ru/interview/?id=4396649