Оценка бизнес плана в условиях неопределенности

Виды оценки эффективности бизнес-планирования

Бизнес-план является документом, который содержит сведения о всех перспективах создаваемого бизнеса и методах достижения целей. Для определения целесообразности предпринимательского дела, появляется необходимость в оценке эффективности бизнес-планов. Данный процесс осуществляется в несколько этапов, что позволяет учитывать все риски, возникающие в процессе реализации проекта.

Оценку эффективности бизнес-планирования можно проводить с помощью:

• Маркетингового анализа;
• Технической оценки;
• Финансовой оценки;
• Оценки внешних факторов;
• Оценки рисков.

При маркетинговом анализе оцениваются финансовые возможности для исполнения проекта. Для этого определяются следующие показатели:

• Возможности конкретной компании в реализации своей продукции;
• Возможности конкретной компании получения прибыли от реализации, объемы которой должны покрывать инвестиционные вложения.

Как правило маркетинговый анализ проводится в два этапа:

1. На первом этапе анализируется рыночный сегмент, т.е. определяется целевая аудитория, мотивы, побуждающие к приобретению конкретной продукции, оцениваются возможные способы реализации товаров, составляется прогноз спроса;
2. На втором этапе анализируется конкурентная среда: определяется перечень прямых конкурентов и побочных, дается оценка вероятности появления на рынке новых конкурентов, исследуется влияние действующего законодательства на конкуренцию.

При технической оценке бизнес-планирования определяется технология, наиболее приемлемая для реализации проекта, а также влияние на реализацию бизнес-проекта региональных условий, кадрового потенциала, доступности ресурсов и т. д.

Финансовая оценка бизнес-планирования включает расчет и анализ ряда показателей, таких как: внутренняя норма доходности, чистая приведенная стоимость, сроки окупаемости проекта, индекс рентабельности, точка безубыточности, коэффициенты автономии, коммерческого риска, финансовой устойчивости, финансовой зависимости от кредитных средств и др.

При оценке внешних факторов учитываются: инфляция, ставки по кредитам, уровень стабильных и переменных издержек, размер инвестиций, ценообразование, объемы реализации и др. Процесс оценки внешних факторов представляет собой выделение самых проблемных для конкретного бизнеса факторов и определение для них точки безубыточности.

Заключительным этапом оценки бизнес-планирования является оценка самых худших сценариев коммерческой деятельности, т.е. оценка рисков.

Проведение финансовой оценки бизнес-плана

При финансовой оценке бизнес-плана анализируется:

• Финансовое положение компании к течение последних 3-5 лет;
• Окупаемость проекта.

Оценка окупаемости бизнес-плана включает анализ планируемого денежного оборота, данные объемы должны покрывать размеры инвестиций.

Бизнес-план может быть принят в случае, если суммарные финансовые потоки, генерируемые от эмиссии акций, покрывают требуемую норму доходности.

Оценка экономической эффективности капиталовложений может проводится при помощи следующих методов.

Метод оценки сроков окупаемости инвестиционных вложений (1):

$PP = I_0 / CF_t $ (1)

Где $PP$– это период окупаемости проекта, $I_0$ – объем первоначальных инвестиций, $CF_t$ – величина чистых денежных поступлений от реализации проекта.

Метод вычисления среднегодовой прибыли (2):

Где $T$ – продолжительность периода инвестирования, $P_t$ – количественная оценка прибыли, получаемой от проекта, $З_t$ – объем совокупных затрат по проекту, $m$ – количество интервалов в инвестиционном периоде.
Положительное значение данного параметра говорит об экономической привлекательности бизнес-плана.

Метод чистого дохода (3):

$ЧД = Д – З$

Где $Д$ – общая сумма доходов по проекту, $З$ – общая сумма затрат.

Метод чистого дисконтирования доходов (4):

Где $E$ – это желаемая прибыль (ставка дисконтирования), $I_0$ – первоначальные инвестиции, $CF_t$ – чистые денежные потоки в конце периода.

Метод оценки рентабельности инвестиционных вложений (5):

Метод внутренней нормы доходности (6):

Общими параметрами целесообразности бизнес-плана являются:

1. Допустимые значения сроков окупаемости проекта должны быть меньше расчетного периода и сроков возврата инвестиций;
2. При $NPV$ > $0$ проект считается эффективным и может быть реализован. Чем выше значение $NPV$, тем выше эффективность бизнес-плана;
3. Если индекс прибыльности $P_I$ больше $1$, то это говорит об эффективности проекта;
4. При ситуации, когда значение показателя $IRR$ выше нормы дисконта, можно считать проект целесообразным.

Оценка рисков

Как правило, любой вид бизнеса подвержен нескольким рискам:

• Производственному, т.е. исполнитель не имеет возможности исполнить свои обязательства;
• Финансовому – предприниматель при обращении за заемными средствами, не может выполнить перед инвесторами финансовые обязательства;
• Инвестиционному – снижается стоимость финансово-инвестиционного портфеля;
• Рыночному – рыночные проценты варьируются на фондовом рынке, снижается курс валюты;
• Политическому – убыточный результат деятельности на фоне влияния политических изменений.

При оценке отрицательных сценариев развития бизнеса осуществляют:

• Определение возможных видов риска;
• Оценку эффективности бизнес-плана;
• Анализ оптимистического, пессимистического и нормального сценария реализация бизнес-проекта.

Показать все разделы библиотеки управления

В условиях государственного долгового кризиса в Европе и США, до сих пор нестабильного восстановления мировой экономики после глубочайшего кризиса со времен Второй мировой войны и неустойчивости на валютных рынках неудивительно, что недавнее исследование, проведенное организацией «Круглый стол по проблемам безбюджетного управления» (BBRT), показало, что бюджеты более чем двух третей компаний изживают себя еще до конца первого квартала. И, как утверждает Стив Плейер, вице-президент компании Beyond EPS Advisors и директор программ BBRT, проблему эту усугубляют неизбежные недостатки традиционного процесса составления бюджета.

Планируемые бюджетные показатели полагаются на предположения, тогда как факты, на которых основаны сами предположения, могут меняться даже в относительно стабильной ситуации. В сегодняшнем мире предугадать ход событий практически невозможно.

«Менеджеры тратят слишком много времени на постоянные объяснения, почему предположения, на которых был построен бюджет, уже недействительны», — говорит Стив Плейер.

Однако ошибочные предположения, по мнению Плейера, являются не единственной проблемой традиционного бюджетирования. Самая большая проблема заключается в том, что бюджеты обычно используются в качестве инструмента оценки эффективности деятельности компании. «Из-за этого менеджеры стараются «выторговать» самые низкие показатели, — говорит он. — В результате потенциал роста компании так и не реализуется».

Но если оценивать экономические показатели деятельности компании не плановыми бюджетными показателями, то какими? Плейер считает, что следует изучать показатели предприятий-конкурентов, находящихся в тех же рыночных условиях.

Кроме того, сотрудники компаний зачастую рассматривают заложенные в бюджет расходы как неизбежные, что порой приводит к ненужным издержкам.

«Круглый стол по проблемам безбюджетного управления» — международная организация, ставящая своей целью совершенствование методов финансового планирования. Ее участниками являются такие компании, как American Express, tw telecom и Unilever. По мнению представителей BBRT, компании, соблюдающие некие 12 принципов, могут обходиться без бюджета и при этом улучшать свои финансовые показатели (см. «12 принципов безбюджетного управления» ниже).

По мнению Плейера, дипломированным бухгалтерам, занимающим руководящие должности в сфере финансов, в первую очередь следует рассмотреть те из принципов, которые связаны с планированием и осуществлением контроля деятельности посредством составления скользящих прогнозов, а не традиционных бюджетов.

Скользящие прогнозы

Цель скользящего прогнозирования — получение руководством компании как можно более реалистичной картины будущего на максимально возможный срок.

«Если у вас есть краткосрочный оперативный план и долгосрочный стратегический план развития компании, прогнозирование призвано решать задачи, находящиеся где-то между ними, а именно, как получить нужный результат», — говорит Плейер.

По рекомендации BBRT скользящий прогноз должен охватывать не менее пяти кварталов, а во многих случаях даже шесть. «Но прогнозировать имеет смысл только обозримое будущее, — говорит Плейер. — Для некоторых компаний это шесть месяцев. Иначе все это пустая арифметика».

Интервалы корректировки

Частота корректировки отдельных пунктов прогноза должна отражать вариабельность (изменчивость) показателя и его важность для бизнеса (см. таблицу 1).

Таблица 1. Частота корректировки прогнозов

Источник: презентация Southwest Airlines для BBRT.

«Если какой-то аспект прогноза крайне важен и изменчив, корректируйте его очень часто, — говорит Плейер. — Если важность и изменчивость у какого-либо показателя разные, корректируйте его со средней частотой. Если же и важность, и изменчивость низкие, достаточно будет менее частых корректировок по мере необходимости».

К примеру, компания Southwest Airlines, входящая в BBRT, корректирует прогноз выручки каждый день, а прогноз потребности в топливе — еженедельно. Однако по другим показателям прогноз можно обновлять раз в два месяца, раз в месяц или раз в квартал (см. таблицу 2). Корректировке подвергается лишь то, что имеет важное значение и подвержено изменениям. Плейер отмечает, что «некоторые организации, например American Express, обновляют прогнозы ситуативно, только в случае существенных изменений условий деятельности».

Таблица 2. Частота корректировки прогнозов Southwest Airlines

Источник: презентация Southwest Airlines для BBRT.

Плейер сравнивает управление компанией с управлением кораблем. «Корабль — это структура издержек компании. Она строится на основе тысяч принятых вами решений. Плывя в открытом море конкуренции, можно обновить весь корабль постепенно, но не за один раз. Процесс планирования помогает спрогнозировать необходимые изменения».

Распространенные ошибки

Однако, утверждает Плейер, многие системы прогнозирования по целому ряду причин неэффективны. Он называет следующие распространенные ошибки прогнозирования:

Прогнозы с фиксированным горизонтом. Многие прогнозы составляются на год. И по прошествии каждого месяца и квартала прогнозный период уменьшается на истекшую часть этого года (см. таблицу 3). Скользящий прогноз подразумевает постоянно обновляемый прогнозный период, как правило, пять кварталов (см. таблицу 4).

Таблица 4. Скользящий прогноз на пять кварталов

Прогнозируемые показатели выделены синим

Реальные показатели выделены бежевым

Годовой план Х+1

Источник: BBRT.

Смешение прогнозов и плановых показателей. Цель прогнозирования — получение максимально реалистичного представления о движении организации к ее целям, а не создание желаемой картины. «Когда руководство компании смешивает прогнозы и плановые показатели, прогноз приобретает характер обещания — обещания того, что план будет выполнен, — говорит Плейер. — Недостаток такого подхода в том, что он лишает руководство возможности обсудить конкретные действия, необходимые для достижения планируемых показателей, возникающие при этом риски и необходимые ресурсы. Кроме того, такой подход затеняет компании видение того, как ускорить темпы роста».

Требование точности прогноза. Прогнозирование основано на предположениях, но реальные условия склонны меняться. Требование точности прогнозов может привести к тому, что менеджеры станут занижать прогнозы, а затем останавливаться на достигнутом.

Использование таблиц Excel. Плейер советует избегать использования Excel для составления прогнозов всем, кроме представителей малого бизнеса, где над прогнозом работает один человек, поскольку вероятность ошибки в этой программе велика, а сам формат листа Excel функционально ограничен. Компаниям со сложной системой издержек он рекомендует пользоваться облачными системами (список разработчиков ПО для облачного прогнозирования приведен здесь).

Избыток деталей. Как утверждает Плейер, основное правило — ограничиться теми деталями прогноза, которые руководство компании реально может использовать в работе. «Менеджеры должны больше времени тратить на использование данных, чем на их сбор», — говорит он.

Вероятностное прогнозирование. «Некоторые организации устраняют неопределенность путем расчета вероятности наступления событий. Затем они используют этот процентный показатель в планировании: событие с 60-процентной вероятностью наступления в плане отразится в виде соответствующих 60-процентных прибылей или издержек». Плейер советует «быть осторожнее с таким подходом, поскольку многие события могут либо произойти, либо нет». Например, приобретение другой компании или получение разрешения компетентных органов на продажу нового лекарства либо имеют место, либо нет. И такие случаи должны отражаться в плане в виде двух различных сценариев, а не смешанного процентного показателя.

Прогнозирование роста по умолчанию. Прогнозы зачастую страдают тем, что Плейер называет «эффектом клюшки»: по мере приближения к концу года прогноз становится все лучше и лучше. Постарайтесь, чтобы ваши прогнозы основывались на материальных факторах, а не надеждах руководства на светлое будущее.

Прогнозирование как «особое событие». Прогнозирование должно быть непрерывной и неотъемлемой частью мониторинга бизнеса.

Использование одного горизонта прогнозирования для всех прогнозов с идентичным интервалом. При принятии различных решений, например в отношении продаж и операционного планирования, финансового планирования и управления инвестициями, используйте различные горизонты прогнозирования. При этом сделайте так, чтобы система представляла из себя единое целое.

Игнорирование собственного опыта прогнозирования. В процессе прогнозирования необходимо узнавать о своей компании что-то новое, и эти знания необходимо использовать. Если вы не получаете данных, дающих основания для действий, что-то не так с процессом их сбора. А если вы получаете применимые на практике данные, но не используете их в управлении компанией, налицо проблемы с коммуникациями.

Применение на практике

Процесс составления годового бюджета уже давно считается слишком долгим, слишком затратным и становится неактуальным еще до публикации самого бюджета. Такие компании, как American Express, tw telecom, Group Health Cooperative, Park Nicollet Health Services и Unilever для преодоления этих проблем применяют скользящие прогнозы. По словам Плейера, «причиной перехода на новую систему планирования является неудовлетворенность прежними способами бюджетирования. Многие организации в качестве первого шага к более эффективному планированию и контролю своей деятельности перешли именно на скользящий прогноз».

12 Принципов безбюджетного управления

Управление и прозрачность

1. Ценности. Свяжите людей общей целью, а не просто общим планом.

2. Управление. В управлении руководствуйтесь общими ценностями и здравым смыслом, а не расписанными до мелочей правилами.

3. Прозрачность. Информационное пространство компании должно быть открытым и прозрачным без ненужных ограничений и надзора.

Ответственные группы

4. Команды. Организуйте всеобъемлющую систему ответственных групп сотрудников; не централизуйте функции.

5. Доверие. Пусть команды сотрудников саморегулируются; не контролируйте каждый их шаг.

6. Ответственность. Основывайте ответственность на всеобъемлющих критериях и оценках коллег, а не на иерархических отношениях.

Цели и поощрение

7. Цели. Призывайте сотрудников ставить смелые цели; не превращайте цели в фиксированные строки договора.

8. Поощрение. Поощряйте в соответствии с относительной эффективностью, а не с фиксированными плановыми показателями.

Планирование и отчетность

9. Планирование. Пусть это будет непрерывный и всесторонний процесс, а не ежегодный набор указаний от руководства.

10. Координация. Все взаимодействия должны координироваться оперативно, а не раз в год при составлении бюджета.

11. Ресурсы. Обеспечьте доступность ресурсов в нужное время, не выделяйте их «на всякий случай».

12. Отчетность. Механизмы отчетности должны основываться на регулярном оперативном сборе данных о работе компании, а не на бюджетных отклонениях.

Источник: «Круглый стол по проблемам безбюджетного управления», bbrt.org.

Версия для печати