Обоснование конкурентных преимуществ бизнес идеи
Конкурентное преимущество — экономическая категория, означающая наличие у экономического субъекта уникальных характеристик, выгодно отличающих данный экономический субъект от других аналогичных субъектов на рынке.
Понятие «конкурентные преимущества» было впервые научно обосновано Майклом Портером на рубеже 1970-80-х годов.
Конкурентные преимущества и недостатки выявляются в процессе сопоставления элементов деятельности участников рынка с элементами деятельности соперников. Так, например, можно определить, лучше или хуже бизнес-идея, название созданной или приобретённой фирмы, состав персонала, менеджмента и топ-менеджмента фирмы, бизнес-модели, средства и предметы труда, применяемые в бизнесе, бизнес-коммуникации.
Необходимость постоянного сравнения с прямыми соперниками приводит к тому, что оценка конкурентных преимуществ и недостатков участников рынка может меняться в зависимости от анализируемых групп конкурентов. Уровень конкурентных преимуществ и недостатков участников рынка может также различаться на секторах и сегментах различных типов рынков — на местном, локальном, национальном, международном рынке.
Нередко в качестве синонимов понятиям «конкурентные преимущества» и «конкурентные недостатки» используются понятия «конкурентная сила» и «конкурентная слабость».
Виды конкурентных преимуществ[править | править код]
Основными видами конкурентных преимуществ являются:
- ресурсные: наличие доступа к дешёвому и качественному сырью; отлаженная система эффективного использования ресурсов; поставщики;
- технологические: имеющееся современное оборудование, эффективно влияющие на производительность и качество товаров; патентованные технологии;
- интеллектуальные (управленческие): высококвалифицированные работники; наличие оптимальной системы менеджмента;
- рыночные: возможность доступа к рынкам; высокая доля рынка, каналов распределения; наличие рекламы, эффективной системы сбыта и послепродажного обслуживания;
- инновационные: обеспечиваются за счёт применения в производственной деятельности хозяйствующего субъекта результатов НИОКР и позволяют формировать разнообразие ассортимента выпускаемой продукции с усовершенствованными характеристиками;
- культурные: характеризуются близостью или различиями культуры страны; позволяют субъектам хозяйствования успешно функционировать в странах с близкой культурой.[1]
Фирма может не иметь всех перечисленных конкурентных преимуществ, а может обладать и другими.
Ю. Б. Рубин предложил следующую классификацию конкурентных преимуществ:
- потенциальные конкурентные преимущества;
- реализуемые конкурентные преимущества;
- фактические конкурентные преимущества.
Фактические конкурентные преимущества и недостатки участников рынка проявляются при проведении оценки достигнутых ими конкурентных результатов; реализуемые конкурентные преимущества и недостатки — в процессе оценки их конкурентных действий, а потенциальные конкурентные преимущества и недостатки — при проведении оценки их ресурсного потенциала.
Свойства конкурентных преимуществ[править | править код]
Конкурентные преимущества, являясь элементом динамично развивающейся экономической системы, также имеют тенденцию к изменению и могут находиться на различных стадиях жизненного цикла организации.
Быстро утрачивающими свою значимость являются конкурентные преимущества, связанные с дешёвой стоимостью рабочей силы или сырья, достижением эффекта масштаба, наличием оборудования, методов легко доступных конкурентам. Наиболее надёжными и удерживаемыми длительное время являются конкурентные преимущества, заключающиеся в наличие запатентованной технологии, уникальных товаров и услуг, положительной репутации фирмы, налаженных каналов сбыта. Для достижения таких преимуществ необходимо проведение НИОКР, интенсивные капиталовложения в производственные мощности, маркетинговые исследования, обучение работников и др.[1]
Примечания[править | править код]
Литература[править | править код]
- Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. СПб.: Изд-во Питер, 2006.— 464 с.
- Портер, М. Е. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.
Хорошо быть крупной компанией с известным именем: всегда найдется десяток преимуществ, которые нужно лишь грамотно рассортировать, выбирая самые «вкусные».
Совсем другое дело – компания обычная, ничем не примечательная.
Еще страшнее – компания молодая, особых преимуществ не имеющая пока в принципе. Что в таком случае писать в маркетинг-ките или тексте «о нас»? Какими такими конкурентными отличиями поразить воображение читателя?
Не желая слишком напрягаться, многие копирайтеры обычно заводят старую песню про динамично-развивающиеся компании и гибкие системы скидок. Вот и получается, что на 98% сайтов тексты «о компании» похожи как близнецы-братья:
- Профессиональная команда
- Быстрые сроки доставки
- Индивидуальный подход к клиенту
- Система скидок
- Высокий уровень обслуживания
- Продолжать?
Наверное, вы и сами не раз видели этот затасканный набор стандартных преимуществ, вставляемых везде, куда только можно. Плохо.
Конкурентное преимущество – это именно преимущество, а не 60 знаков текста, встречающегося еще на 100 000 ресурсов. Использовать штампы – значит провалить миссию в самом начале.
Единственно правильное решение – найти у компании такие конкурентные преимущества, которые будут смотреться если уж не новаторски, то, по крайне мере, достойно и выгодно. И уж во всяком разе честнее, чем «идеальное качество обслуживания» и «самые низкие в стране цены»…
Ниже мы попытались придумать варианты, которые можно вполне пускать в дело, если штампованные фразы уже набили оскомину.
30 общих преимуществ
На протяжении последних 3-х лет чистая прибыль компании ежегодно повышается на N% за счет: оптимизации производства, роста числа клиентов, удешевления услуг, повышения качества обслуживания и так далее.
Штат сотрудников увеличен втрое по сравнению с прошлым годом.
Компания не использует программы кредитования, а потому может позволить себе максимально комфортный для клиента принцип ценообразования.
Компания использует программы кредитования, а потому имеет возможность регулярно усиливать парк техники, покупать производственное оборудование, обновлять рабочий инструмент и так далее.
Специалисты компании ежегодно проходят специальные курсы повышения квалификации, посещают семинары, ездят на стажировку, участвуют в конференциях и так далее. Словом, у нас очень умные парни, и каждый год они становятся еще умнее.
Оптимизация мощностей (расходов, социальных выплат и т.п.) позволили компании на 4.7 % понизить цены по сравнению с конкурентами. Отметим, что в преимуществах компании, да и вообще в любых текстах, важна конкретика. Чем конкретней цифра, тем лучше.
Качество наших товаров настолько высокое, что мы почти не тратимся на рекламу, люди находят нас сами. Следовательно, сбереженные на рекламе средства «облегчают» стоимость продукции на N%.
Более 95% наших сотрудников имеют высшее образование.
Около 80% наших сотрудников работают на предприятии более 10 лет, а потому имеют опыт ошибок и открытий, который позволяет нам создавать лучшие штуки.
Благодаря продуманной социальной политике нам удалось добиться практически полного искоренения текучки кадров. На данный момент число увольнений в компании в 7.3 раза ниже, чем в целом по региону, области и так далее.
Мы принципиально не работаем по системе «откатов». Преимущество это вообще не слишком понятное, но выглядит красиво.
Наши сотрудники отдыхают 2 дня в неделю, а потому могут позволить себе более продуктивно работать в остальные дни.
Мы работаем без праздников и выходных. Все ради того, чтобы клиент был счастлив.
Наши сотрудники получают бесплатные путевки, льготное кредитование и другие льготы, а потому держатся за место и работают на совесть.
Мы создали собственный информационный (производственный, медицинский и т.д) продукт, который значительно облегчил нам работу и выделил на фоне конкурентов. Не беда, что новый продукт – простенький чат для сотрудников, написанный штатным программистом во время перекуров, главное – громко сказать.
По статистике, мы тратим на 30% меньше времени клиента, чем в среднем по отрасли. Естественно, сохраняя при этом стабильно высокое качество услуг.
Мы являемся одним трех официальных дистрибьюторов компании N, следовательно, продаем дешевле.
Наши производственные мощности ( магазины, клиники и т.п) находятся в нашей же собственности. Мы не платим аренду, а потому у нас дешевле.
Наши ТОП-менеджеры и даже руководители получают минимальную фиксированную зарплату. Это правило будет действовать еще 3 года: мы действительно вкладываем каждую копейку в то, чтобы клиенту было выгодней.
Наши специалисты проходят специальные курсы обслуживания клиентов, а потому умеют помогать быстро и действенно.
По статистике, более 50% покупателей возвращаются к нам снова. В принципе, преимущество достаточно стандартное и уже затасканное, но упомянул я его для того, чтобы предупредить вас: не пишите, что возвращается 90% или вовсе 100% клиентов – это слишком фантастично, чтобы быть правдой.
Мы продаем всего N штуковин в год, наши покупатели – только солидные, преуспевающие люди.
Мы специально наняли 10 контролеров качества, чтобы ни одна некачественная единица товара не имела даже шанса попасть к покупателю.
Если мы затянем на 10 минут с выполнением услуги (доставкой товара, сделаем пересортицу и т.п), то вернем вам 100% суммы + выполним взятые обязательства.
Наше конкурентное преимущество в том, что мы в 97% случаев доставляем покупку (собираем мебель, выдергиваем зубы, красим бордюры и т.п) раньше означенного нами же срока.
Каждое предложение клиента выносится на еженедельную комиссию дирекции компании, а потому мы действительно делаем сервис, ориентированный на клиента. Более 70% предложений воплощаются в жизнь.
Уже третий год интернет-издание (журнал, газета, радиостанция и т.п) выбирает нас в качестве лучшего производителя (продавца, посредника и так далее). Врать здесь нельзя, поскольку факты легко проверяются, но организовать победу или сам конкурс можно запросто. Думаю, вы поняли…
Каждый год мы тратим N % от выручки на исследование безопасности товара или услуги
Мы еще не первые в своей отрасли, а потому нам приходится стараться больше других, чтобы доказать, что мы достойны быть первыми. Хрестоматийный пример, но встречается почему-то крайне редко.
Мы фанатики своей работы, деньги для нас вторичны.
Вообще, рабочих конкурентных преимуществ достаточно много. Если точно знать нишу, можно создавать выгоды пачками (мы к этому еще вернемся). Сейчас же мы хотим рассказать вам, как проверяется качество любого утверждения.
Только в том случае, если преимущество соответствует всем характеристикам, оно считаться действенным:
- Конкретика. Никаких «мы предлагаем самые низкие цены». Предлагаете – докажите на цифрах или примерах. Хорошее конкурентное преимущество всегда конкретно.
Уход от штампов. Словосочетания «индивидуальный подход», «надежная доставка» и им подобные – пустые изначально. Обязательно расшифровывайте то, что вы сказали читателю. Почему доставка надежная? А потому что ….
Источники. Если вы заявляете, что регулярно занимаете первые места на выставках или признаетесь лучшей компанией года, докажите это, дав ссылку на источники.
Важность для клиента. То, что компания сменила логотип или поменяла генерального директора, преимуществом не является. Если для клиента нет прямой или косвенной выгоды, которую он может вынести из текста, это перечеркивает ваши усилия. Да, информация, что у 95% сотрудников высшее образование, тоже не особо впечатляет. На самом деле это отличное репутационное решение – клиент понимает, что обслуживать его будут умные люди. Преимущество? Теперь – да!
Примеры для конкретных отраслей
Как мы и обещали, ниже мы напишем некоторые примеры преимуществ для конкретных типов компаний. При минимальном желании любое преимущество можно адаптировать под конкретные нужды, для этого достаточно всего лишь немного включить фантазию и здравый смысл.
Примеры конкурентных преимуществ для строительных компаний:
- Наличие собственного проектного отдела.
- Отсутствие случайных людей, неквалифицированных рабочих.
- Примеры конкретных объектов, уже сданных в эксплуатацию.
- Абзац с доказательным расчетом, показывающим, почему у компании N выгоднее цены
- Наличие парка собственной строительной и вспомогательной техники.
- Наличие у сотрудников всех типов страховок, социальных льгот, специальных допусков
- Наличие сезонных скидок (зимой – дешевле).
- Инженерный контроль всех объектов.
- Конкретная стоимость работ до начала строительства, которая не изменится даже при колебании курса национальной валюты.
- Гарантия на строительные работы. Использование не новомодных дорогущих материалов, а по-настоящему лучших и выгодных решений, которые уже показали себя в деле.
- Быстрый (например, 30 минут) расчет стоимости работ. Как вариант, наличие на сайте онлайн-калькулятора.
- Полный цикл работ. Когда всем занимается одна организация, клиентам спокойней.
Конкурентные преимущества транспортных компаний:
- Если мы опоздаем на N минут/часов, то вернем вам N% стоимости заказа.
- Бесплатное экспедирование при заказе от … .
- Никаких посредников: вы доверили нам груз, мы же его и повезем.
- Каждый водитель оснащен средствами навигации и спутниковой рацией (звучит громко), вы можете отследить местонахождение груза в любое время дня и ночи.
- Только чистые автомобили, ваш груз не пропахнет селедкой.
- Бесплатный упаковочный материал для всех клиентов компании.
- Парк добротной импортной техники, всего 0.004% поломок от числа всех выездов.
- Мы закупаем топливо оптом, а потому каждый километр обойдется вам на N рублей дешевле.
- Водители нашей компании перевезли N тонн грузов за N лет. Как вариант: проехали N миллионов (тысяч) километров.
- Даже если вы ничего не смыслите в грузоперевозках, мы не станем наживаться на вашем неведении и предложим действительно хорошие условия.
Примеры конкурентных преимуществ торговых компаний:
- Внутренний контроль качества: мы не закупаем второсортную продукцию.
- Гарантийные сроки и развитое постпродажное обслуживание.
- Оптовые закупки у поставщиков, а потому – низкие цены в розницу.
- Постоянный мониторинг рынка, поиск лучших товаров.
- Умение выслушать и понять покупателя.
- Отсутствие агрессивной маркетинговой политики: мы не будем навязывать вам обязательную покупку.
- Удобное расположение, отличный подъезд, наличие пандусов и так далее.
- Регулярные сезонные акции с очень серьезными скидками.
- Советуем лучшее, а не продаем самое завалящее и дорогое.
- Это нормально, когда товар не совсем подходит. Мы вернем вам деньги без каких-либо проблем, долгих разбирательств и прочей бюрократии.
Конкурентные преимущества производственных компаний. Примеры:
- Постоянное обновление технологии, выпуск действительно хорошей продукции.
- Льготное налогообложение ( минимальные тарифы на электричество, дешевое сырье), благодаря чему удается снизить стоимость продукции.
- Сильная инженерная команда.
- Возможность увеличения объемов выпуска без потери качества.
- Отсутствие наценок по регионам.
- Повышение качества продукции на N% по сравнению с позапрошлым годом.
- Серьезные клиенты (перечень).
- Отсутствие нецелевых расходов, реструктуризация производства помогают снизить стоимость продукции для конечного потребителя.
- Продажа продукции только напрямую, минуя цепь посредников.
- Наличие в штате специалистов «старой школы», которые отвечают за передачу важного и редкого опыта молодым коллегам.
Поделиться
Твитнуть
Поделиться
Отправить
Оценить статью
Загрузка…
08 ноября
⏱ время чтения: 15 минут
Цель маркетинговой стратегии — понять и справится с конкуренцией. Некоторые компании всегда опережают других. Отраслевая принадлежность не играет роли — разрыв в доходности компаний внутри одной индустрии выше, чем различия между отраслями.
Различия между компаниями особенно важны в период кризисов, когда созданное конкурентное преимущество является отличным заделом для прибыльного роста.
Конкурентные преимущества компании
- Преимущество — любой фактор успеха, который увеличивает готовность потребителя платить или снижает расходы компании.
- Конкурентное преимущество — значимый для потребителя фактор успеха, по которому компания превосходит всех конкурентов
Формирование конкурентного преимущества означает добиться большего, по сравнению с конкурентами, разрыва между расходами и готовностью покупателя заплатить за продукт.
Подробнее о том, что такое конкурентное преимущество, как оценить текущее конкурентное положение компании, читайте в нашей статье: «Оценка и анализ конкурентных преимуществ компании».
Шаг 1. Определяем факторы успеха
Ответ на вопрос «как сформировать конкурентное преимущество компании» не столь важен. Если вы уверены, что достигнете превосходства над конкурентами за счет доставки 24/7, то найдете решение, как реализовать это конкурентное преимущество. Намного сложнее определить — что же конкретно им станет.
Для этого первым делом выписываем все преимущества, или факторы успеха, важные для покупателей. Например, вот такие.
Шаг 2. Сегментируем целевую аудиторию
Отдельный шатл для пассажиров бизнес-класса является преимуществом. Но достижение этого конкурентного преимущества совершенно безразлично для летающих в сегменте «эконом». Определение конкурентных преимуществ всегда происходит для конкретного сегмента целевой аудитории — с ее специфическими потребностями и желаниями.
Решение продавать «всем» приводит к вопросам где этих «всех» искать и что им предлагать. Получится что «всех» надо искать «везде» и предлагать «все». Такая стратегия убьет бюджет любой компании.
Возьмем пример достижения конкурентных преимуществ компании, торгующей цветами. Среди целевой аудитории выделим сегменты тех, кто покупает цветы импульсивно, готовит заранее запланированный подарок или, скажем, декорирует дома.
Определив для кого собираемся формировать конкурентное преимущество, оценим — стоит ли оно того — дадим оценку емкости рынка и насыщенности конкурентной борьбы в каждом сегменте.
Подробнее про критерии сегментации — в нашей статье: «Критерии сегментации потребителей: рынки B2B и B2C»
Шаг 3. Определяем ключевые факторы успеха
Покупатель требователен. Для него важно множество факторов — от улыбки консультанта и дизайна сайта до низких цен. Но если покупатель чего-то хочет, это вовсе не значит, что он готов за это платить.
Значимость конкурентного преимущества — это готовность покупателя заплатить за него. Чем больше денег готовы отдать за развитие конкурентного преимущества — тем выше его значимость.
Наша задача из длинного перечня разнообразных «хотелок» потребителя сформировать очень короткий список ключевых факторов успеха, которые могут определить конкурентные преимущества компании.
В нашем примере ключевые факторы успеха одинаковы для всех трех сегментов целевой аудитории. В реальной жизни для каждого сегмента обычно есть 1-2 своих собственных фактора.
Шаг 4. Оцениваем значимость ключевых факторов успеха для сегментов ЦА
То, что важно для одного сегмента целевой аудитории, может быть слабым конкурентным преимуществом для потребителей из другого сегмента.
Если вам пришла идея купить цветы, чтобы подарить их этим вечером, то для импульсивного решения главное внешний вид (полнота раскрытия бутона) и скорость покупки. Это важнее возможности выбрать из большого ассортимента, срока жизни букета — надо, чтобы цветы были и хорошо выглядели именно этим вечером.
Противоположная ситуация — покупка цветов для украшения дома. Доставка не «горит», зато вопрос, сколько простоят цветы, выходит на первый план.
Поэтому значимость ключевых факторов успеха определяется для каждого сегмента целевой аудитории в отдельности.
*) уточняем — КФУ взяты для примера, приближенные к жизни, но не отражающие реальный кейс.
Здесь и далее будет возникать вопрос: «Откуда брать цифры»?
Для нашей компании определение правильных конкурентных преимуществ, которые позволяют нашим клиентам привлекать больше потребителей, получать с них больше денег и взаимодействовать с ними дольше является одним из основных блоков разрабатываемой маркетинговой стратегии. Поэтому в Eldey Consulting Group мы стремимся достичь идеальной ситуации — когда каждая ячейка всех таблиц этой статьи выражена в деньгах. Создать работающую маркетинговую стратегию можно только понимая стоимость КФУ с точки зрения покупателя, объем рынка, издержки и т.п.
Всю эту информацию можно получить. Но иногда на это нет времени или ресурсов. Тогда советуем использовать сравнение по 5-ти или 10-ти бальной шкале. В этом случае помните, что любые фактические данные лучше догадок. Гипотезы необходимо выдвигать на основе big data компании, мониторинге отзывов клиентов, наблюдения за процессом продажи конкурентов, а не брать из головы «потому что мне так кажется». Прогнозы экспертов слишком часто не работают.
Шаг 5. Сравниваем достигнутые конкурентные преимущества
К этому моменту мы разобрались, что важно для ваших потребителей. Это хорошо. Плохо, что конкуренты тоже в курсе.
Чтобы понять стартовые условия, необходимо оценить текущую степень развития конкурентных преимуществ компании. Строго говоря, вы обладаете конкурентным преимуществом только тогда, когда ваше предложение превосходит по какому-нибудь ключевому фактору успеха всех прямых конкурентов.
Оценка конкурентных преимуществ производится исключительно с точки зрения потребителей. Мнение сотрудников компании, а в особенности руководства ни о чем не говорит. Директор может гордится разработанным по его идее сайтом, на который затрачены миллионы, но это никоим образом не свидетельствует об удобстве сайта для клиентов.
Шаг 6. Определяем источники конкурентных преимуществ
Любое конкурентное преимущество — это результат активностей компании. Каждое действие несет расходы и одновременно влияет на готовность покупателя приобрести продукт. Различия в результатах этих действий и формируют конкурентные преимущества.
Поэтому составляем перечень всех активностей компании путем десегрегации ее деятельности на отдельные процессы. В проектах Eldey Consulting мы начинаем анализ с действий, которые необходимы для производства базового продукта или услуги, и только потом добавляем сопутствующие активности.
Шаг 7. Связываем ключевые факторы успеха и деятельность компании
Конкурентное преимущество формируется на стыке различных активностей. К примеру, рост ассортимента в торговле цветами требует увеличения рабочего капитала, наличия мест для хранения продукции, достаточной площади точек продаж, дополнительной квалификации продавцов и обслуживающего персонала и т.п.
Мы определяем, какие бизнес процессы связаны с развитием каждого из найденных конкурентных преимуществ и размер их вклада.
Шаг 8. Оцениваем издержки компании на создание конкурентных преимуществ
На этом шаге смотрим, во сколько обходится достижение конкурентного преимущества. Любая активность компании имеет свои издержки.
В нашем примере мы оцениваем уровень издержек по 10-ти бальной шкале, но в реальной жизни компания должна более-менее точно знать свои затраты. Обратите внимание на методику расчета — обычно бухгалтера склонны большую часть расходов записывать в производство, тем самым уменьшая непрямые расходы.
Поняв размер издержек, определяем их драйверы. Почему издержки такие, какие они есть? Может быть мы много платим за доставку, потому что размер бизнеса мал и у нас недостаточно грузов? Драйверов издержек много. Они зависят от масштаба фирмы, ее географического положения, институциональных факторов, доступа к ресурсам и т.п.
Анализ драйверов издержек помогает оценить затраты конкурентов на создание аналогичного конкурентного преимущества. Получить данные напрямую сложно, но поняв драйверы, которые влияют на величину издержек, можно предположить объем расходов конкурентов.
Шаг 9. Ищем ресурсы для создания конкурентного преимущества
Поддерживать достигнутое конкурентное превосходство на постоянном уровне возможно только при наличии достаточных ресурсов. Кроме того, анализ ресурсов, которыми располагает компания, помогает выбрать область быстрого формирования конкурентного преимущества.
Важны ресурсы, которые помогают выполнять какие-то активности лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты. Подробно о том, как проверить обладает ли ваша компания ценными ресурсами, способными помочь в конкурентной борьбе, читайте в статье Eldey Consulting: «Основы конкурентного преимущества: анализируем ресурсы компании».
Шаг 10. Выбираем направление для развития конкурентного преимущества
Смотрим на две получившиеся итоговые картинки и размышляем. Есть только три возможности для достижения конкурентного преимущества:
- увеличить готовность купить продукт, не сильно повысив расходы
- резко снизить расходы, практически не повлияв на готовность купить
- увеличить готовность купить и одновременно снизить затраты.
Третье направление выглядит наиболее привлекательным. Но найти такое решение необыкновенно сложно. Обычно компании просто растрачивают ценные ресурсы, пытаясь сформировать конкурентное преимущество по всем направлениям.
Но если вы хотите создать свой собственный рынок, свободный от конкурентов, то читайте, как этого добиться, в нашей статье «Разработка стратегии развития компании: стратегия Голубого Океана».
Основные правила при определении конкурентного преимущества.
- Ищем варианты, которые создают наибольший разрыв между желанием покупателя заплатить и нашими расходами.
- Не пытаемся выбрать все привлекательные опции сразу. Решив оккупировать один пик, мы уже не залезем на другой. Выгоднее всего выбирать пик, на котором не толпятся конкуренты.
- Помним о конкурентах, что движет каждым из них. Если вы решите изменить какой-то бизнес-процесс — как отреагирует на это ближайший соперник?
Несколько рекомендаций, облегчающих выбор
- Факторы успеха. Чем больше их найти, тем лучше. Обычно менеджеры по привычке концентрируются на нескольких характеристиках продукта. Это сокращает представление о выгодах, которые получает потребитель и сближает вашу маркетинговую стратегию со стратегией конкурентов. Чтобы найти конкурентные преимущества, состязание по которым не столь сильно, подумайте о преимуществах, которые компания создает для всех стейкхолдеров: потребителей, сотрудников, поставщиков, дилеров и т.п.
- Ключевые факторы успеха. Чем значимее фактор, тем большей перестройки активностей компании он требует. Если вы не входите в число лидеров отрасли, лучше не пытаться сразу конкурировать по главным факторам, или группам факторов («лучший по качеству»)
- Рынок. Вопрос должен звучать не «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории», а «сможем ли мы создать конкурентное преимущество для этого сегмента целевой аудитории и остаться прибыльными». Имея на руках текущие издержки, предполагаем — сколько компания заплатит за превращение ключевого фактора успеха в полноценное конкурентное преимущество
- Текущая конкурентная позиция. Сложно наращивать конкурентное преимущество, по которому вы безнадежно отстаете. Особенно если это капиталоемкий или времязатратный процесс.
- Издержки. Конкурентное преимущество можно получить, сосредоточив внимание на издержках, которые наиболее сильно отличаются от конкурентов, достаточно велики, чтобы влиять на общую структуру расходов и связаны с обособленными активностями
Часто формированию конкурентного преимущества мешает страх. Стремление стать лучшим обязательно повлечет за собой рост цен или, наоборот, снижение желания купить наш продукт. Сокращение издержек уменьшает желание клиента воспользоваться нашей услугой (билет на лоукостер стоит дешево, но багаж с собой не возьмёшь, еды нет, аэропорты далеко). Улучшение характеристик продукта ведет к росту издержек. Это абсолютно нормально. Важно только увеличение разрыва между готовностью покупателя платить и расходами компании.
Шаг 11. Формируем конкурентные преимущества, меняя действия компании
Как я писал выше — создание конкурентных преимуществ — результат действий компании. Чтобы предложение превосходило всех конкурентов, надо перенастроить часть активностей.
К примеру, достижение конкурентного преимущества «низкая стоимость». Бессмысленно пытаться конкурировать с дискаунтером, просто снижая цены. Успешный дискаунтер стал таким из-за того, что большая часть активностей компании подчинена созданию этого конкурентного преимущества. Если сотрудник Walmart хочет взять новую ручку, он возвращает исписанную старую. В формировании конкурентного преимущества не бывает мелочей.
Опять смотрим на связь выбранного конкурентного преимущества и активностей компании. Где создается это конкурентное преимущество. И инвестируем именно в развитие выбранных бизнес-процессов.
Задайте себе следующие вопросы
- Отличаются ли наши действия от действий конкурентов?
- Выполняем ли мы те же самые действия, но по-другому?
- Как изменить набор наших действий для получения конкурентного преимущества?
В результате определите минимальный и достаточный набор активностей, которые должна выполнять компания, чтобы сформировать конкурентное преимущество. Обычно пытаются копировать только очевидные вещи, забывая, что многое скрыто под водой. Именно комплекс активностей создает конкурентное преимущество, которое нельзя скопировать.
Действия, направленные на развитие конкурентного преимущества, должны быть связаны единой логикой. Классический пример М.Портера — набор действий SouthWest Airlines, который создал ее конкурентное преимущество. В результате авиакомпания 25 лет была единственным лоукостером на рынке. Достигнуть аналогичного конкурентного преимущества с наскока невозможно.
По сути, это и есть маркетинговая стратегия. Такой набор действий практически невозможно скопировать и превзойти.
Если ваш набор активностей ведет к созданию нового продукта, остерегайтесь 3 основных причин, ведущих к провалу инноваций. Подробнее об этом — в нашей статье: «Маркетинг инноваций: 3 ошибки при разработке нового продукта»
(с) Молчанов Николай, выпускник МГУ, кандидат психологических наук, Executive MBA INSEAD, партнер Eldey Consulting Group
Моя книга: «Драйверы роста. Как средней компании стать гигантом» (OZON, Litres, ЭКСМО)
Понравилась статья? Подписывайтесь на наш канал в Телеграмм «Психология Маркетинга» или блог в Facebook