Методы обоснования бизнес план организации
Бизнес- план как способ экономического обоснования проекта
Бизнес—план – основной документ, разрабатываемый предприятием и представляемый инвестору (кредитору) по реальному инвестиционному проекту или проекту санации данного предприятия при угрозе его банкротства; программа деятельности предприятия, план конкретных мер по достижению конкретных целей его деятельности, включающий оценку ожидаемых расходов и доходов.
Требования к разработке бизнес – плана
Краткость – изложение самого главного
Доступность в изложении самого главного
Не перегруженность техническими подробностями.
Убедительность, локальность, пробуждение интереса у партнера
Соответствие определенным стандартам – должен быть принимаемы читателем и удобным с точки зрения методики его составления.
Источники информации могут быть различными, а главное достоверными.
Этапы бизнес – плана:
1.Подготовительный этап.
Можно разбить на несколько шагов: определение целей написания бизнес-плана;
— определение источников информации;
— точное определение целевых читателей;
— установление общей структуры документа.
2.Этап разработки бизнес-плана по разделам.
Второй этап также можно разбить на ряд шагов:
— сбор информации;
— непосредственное написание бизнес-плана.
3.Этап обсуждения бизнес-плана.
4.Заключительный этап. На нем выполняют окончательную редакцию бизнес-плана, его утверждение у руководства предприятия и передачу всем заинтересованным организациям и лицам (акционерам, потенциальным инвесторам и др.).
Экономическими показателями бизнес-плана являются прибыльность, рентабельность, себестоимость. Эти показатели взаимосвязаны между собой и составляют основу экономического анализа предприятия.
Себестоимость. Себестоимость продукции (работ, услуг) — это стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производства и реализацию
Расчет себестоимости необходим по следующим причинам:
— средняя себестоимость является основой определения цены на производственную продукцию;
— расчет себестоимости — это необходимая база для планирования, прогнозирования и управления производством.
— В зависимости от способа включения в себестоимость затраты делятся на:
— прямые — это издержки, которые непосредственно связаны с производством каждого вида производимой продукции;
— косвенные — это издержки, которые непосредственно связаны с управлением и обслуживанием основного производства и являются и являются общими для нескольких видов продукции или для производства в целом;
— условно-постоянные — это издержки, которые не зависят от количества производимой продукции, существуют при нулевом объеме производства (имущественные налоги, амортизация, арендная плата и т. д.);
— условно-переменные — это издержки, которые зависят от количества производимой продукции (энергетические затраты, оплата труда основных производственных рабочих и т. д.) [10, c. 104].
Прибыль, доход. Цель деятельности предприятия — получение максимальной прибыли. Стабильное получение прибыли позволяет упрочить позиции предприятия среди конкурентов. Прибыль — это экономическая категория, характеризующая основной финансовый результат, достигнутый предприятием за рассматриваемый период. Этот результат определяется на основе сопоставления доходов и текущих расходов предприятия. Доход предприятия от реализации производственной продукции должен покрывать расходы на производство этой продукции и приносить прибыль. Расходы предприятия связаны с использованием таких ресурсов как труд, основные и оборотные средства.
Рентабельность — это относительный показатель доходности. Имеется ряд показателей рентабельности, каждый из которых характеризует эффективность, доходность, окупаемость вложенного в том или ином виде капитала. В экономическом анализе рассматриваются следующие виды рентабельности
Рентабельность капитала — отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости основных и оборотных средств. Характеризует доходность размещения капитала предприятия, не зависимо от источников его формирования.
Рентабельность акционерного капитала — отношение чистой прибыли и свободных денежных средств к среднегодовому собственному капиталу. Этот показатель учитывает источник формирования капитала. Он характеризует доход, полученный с рубля, вложенного акционерами предприятия.
Рентабельность активов — отношение чистой прибыли к денежным средствам и прочим активам. Этот показатель характеризует эффективность использования средств обращения предприятия.
Рентабельность себестоимости продукции — отношение прибыли (балансовой или чистой) к себестоимости (годовым издержкам производства). Это прибыль, полученная с рубля затрат на производство реализованной продукции .
При рассмотрении любого из показателей рентабельности следует иметь ввиду: чем выше уровень рентабельности, тем доходнее вложен капитал
Из выше сказанного можно сделать вывод, что анализ экономических показателей деятельности предприятия проводят путем рассмотрения их в совокупности, с выявлением факторов, определяющим их уровень и эффективность использования всех видов ресурсов.
Cистема контроля выполнения бизнес-плана
С целью того чтобы благополучно осуществить предпринимательский проект, нужно сформировать концепцию контролирования, что даст возможность наблюдать за исполнением проекта, сформировать план его осуществления.
Цель контроля — обеспечение обратной связи для своевременного принятия управленческих решений.
Разновидности контроля выполнения бизнес-планов
Планирование предпринимательской деятельности и осуществление бизнес-планов тесно связаны с контролем. В общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными показателями.
Назначение контроля выполнения бизнес-плана — своевременное обнаружение отклонений от запланированной программы предпринимателя и принятие мер по их ликвидации.
Разновидности контроля:
предварительный контроль предшествует осуществлению бизнес-плана, проверяется правильность экономических расчетов и обоснований;
текущий контроль проводится в ходе выполнения бизнес-плана, систематического и непрерывного наблюдения за выполнением производственной программы, вносятся коррективы в бизнес-план и процесс его исполнения;
последующий контроль проводится после выполнения хозяйственных и финансовых операций, исполнения скорректированного бизнес-плана и проверки эффективности принятого решения.
Выполнение бизнес-планов невозможно без контроля, который, по сути, является объективной необходимостью. Контроль принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию о реализации плановых проработок.
Домашнее задание: Используя полученную информацию разработать бизнес-план.
Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка. Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели фирмы, средства их достижения и прогнозируемое состояние фирмы. Это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.
Существуют две важнейшие причины для подготовки бизнес-плана. Необходимо:
¦ убедить инвесторов в целесообразности вложения средств в бизнес или предоставления кредита;
¦ помочь сохранить бизнес и не позволить случайным обстоятельствам отрицательно повлиять на результаты деятельности.
Основная цель бизнес-плана — достижение разумного и выполнимого компромисса между тем, что фирма хочет и чего может достичь. План призван показать работникам и потенциальным инвесторам целостность предлагаемой стратегии. Бизнес-план должен ответить на три ключевых вопроса:
1) где сейчас находится компания (текущее состояние бизнеса);
2) в каком направлении развивается бизнес (желаемое состояние бизнеса);
3) каким образом будут достигнуты поставленные цели (наиболее эффективный путь достижения желаемых результатов).
Модель бизнес-плана определяется его принадлежностью к to,v или иному типу и особенностями предприятия, для которого он разрабатывается. В общем виде, согласно существующим рекомендациям, бизнес-план должен состоять из разделов, приведенных ниже.
1. Возможности фирмы (резюме).
2. Виды товаров (услуг).
3. Рынки сбыта товаров (услуг).
4. Конкуренция на рынках сбыта.
5. План маркетинга.
6. План производства.
7. Организационный план.
8. Правовое обеспечение деятельности.
9. Оценка риска и страхование.
10. Финансовый план.
11. Финансовая стратегия.
В первом разделе бизнес-плана должно быть представлено резюме, которое фактически является предельно сокращенным рефератом, своего рода уведомлением о сути плана, намерениях фирмы. Однако по содержанию оно несколько отличается, если для вновь начинающегося бизнеса требуются значительные внешние инвестиции. В этом случае резюме должно убедить будущего инвестора в серьезности и выгодности намерений фирмы, а также заставить его подробнее познакомиться с планом.
При планировании действующего бизнеса резюме должно отразить основные изменения в деятельности предприятия: его экономический рост, увеличение объемов деятельности, повышение качества, прибыльности и т.п.
Второй раздел бизнес-плана посвящен обоснованию целесообразности выпуска нового вида продукта или услуги. В нем приводят описание технического уровня продукции в целом, основных качественных параметров и уникальных свойств, недостатков и возможностей модификации; дают сопоставление продукции с имеющимися и предполагаемыми к выпуску аналогами. При этом продукцию производственного назначения рассматривают с точки зрения ее назначения, возможных сфер использования, экологичности, безопасности и удобства для обслуживания.
Кроме того, в этом разделе приводят сведения о наличии у продукции различного рода сертификатов, защищенности ее патентами, лицензиями, товарными знаками, как в стране, так и за рубежом. На основании перечисленных и иных сведений делают вывод о привлекательности продукции в целом и по сравнению с важнейшими конкурентными образцами.
В заключение рассматривают жизненный цикл продукции, время, необходимое для ее освоения и запуска в производство, возможности выпуска побочной продукции из отходов и необходимые для этого дополнительные капитальные вложения, научно-исследовательские работы и опытно-конструкторские разработки.
В третьем разделе оценивают рыночные возможности бизнеса, формируют реалистическую оценку состояния конкуренции, сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими предприятиями.
Анализ внешней среды необходим для принятия верных управленческих решений. Обычно процесс исследования рынка включает в себя:
¦ анализ конкуренции на рынке;
¦ основные характеристики потребителей;
¦ оценку тенденций изменения рынка;
¦ организацию сбыта.
Используя данные анализа, освещают следующие вопросы:
¦ потенциальные потребители продукции (фирмы, индивидуальные потребители), их территориальная принадлежность, численность будущих клиентов, мотивы покупок;
¦ особенности сегмента рынка, на который ориентируется фирма (степень удовлетворения потребностей, демографические особенности, географические границы, тенденции развития);
¦ емкость рынка и перспективы его развития;
¦ характер спроса — постоянный, сезонный, циклический; и характеристика конкурентов;
¦ конкурентные преимущества фирмы;
¦ барьеры входа на рынок (нехватка средств, времени, технологические ограничения, инерция спроса, высокая себестоимость, отсутствие сбытовой сети и т.д.).
В четвертом разделе может быть дана оценка конкурентоспособности продукции, путей борьбы с основными конкурентами и завоевания рыночной доли. При этом в качестве конкурентов рассматривают не только реальных, но и потенциальных соперников.
В этом разделе приводят общее число конкурирующих фирм и перечисляют наиболее крупные с указанием контролируемой ими Доли рынка; характеризуют основные параметры, по которым может вестись конкурентная борьба.
В пятом разделе описывают основные составляющие маркетинга: ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке. Цель — показать стратегию маркетинга, которая позволит выйти на Уровень продаж и прибыли, определенный в финансовом плане. В разделе также рассматривают:
¦ подход к системе ценообразования — предполагаемая система скидок, анализ уровня цен на продукцию в динамике;
¦ организацию сбыта продукции и каналы сбыта;
¦ систему продвижения товаров на рынке — примерный объем затрат, организация рекламы, стимулирующие мероприятия, паблисити;
¦ стратегию роста — выход на другие сегменты рынка, дифференциация продукции.
Стратегия маркетинга находит выражение в плане маркетинга элементами которого являются: краткая сводка его основных целей и положений; описание текущей маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты, потребности покупателей, основные виды товаров, конкуренты, каналы распространения); опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией товара; перечень задач и проблем; стратегии маркетинга; программа действий; затраты; способы контроля.
В шестом разделе целесообразно описать потребность в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необходимых для достижения целей, а также систему снабжения. При этом желательно отразить:
¦ расположение помещений, потребность в ремонте;
¦ схему производственного процесса;
¦ состав и поставщиков необходимого оборудования, условия поставок, стоимость;
¦ сырье и материалы, их поставщиков, ориентировочные цены, норму запаса;
¦ наличие альтернативных источников снабжения сырьем и материалами;
¦ экологичность и техническую безопасность производства, контроль качества;
¦ требования в отношении трудовых ресурсов;
¦ возможности снижения прямых и накладных расходов;
¦ систему обслуживания и сервиса.
Седьмой раздел включает в себя организационный план. Он содержит информацию о персонале фирмы и структуре управления ею. Персонал характеризуется численностью, структурой, опытом, квалификацией, уровнем образования и т.п. По всем этим параметрам определяется потребность в кадрах на предстоящие 5 лет. В этом разделе излагают принципы подбора, оценки и продвижения кадров, политику в области заработной платы, льгот и поощрений на ближайшие 5 лет, а также дают описание существующей организационной структуры и системы управления организацией и направления их изменения связи с ее развитием; здесь же рассматривают вопросы внедрения методов управления.
Восьмой раздел посвящен правовым вопросам. В нем указывают:
¦ организационно-правовую форму бизнеса — по товариществам должны быть предоставлены условия создания и партнерства, по акционерным обществам — основные пайщики и принадлежащие им доли, число привилегированных и обыкновенных акций; приводится доля государственной собственности в уставном фонде;
¦ для акционерных обществ — состав совета директоров, краткие биографические справки, телефоны, степень вовлеченности в деятельность предприятия;
¦ для открытых акционерных обществ — число выпущенных акций, возможность дополнительной эмиссии;
¦ организационную структуру управления предприятием — команда управляющих, распределение обязанностей между ними, формы и условия оплаты труда;
¦ предполагаемые изменения в структуре управления в соответствии с требованиями проекта — планируемое пополнение команды менеджеров;
¦ заинтересованность местной администрации в проекте;
¦ консультантов, аудиторов фирмы.
В девятом разделе описывают условия, угрожающие деятельности предприятия, и пути снижения рисков. К основным типам рисков, возникающих в процессе хозяйственной деятельности, относятся риски уничтожения, порчи, хищения имущества, стихийных бедствий, политических конфликтов, финансовой и коммерческой неудачи. В этом разделе дают примерную оценку величины этих рисков и составляют список основных мероприятий, направленных на предотвращение ущерба или его компенсацию.
Десятый раздел содержит финансовый план, который включает в себя подготовку следующих документов:
¦ прогноз объема продаж;
¦ баланс денежных расходов и поступлений;
¦ таблицы доходов и затрат;
¦ сводный баланс активов и пассивов предприятия.
В одиннадцатом разделе, отражающем стратегию финансировали, обосновывают следующие показатели:
¦ потребность в финансовых средствах, метод расчета потребности, возможные источники получения средств;
¦ использование финансовых средств (капитальные вложения пополнение оборотных средств, выплата долга, приобретение другие фирм);
¦ долговременные финансовые стратегии (возможности изменения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита);
¦ данные об аудиторской фирме, с которой сотрудничает предприятие.
Любой бизнес-план предоставляется конкретному заказчику и должен соответствовать его требованиям. Эти требования имеют свою специфику, поэтому не может быть универсального проекта и отсутствует его единая стандартная форма.
Для отечественных разработчиков бизнес-планов характерно недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать, чтобы бизнес-план удовлетворил заказчика. Анализ показывает, что особое внимание уделяется рассмотрению финансов, эффективности проекта. В то же время мало анализируется рынок продукции и уровень ее конкурентоспособности. Часто переоцениваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетинговых исследований.
Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. В российской практике бизнес-планирования необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг.
Российская специфика состояния рынка усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда труднопредсказуемых факторов. К последним можно отнести уровень инфляции, плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердую валюту, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статистических данных и т.д.
Мониторинг — это процесс выявления отклонений фактических показателей реализации бизнес-плана от их прогнозных значении и оценка влияния данных отклонений на дальнейшую реализуемость и эффективность инвестиционного проекта. Цель мониторинга заключается в том, чтобы в каждый конкретный момент однозначно определить, выполняются ли условия реализуемости и эффективности бизнес — проекта. По результатам мониторинга может быть либо сделан вывод о необходимости внесения корректировок в план реализации проекта, либо принято решение о прекращении проекта.
По мере выполнения намеченного в бизнес-плане очень важно постоянно проводить мониторинг бизнес-процессов. Мониторинг представляется эффективным инструментом координирования бизнеса. При анализе может выясниться, что проблемы состоят, например, в слабой координации работы персонала или неясности картины происходящего, ее индикаторов. Мониторинг может свидетельствовать о потребности развития управленческого потенциала на основе следующих тенденций в бизнесе:
¦ успешность деятельности компаний определяется степенью результативности проведения рыночной политики, а высший приоритет отдается быстрой реализации бизнес-планов;
¦ важной становится проблема затрат времени, необходимого для выведения продуктов и услуг на рынок;
¦ при распределении всех видов ресурсов необходимо учитывать стратегический подход.