Методика бизнес план финансового оздоровления

Учебники по экономике

6.4. Бизнес-план финансового оздоровления

  При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. В данном случае он направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности предприятия.
  План финансового оздоровления предприятия базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.
  На предприятиях, где введена процедура банкротства — внешнее управление — его называют планом внешнего управления.
  Бизнес-план даёт доступ к инвестиционному процессу. Поэтому независимо от названия его потребуют в любом финансовом учреждении.
  В зависимости от назначения бизнес-плана он может разрабатываться в следующих модификациях:
  — по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения и т. п.);
  — по предприятию, в том числе:
  — новому или действующему;
  — всему предприятию или производственному подразделению;
  — развития или финансового оздоровления.
  Для неплатежеспособных предприятий бизнес-план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке.
  Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство из которых испытывают значительные трудности.
  Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.
  Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего развития предприятия. Бизнес-планы могут существенно различаться в зависимости от финансового состояния предприятия-должника.
  Исходя из сложившейся ситуации бизнес-план может предусматривать:
  1. Реструктуризацию (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяется в том случае, если задолженность воз никла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная.
  2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование). В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п., то есть полная замена всех элементов предпринимательства. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам.
  План финансового оздоровления предприятия служит для:
  1) выработки программы выживания и развития предприятия;
  2) составления плана проведения реорганизационных процедур;
  3) организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;
  4) обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.
  Бизнес-план финансового оздоровления предприятия должен быть прежде всего ориентирован на нововведения (инновации).
  Порядок разработки плана финансового оздоровления
  Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие разделы:
  1. Общая характеристика предприятия.
  2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
  3. Анализ финансового состояния предприятия.
  4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
  5. Рынок и конкуренция.
  6. Деятельность в сфере маркетинга.
  7. План производства.
  8. Финансовый план.
  Разработка первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные разделы имеют особенности, что и обусловливает их более детальное рассмотрение.
  Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности
  При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, подвергнуть тщательному анализу активы и систему управления предприятием, в частности:
  1. Основные фонды предприятия. Их необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.
  2. Материальные запасы и запасы готовой продукции. Предварительный анализ этих элементов активов поможет выявить ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.
  3. Кадры предприятия. Анализ кадрового состава рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.
  4. Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия. При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.
  5. Дебиторы и кредиторы должника. Дебиторы и кредиторы это, как правило, постоянные поставщики и покупатели. Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.
  6. Сеть товародвижения предприятия- должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.
  7. Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.
  В числе чрезвычайных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:
  1) продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.;
  2) смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
  3) изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;
  4) оптимизация дебиторской задолженности;
  5) установление жёсткого контроля затрат;
  6) психологическая переориентация и переподготовка персонала;
  7) сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);
  8) усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия);
  9) реструктуризация задолженности;
  10) сжатие или ликвидация обанкротившегося производства;
  11) частичное или полное перепрофилирование предприятия.
  Перечисленные меры, как показывает статистика банкротства в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны, конечно, и какие-либо иные действия. В частности, в этом разделе должны также предусматриваться меры по реализации стратегических целей и указаний.
  В разделе «Рынок и конкуренция»:
  1) излагаются сведения об отрасли, в которой работает данное предприятие;
  2) даётся характеристика основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие;
  3) приводятся сведения о хозяйствующих субъектах, участвующих на том же рынке, что и данное предприятие; проводится анализ вышеназванных сведений, делается вывод о типе рынка данной продукции;
  4) помещается информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок (необходимость наличия лицензии, таможенные затраты, государственное регулирование ценообразования и т. п.).
  В разделе «Деятельность в сфере маркетинга»:
  1) описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке;
  2) разрабатывается система маркетинговых коммуникаций, то есть комплекс мер по воздействию предприятия на покупателя, которая включает в себя рекламу, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и другие решения, принимаемые службой маркетинга;
  3) даётся анализ каналов сбыта, а также приводится объём сбыта продукции по каждому из них;
  4) приводится подробное описание продукта, его жизненного цикла, а также плана по созданию и внедрению нового продукта.
  В разделе «План производства»:
  1) рассчитывается производственная программа в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг;
  2) определяется прирост объемов продукции путём сравнения программных показателей с объёмом потребности рынка соответствующего вида продукции;
  3) определяется необходимый размер производственных мощностей предприятия и их увеличения за счёт технического перевооружения, реконструкции, строительства новых объектов и т. п.;
  4) выбирается один из нескольких вариантов;
  5) производится расчёт потребностей в материальных ресурсах и производственных запасах;
  6) рассчитываются потребность в работниках и необходимый фонд заработной платы;
  7) составляется смета расходов и производится калькуляция себестоимости продукции;
  8) рассчитывается потребность в инвестициях.
  Раздел «Финансовый план» составляется в следующей последовательности:
  1) исходя из объёма продаж, цен и себестоимости продукции осуществляется прогноз финансовых результатов;
  2) определяется потребность в дополнительных инвестициях;
  3) определяются источники финансирования и срок окупаемости проекта;
  4) составляется график погашения кредиторской задолженности;
  5) составляется агрегированный прогнозный баланс;
  6) рассчитываются коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами (на основе агрегированного прогнозного баланса).
  Утвержденный в установленном порядке план финансового оздоровления предприятия оформляется в виде единого документа и приложений.
  План финансового оздоровления предприятия для внутреннего пользования может быть более открытым в описании ожидаемых трудностей и способов их преодоления. План финансового оздоровления для повсеместного ознакомления может быть более закрытым.