Маркетинговый контроль в бизнес плане
План маркетинга на предприятии можно понимать в широком и узком смысле этого слова. План маркетинга – это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия (см. “Маркетинговое обоснование бизнес-плана” В.В.Кеворков, С.В.Леонтьев). Однако есть и понимание плана маркетинга в узком смысле этого слова – это перечень тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка (в данной главе будем рассматривать план маркетинга именно в этом контексте).
12.1. Основные направления плана маркетинга.
Исходя из определенной стратегии развития предприятия и намеченных рыночных (маркетинговых) целей в плане маркетинга в первую очередь необходимо определить ключевую задачу текущего момента (например – проведение ситуационного анализа текущего положения в области маркетинга холдинга).
Далее, мероприятия в плане маркетинга можно подразделить на следующие основные блоки:
- меры по активизации сбыта продукции;
- меры по ориентации предприятия на Потребителя;
- мероприятия по сбору коммерческой информации;
- мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка;
- предложения по ценообразованию;
- предложения по ассортименту выпускаемой продукции;
- предложения по рекламе и отношениям с общественностью.
План маркетинга удобнее представлять в табличной форме. Причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два раздела – регулярные (в этом случае срок – это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность).
Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельности предприятия.
Ключевая задача текущего момента – обеспечить Потребителю максимально благоприятные условия обслуживания.
12.2. Этапы разработки плана маркетинга.
Работы, которые необходимо предварительно проделать любой организации перед началом разработки плана маркетинга:
- выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным направлениям;
- сформировать стратегию развития предприятия на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству.
Кроме того, еще одна группа мероприятий особого рода – это мероприятия по сбору и анализу коммерческой информации. С одной стороны, эти мероприятия дают основные исходные предпосылки для формирования стратегии, а с другой стороны сами являются строками в разработанном плане маркетинга.
Рассмотрим более подробно процедуру разработки плана маркетинга предприятия, используя следующую поэтапную технологию (рис. 12.2.1).
Этап 1. Первоначальную информацию для построения плана деятельности на рынке можно почерпнуть из анализа фактической деятельности предприятия (если такая информация накапливалась, лучше – в компьютерном виде). Данную работу проводит служба маркетинга.
Этап 2. Для формирования стратегических установок, в том числе для установления рыночных целей, несомненно, будет полезна информация о тенденциях продаж предприятия, на каких сегментах рынка предприятие уже присутствует, а какие еще не охвачены и т.д. Работы по целеполаганию проводятся на коллективном совещании руководства предприятия.
Этап 3. На совещании-семинаре генерируется список стратегических и тактических мероприятий для достижения поставленных целей.
Этап 4. Финансовым отделом разрабатывается Проект финансового плана предприятия и бюджеты для подразделений и служб.
Этап 5. Проводится оценка затрат. Суть его для рассматриваемого случая маркетинговых мероприятий состоит в следующем. Прежде всего, для каждого мероприятия оценивается его эффективность по отдаче (эффекту) на единицу затрат. Затем, все проекты упорядочиваются по мере убывания их эффективности. Далее, если выделенные финансовые средства, менее требуемых на реализацию мероприятий, Правление принимает одно из трех возможных решений:
- выбрать наиболее эффективные мероприятия в рамках бюджета (и соответственно скорректировать в сторону уменьшения целевые установки);
- пересмотреть бюджет в расходной и доходной части;
- формировать новый расширенный список коммерческих и маркетинговых мероприятий.
Этап 6. В последних двух случаях требуется дополнительное согласование бюджета мероприятий плана маркетинга.
Этап 7. Исходя из разработанной стратегии, необходимо сформировать ориентированную на Потребителя структуру управления предприятием.
Этап 8. Результатом предыдущих этапов будет пакет мероприятий. Далее необходимо назначить ответственных (с учетом усовершенствованной структуры управления и личностных качеств сотрудников) за реализацию мероприятий принятого плана, а также за сроки их выполнения.
Этап 9. Реализация намеченного плана маркетинга. Его корректировка осуществляется с учетом возмущающих воздействий рынка.
Рис.12.2.1.
Процедура разработки плана маркетинга предприятия.
Пример Типового Плана маркетинга, разработанного
ЗАО “РОЭЛ Консалтинг”.
| ? п/п | Мероприятие | Срок | Критерии оценки степени достижения поставленных целей | Ответственный исполнитель |
Меры по активизации сбыта продукции | Увеличение объема сбыта на 20% | |||
Поставить для работников коммерческих служб систему оплаты труда в зависимость от результатов их деятельности (поступление денег на расчетный счет за реализованную продукцию). Это особенно важно, чтобы был стимул зарабатывать деньги вместе с предприятием, а не за счет него | Генеральный директор, Директор по персоналу | |||
Включение представителей инвестора в разработку и реализацию стратегии развития предприятия | Председатель Совета директоров | |||
Пересмотр структурных подразделений, способных приносить прибыль, и выделение их в самостоятельные юридические лица, а также придание оставшимся статуса центров финансовой ответственности | Генеральный директор, Директор по стратегическому планированию | |||
После исследования региональных рынков сформировать политику взаимодействия “представительство – дилер” | Начальник отдела маркетинга | |||
Меры по ориентации предприятия на Потребителя. | Число повторных заказов от Потребителей. | |||
По возможности провести анализ неудовлетворенного спроса и причин, по которым он не был удовлетворен. Наложить структуру спроса на структуру производства | Начальник отдела маркетинга. | |||
Подбирать персонал в коммерческие службы на конкурсной основе | Директор по персоналу | |||
Создание эффективной технологии обслуживания Потребителей | Коммерческий директор | |||
Улучшение организации отгрузки продукции клиентам. Даже если время отгрузки нельзя сократить (хотя здесь тоже есть резервы – в подразделениях, взаимодействующих с Потребителями, можно ввести скользящий график), то можно принимать Потребителя, взяв “черновую” работу на себя – оформление товарно-транспортной накладной. | Коммерческий директор | |||
Мероприятия по сбору коммерческой информации | Проведен анализ емкости рынка, потребителей, поставщиков и конкурентов | |||
Произвести оценку потенциальной емкости рынка. Проводить сегментацию не только по региональному признаку, но и по потребительскому уровню | Начальник отдела маркетинга | |||
Сбор информации по потребителям продукции (командировки, телефонный опрос, анкетирование) | Начальник отдела маркетинга | |||
Сбор информации по поставщикам (командировки, телефонный опрос, анкетирование) | Начальник отдела маркетинга | |||
Сбор информации по конкурентам | Начальник отдела маркетинга | |||
Мероприятия по подготовке аналитических материалов по анализу наиболее перспективных сегментов рынка | Созданы базы данных по Потребителям,, поставщикам и конкурентам, позволяющие реально оценивать возможности на рынке | |||
Проанализировать Потребителей предприятия (желательно не менее, чем за год), с выделением наиболее приоритетных Потребителей по таким параметрам как форма оплаты, объем сделок, отпускная цена, статус (производитель, посредник и т.д.)… | Начальник отдела маркетинга | |||
Пересмотр порядка обмена маркетинговой информации внутри предприятия, а главное, сложившегося отношения со стороны управленческих структур к роли отдела маркетинга в формировании и принятии управленческих решений | Генеральный директор, Начальник отдела маркетинга | |||
Создание структуры и оперативное ведение компьютерной базы данных “Конкуренты”, “Потребители”, “Поставщики” | Раз в квартал | Начальник отдела маркетинга | ||
Позиционирование предприятия на региональных рынках | Раз в квартал | Начальник отдела маркетинга | ||
Предложения по ценообразованию | Разработана ценовая политика | |||
Приведение цен предприятия в соответствие с требованиями рынка (в отличие от стандартной ситуации – возможно повышение цен). Для этого необходимо изучение цен конкурентов, изучение желания Потребителей заплатить ту или иную цену и анализ издержек | Коммерческий директор, Начальник отдела маркетинга, Начальник планово-экономического отдела | |||
Более широкое использование возможностей бартерных, взаимозачетных и вексельных схем для роста финансовой эффективности работы предприятия в целом (в том числе поставки сырья), а также снижение транспортных тарифов) | Финансовый директор, Коммерческий директор | |||
Фиксация ценовой политики с учетом данных, полученных службой маркетинга (а не сбыта), но не в ущерб финансовому состоянию предприятия в целом | Раз в квартал | Финансовый директор, Коммерческий директор | ||
Предложения по ассортименту выпускаемой продукции | Разработана ассортиментная политика | |||
Создание маржинального забора по каждому выпускаемому виду продукции для определения уровня её доходности. | Финансовый директор | |||
Формирование плана производства | Раз в месяц | Директор по производству | ||
Разработка системы управленческого учета, позволяющей принимать решения по выбору ассортимента | Финансовый директор | |||
Предложения по рекламе и отношениям с общественностью | Разработана рекламная стратегия предприятия | |||
Разработка концепции фирменного стиля (фирменного цвета, композиции буклета, проспекта, конверта, элементов оформления фирменных секций и помещений) | Начальник отдела маркетинга | |||
Разработка 2-3 вариантов слогана и использование лучшего из них в рекламных акциях. | Начальник отдела маркетинга | |||
Разработка рекламных текстов для печатной продукции, публикаций в СМИ, PR, а также директ-маркетинг акций и мероприятий | Начальник отдела маркетинга | |||
Разработка концепции участия в ярмарках и выставках (выработка критериев участия в них и концепция экспозиции). | Начальник отдела маркетинга | |||
Выявление наиболее эффективных средств рекламы и составление медиаплана. | Начальник отдела маркетинга | |||
Составление тематико-финансового плана рекламных мероприятий на : год с разбивкой по кварталам. | Начальник отдела маркетинга | |||
Разработка предложений по осуществлению горизонтальной рекламы, т.е. проведению конкурсов, презентаций, дегустаций и других мероприятий по Паблик-рилейшенз (конкурс на лучший фирменный отдел, лучшего продавца, лучший рецепт). Организация их проведения. | Начальник отдела маркетинга | |||
Определение списка рассылки для проведения мероприятий в рамках программы по Директ-маркетинг, в том числе по электронной почте. | Начальник отдела маркетинга | |||
Мониторинг рекламы основных Конкурентов, выявление ее сильных и слабых сторон. | раз в квартал | Начальник отдела маркетинга | ||
Оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана. | раз в квартал | Начальник отдела маркетинга | ||
Разработка плана мероприятий по формированию положительного имиджа предприятия, как в сознании Потребителей. Непосредственное участие в его осуществлении. | раз в квартал | Начальник отдела маркетинга |
12.3. Контроль исполнения плана маркетинга.
Для контроля за работой предприятия в целом должна быть разработана многоуровневая процедура управленческого учета (перечень показателей, позволяющих руководителю оперативно принимать решения), а также сформулирована стратегия его развития (миссия, цели, критерии их достижения и траектория движения к поставленным целям), подкрепленная набором тактических мероприятий. Именно последнюю задачу для коммерческих и маркетинговых служб и решает план маркетинга.
Руководитель контролирует результаты деятельности подчиненных подразделений:
- по показателям управленческого учета (например – один раз в день);
- по критериям в плане маркетинга
- по результатам работы подразделения (например – один раз в месяц).
Анализ выполнения плана маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода. Если реальное состояние признается неудовлетворительным, в него необходимо внести изменения. Иногда планы приходится пересматривать в результате воздействия неконтролируемых факторов.
Существуют три метода, используемых для анализа плана маркетинга:
- анализ маркетинговых затрат;
- анализ реализации;
- ревизия маркетинга.
Анализ маркетинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволяет оценить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения.
Анализ результатов сбытовой деятельности представляет собой детальное изучение результатов сбытовой деятельности с целью оценки правильности выбранной стратегии.
Ревизия маркетинга определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных целей и политики маркетинговых функций предприятия для реализации этой политики и достижения поставленных целей.
Процесс ревизии маркетинга состоит из шести этапов:
- определение, кто будет осуществлять ревизию;
- определение периодичности проведения ревизии;
- определение области ревизии – горизонтальная или вертикальная;
- разработка бланков для ревизии;
- проведение ревизии;
- представление результатов руководству и принятие решений.
Обязательное условие успеха деятельности на данном поприще – зависимость зарплаты сотрудников от выполнения ими своих обязанностей. Причем доля реальных выплат в зависимости от результатов деятельности должна быть существенной (не менее трети общего заработка работника).
Заключение.
В практической деятельности, с учетом меняющейся ситуации на рынке, возможно использование и других видов маркетинга, включая: поддерживающий, развивающий, противодействующий, демаркетинг и ремаркетинг. Кратко рассмотрим основные отличия их от методов традиционного маркетинга.
Поддерживающий – метод стабилизации спроса в условиях точного соответствия спроса возможностям предприятия.
Развивающий – метод, обеспечивающий превращение потенциального спроса в реальный путем создания новых видов продукции с новыми потребительскими свойствами, новых способов его использования.
Демаркетинг –метод воздействия на чрезмерный спрос при невозможности его удовлетворить. Основная задача- снижение спроса за счёт повышения цен, сокращения объёмов производства или снижения рекламной активности.
Ремаркетинг-метод воздействия на снижение спроса из-за насыщения рынка данной продукцией. Главная задача – восстановление уровня спроса за счёт придания продукции дополнительной новизны или поисков новых рынков сбыта.
Противодействующий – метод устранения иррационального спроса на продукцию, использование которой противоречит интересам общества (спиртные напитки и другое). Сведение иррационального спроса к нулю достигается с помощью проведения кампании против потребления такой продукции или освоения продукции-заменителя.
Какой бы вид маркетинга вы не использовали, всегда помните, что маркетинг требует творческого подхода к решению стоящих перед предприятием задач и понимания его роли и места в формировании стратегии предприятия на рынке.
Дерзайте и Вы добьетесь успеха!
Автор: В.В.Кеворков, С.В.Леонтьев
Источник: глава из учебно-методического пособия В.В.Кеворкова и С.В.Леонтьева
“Политика и практика маркетинга на предприятии”
Деятельность каждого предприятия направлена на достижение им конечных результатов. Достижение этих результатов может быть обеспечено благодаря реализации плана маркетинга, согласно которому следует выполнять определенный комплекс мероприятий, обусловленный целью деятельности предприятия. Однако на практике реализация таких мероприятий не всегда оказывается заранее предсказуемой. В связи с этим необходимо постоянно учитывать практическое состояние дел и в случае необходимости проводить корректировку запланированных мероприятий. Для этого целесообразно осуществлять маркетинговый контроль.
Маркетинговый контроль — это систематическое сопоставление практических и запланированных результатов работы предприятия в целях обеспечения его эффективной производственной деятельности. Он предполагает анализ как производственно-коммерческой, так и маркетинговой деятельности.
По результатам контроля вносятся корректировки в маркетинговую деятельность.
Обычно выделяют три вида контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегических контроль.
Контроль годовых планов — оценка и корректировка уровня выполнения годовых заданий по объему продаж, прибыли и другим показателям в разрезе отдельных рынков и продуктов. Поскольку именно в годовом плане маркетинга в указанных разрезах, как правило, детально прорабатываются отдельные направления и показатели маркетинговой деятельности, то информация об уровне их реализации представляет большой интерес для руководства организации. Осуществление маркетинговой деятельности предполагает существенные затраты. Оценка их разумности и эффективности осуществляется при контроле годовых планов маркетинга. Далее при данном виде контроля осуществляется анализ правильности предположений относительно внешней среды маркетинга, заложенных в годовой план маркетинга.
Благодаря такому контролю осуществляется: анализ объема продаж; анализ конкурентного положения; анализ соотношения между затратами и объемом производства; финансовый анализ; анализ отношения покупателей к предприятию и его продовольственным товарам.
Анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных продуктов на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям. Анализ рыночной доли направлен на выяснение позиции на рынке по отношению конкурентам. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и объемом продаж позволяет организации оценить эффективность маркетинговых затрат и определить их наиболее приемлемую величину.
Наблюдение за изменением отношения к организации ее клиентов, дилеров и других участников маркетинговой деятельности позволяет руководству организации принять необходимые меры.
Финансовый анализ проводится для того, чтобы выявить факты, которые определяют окупаемость вложенных средств. Финансовый анализ необходим для прогнозирования финансовой деятельности и анализа взаимосвязи финансовой политики с маркетинговой деятельностью.
Важное место в контроле маркетинга также отводится контролю прибыли. Контроль прибыльности — оценка и осуществление корректирующих действий с целью обеспечения прибыльности различных продуктов, территорий, групп потребителей, каналов распределения, деятельности на разных рынках. Он необходим, прежде всего, для предприятий, реализующих свою пищевую продукцию на значительном числе рынков и использующих различные каналы распределения.
Основной целью контроля прибыльности является определение источников прибыли и убытков. Контроль может осуществляться на разной временной базе — еженедельно, ежемесячно, раз в квартал. Он может являться частью годового контроля.
Исходным для проведения контроля является определения общих издержек по отдельным статьям расходов. Затем необходимо установить соответствующие доходы и составить баланс прибыли и убытков. На основе анализа балансов доходов и расходов анализируется как эффективность предпринимательской деятельности предприятия, так и эффективность использования маркетинга.
Стратегический контроль предполагает критический анализ эффективности маркетинга в целом. В основе стратегического контроля лежит использование методов аудита маркетинга.
Аудит маркетинга представляет собой всеобъемлющую, систематическую, независимую и периодическую проверку внешней среды маркетинга, целей, стратегий и отдельных видов маркетинговой деятельности для организации в целом или для хозяйственных единиц.
Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности маркетинговой деятельности.
Рассмотрим четыре основные характеристики аудита маркетинга.
Всеобъемлемость. Аудит охватывает все основные виды маркетинговой деятельности и не ограничивается анализом только отдельных критических моментов. Аудит называется функциональным, если он охватывает деятельность сбытовиков, ценообразование и другие функции маркетинга.
Систематичность. Аудит маркетинга включает упорядоченную последовательность диагностических шагов, включающих внешнюю среду маркетинга для данной организации, внутренние системы маркетинга и отдельные его функции. За диагнозом следует разработка плана корректирующих действий, включающего как краткосрочные, так и долгосрочные предложения по улучшению общей эффективности маркетинговой деятельности.
Независимость. Аудит маркетинга может быть реализован шестью способами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих подразделений или организаций, аудит со стороны специального аудиторского подразделения, аудит, проводимый специально созданной группой, и внешний аудит. Самоаудит, основанный на использовании специального опросного листа руководителем подразделения для оценки эффективности своей деятельности, может быть полезным, однако может отсутствовать его независимость и объективность.
Поэтому наилучшим образом аудит осуществляют независимые консультанты, которые обладают необходимой объективностью и независимостью, большим опытом аудита в подобных отраслях и могут целиком посвятить себя данной работе.
Периодичность. Обычно аудит маркетинга инициируется после того, как объем продаж начал падать, мораль сбытовиков — снижаться, или организация столкнулась с другими проблемами. Но кризис организации могло быть обусловлен частично тем, что руководство не анализировало эффективность маркетинга еще во времена, когда организация функционировала эффективно.
Любая организация, осуществляющая аудит, столкнется с двумя группами переменных. Во-первых, с переменными, над которыми организация не имеет прямого контроля. Во вторую группу входят показатели, над которыми организация имеет полный контроль. Это, прежде всего показатели производственно-коммерческой деятельности. Исходя из изложенного, различают внешний и внутренний аудит.
Аудит маркетинга осуществляется в следующей последовательности. Вначале организуется встреча руководителя организации с аудитором с целью выработки соглашения о целях, диапазоне, глубине, источниках информации, виде конечного отчета и о временном горизонте проводимого аудита. С целью минимизации временных и денежных затрат тщательно подготавливается детальный план аудита маркетинга, указывающий лиц, которые должны быть орошены, вопросы, которые должны быть им заданы время и место встреч и т.д. В соответствии с важнейшим правилом маркетинга нельзя полагаться только на данные и мнения руководства организации. Необходимо опросить потребителей, дилеров, других представителей внешней среды организации. После завершения этапа сбора информации, аудитор подготавливает результаты анализа и делает рекомендации. Ценным аспектом аудита является то, сто руководители участвуют в оценках, дебатах, разработке новых концепций маркетинговой деятельности.
Рассмотренные виды контроля маркетинга охватывают осуществление функции маркетинга как внутри организации, так и вне нее.
В связи с этим выделяют три уровня контроля маркетинга:
- — организация в целом;
- — подразделения маркетинга;
- — внешний контроль.
Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, необходимой для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации. Обычно результаты контроля докладываются ежемесячно на совете директоров.
Как правило, данный контроль направлен на оценку: эффективности выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации; прогресса в области маркетинговой деятельности; соотношение «цены — затраты — прибыль»; результатов разработки новых продуктов.
На уровне подразделений маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.
Обычно текущий контроль маркетинга осуществляют в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга, а именно: продукт, цена, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя.
Внешний контроль осуществляют, как правило, консультационные фирмы. Рекламные агентства, например, могут наряду с оценкой эффективности рекламной компании, оценить соответствие маркетинговой деятельности конкретным рыночным условиям. Фирмы, занимающиеся исследованиями рынка, оценивают сравнительную динамику сбыта и отношение потребителей к товарам организации.
Таким образом, контроль исполнения плана маркетинга необходим для полного анализа соблюдения стратегий деятельности предприятия. Контроль маркетинга — это сложный процесс, который включает в себя контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль. Для получения максимальной информации о функционировании различают три уровня контроля маркетинга: организация в целом; подразделения маркетинга; внешний контроль.