Любишь бизнес люби и бизнес план

Любишь бизнес — люби и бизнес-план

Вера Краснова, Александр Привалов

Едва ли не каждая российская компания хотя бы раз занималась составлением бизнес-плана. В подавляющем большинстве случаев к этому вынуждает желание привлечь внешние (как правило, иностранные) инвестиции. Характерно, что в подавляющем же большинстве случаев такие попытки бывают безуспешными.

И пора перестать ссылаться на неблагоприятный инвестиционный климат. Во-первых, и в таком климате кое-кому удается использовать для развития чужие деньги. Во-вторых, в число составляющих инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, причем в отличие от более глобальных проблем (общая экономическая ситуация, правовое пространство) этот вопрос вполне умещается в компетенцию руководства каждой отдельной компании.

Тут-то и выступает на первый план свойство бизнес-плана, о котором обычно говорят гораздо меньше: это важнейший инструмент внутрифирменного управления. Между внешней и внутренней функциями бизнес-плана существует тесная связь. Например, опыт показывает, что если начинать не с первой, а со второй, то инвесторы потом приходят сами.

Эту правдивую историю корреспонденту «Эксперта» рассказал предприниматель с богатым, но, видимо, не уникальным в России опытом поиска внешних инвесторов:

«У нас был сложный проект, и мы вдруг осознали, что надо привлекать инвестиции. Но проект наш был размазан тонким слоем в головах многих людей, написан на множестве бумажек — нужно было это свести, превратить в коммерческое предложение и сформировать в виде бизнес-плана. Подумав, мы пригласили одного профессора, который писал книги на эту тему. Он пришел, выслушал нас, сказал сколько это будет стоить. Тогда нам это казалось дорого, но мы согласились.

Первое, что он сделал, — собрал информацию из всех столов и голов и написал ее на одном листочке. Потом он сказал, что владеет несколькими методиками: UNIDO, World Bank, еще какой-то — и на их основе изобрел собственную методику, в формате которой будет представлен бизнес-план. Мы согласились, поскольку не знали тех методик. После нескольких недель упорной работы, в которой участвовал весь состав компании, бизнес-план этого проекта получился.

Первое впечатление было такое, что все ахнули: очень много информации (100 листов) было собрано в одном месте, и это было само по себе хорошо. Но через неделю-две возник вопрос, как этот бизнес-план использовать для привлечения инвестиций. Кроме того, у нас появилась новая информация, мы захотели что-то уточнить в своем проекте. Но оказалось, что уточнить-то уже ничего нельзя, поскольку методика, по которой это было разработано и посчитано, нам неизвестна, а профессор уехал в командировку.

Тем временем приехал инвестор. Нам пришлось за несколько дней выработать свою методику расчета, в ней подставлять данные и вести дальше все переговоры. А тот профессорский вариант до сих пор хранится в компании, подшит».

Мораль сей басни такова: отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в музейную ценность, историческую реликвию компании уже на следующий день после его создания. Но опыт нашего рассказчика этим не ограничивается. Он продолжает:

«Когда в Южной Африке прошли выборы и чернокожее население получило представительство в парламенте, у нас возникла идея, что белый капитал будет угнетаться, начнется бегство его из Африки, а поскольку западные рынки переполнены, он обязательно должен упасть на Россию. Мы решили первыми подобраться к этому капиталу: провели маркетинг, нашли африканские консалтинговые компании, которые с готовностью согласились разработать бизнес-план проекта и даже предложили найти инвестора, который под него выделит деньги. Мы заключили договор (он оказался значительно дороже, чем с нашим профессором) и начали работать.

В рамках этого проекта возникла серия блестящих поездок в разные столицы мира, где мы должны были в такое-то время и в таком-то месте встретиться с таким-то известным лицом, пообедать, поужинать, что-то сказать и уехать обратно. Нам это казалось очень значительным, и мы ожидали, что после всего этого наш бизнес-план будет грандиозным. Мы уже начали формировать инфраструктуру, которая стала бы принимать деньги инвестора.

Но через шесть-семь месяцев наши консультанты стали делать странные предложения: например, купить пять автомобилей повышенной проходимости и продать их где-нибудь в Нигерии или купить УАЗ, поставить его в пустыню Сахара и посмотреть, как он проедет. Такие предложения как-то не вязались с грандиозностью проектов и идей, на которые мы замахнулись. И я по своей инициативе встретился с одним из лидеров тех западных компаний, с которыми мы знакомились в западных гостиницах. К моему удивлению, он ничего не знал ни о нас, ни о том, что через два месяца ему придется инвестировать наш бизнес-план. Понятно, что после этого вся эта история с африканской линией для нас закончилась. Она отражала нашу неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие минимального аудита консультанта, с которым работаешь, и эйфорию легких денег, которая тогда присутствовала на российском рынке и которую мы переносили на западные рынки.

Мы стали осторожнее. Не отказываясь от идеи западных инвестиций, начали искать более солидного консультанта. Однажды появилась американская компания с хорошими буклетами и представительствами, которая занималась консалтингом с привлечением капитала под инвестиционные проекты.

Поскольку времени у нас не было, аудит этой компании мы проводить не стали, тем более что американцы предложили прекрасные стартовые условия. Учитывая высокую норму прибыли коммерческих операций, они инвестировали свои средства в ряд небольших коммерческих проектов, организованных совместно с нами. Проекты оказались успешными. После этого мы решили, что американские консультанты — это совсем не то, что африканские, профинансировали консалтинговый договор вперед и спокойно, без суеты, стали ждать бизнес-плана и инвестиций.

Но конец этой истории оказался точно таким же, как и с африканцами. За два месяца до окончания проекта стали возникать параллельные соображения о продаже российских продуктов сельского хозяйства в одной африканской стране. Мы даже заподозрили, что наши американские консультанты сотрудничают с той самой африканской консалтинговой фирмой.

Этот случай окончательно отрезвил нас и убедил в том, что работа по бизнес-планированию, по привлечению финансовых инвестиций — это не простые проекты, они требуют позиции, знания предмета. После этого я получал много предложений от друзей, знакомых, что вот, дескать, появился какой-то западный инвестор или компания, которая может привлечь денег сколько нужно — сто тысяч, миллион, пятьдесят миллионов. Каждый раз я задаю один и тот же вопрос: а ты сам когда-нибудь это делал, тебе самому удалось привлечь? Положительного ответа я пока еще не получал».