Корпоративное планирование и бизнес план
Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà, çàäà÷è, îñîáåííîñòè ñîñòàâëåíèÿ è çíà÷åíèå â ïðîöåññå êîðïîðàòèâíîãî ïëàíèðîâàíèÿ. Ýòàïû âíåäðåíèÿ áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ â êîðïîðàöèè «Ýêîíèêà-Òåõíî»: îïðåäåëåíèå öåëåé, àíàëèç ôèíàíñîâî-õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè, àóäèò ìàðêåòèíãà.
Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.
Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/
Ñîäåðæàíèå
Ââåäåíèå
1. Çíà÷åíèå áèçíåñ-ïëàíà â ïðîöåññå êîðïîðàòèâíîãî ïëàíèðîâàíèÿ
2. Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà, öåëü, çàäà÷è è îñîáåííîñòè ñîñòàâëåíèÿ
3. Âíåäðåíèå áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ
Çàêëþ÷åíèå
Ñïèñîê èñïîëüçîâàííîé ëèòåðàòóðû
Ââåäåíèå
Âîïðîñàì áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå êîðïîðàöèè ïîñâÿùåíî áîëüøîå êîëè÷åñòâî çàðóáåæíîé è îòå÷åñòâåííîé ëèòåðàòóðû, îäíàêî, ýòî íå îçíà÷àåò, ÷òî ñóùåñòâóþò åäèíûå, æåñòêî óñòàíîâëåííûå ñòàíäàðòû. Âûïîëíÿÿ ïðîöåäóðû ïëàíèðîâàíèÿ, ñïåöèàëèñò îïåðèðóåò íàáîðîì «ñóõèõ» äàííûõ, îäíàêî ñàì ïðîöåññ ïëàíèðîâàíèÿ — îïèñàíèå ïóòè ïðåâðàùåíèÿ èäåè â ñâÿçàííóþ ðåàëüíîñòü, òðåáóåò íàðÿäó ñ âûñîêîé êîìïåòåíòíîñòüþ òâîð÷åñêèõ ñïîñîáíîñòåé è â ïåðâóþ î÷åðåäü, ïîòîìó, ÷òî êàæäûé ïðîåêò, â ñâîåì ðîäå óíèêàëåí.
Äðóãèìè ñëîâàìè, áèçíåñ-ïëàí ñêîðåå ïðîèçâåäåíèå èñêóññòâà. Íåñìîòðÿ íà òî, ÷òî òâîð÷åñêîå íà÷àëî äåéñòâèòåëüíî ÿâëÿåòñÿ âàæíûì äëÿ ïðîöåññà ïëàíèðîâàíèÿ, ñóùåñòâóþò îïðåäåëåííûå ïðèíöèïû, êîòîðûå ÿâëÿþòñÿ îáùèìè äëÿ ðàçðàáîò÷èêîâ áèçíåñ-ïëàíîâ íåçàâèñèìî îò ñòðàíû è îòðàñëè ýêîíîìèêè.
Ñëåäóåò îòìåòèòü, ÷òî â ðàçâèòîé ðûíî÷íîé ýêîíîìèêå áèçíåñ-ïëàí èñïîëüçóåòñÿ íå òîëüêî â èíâåñòèöèîííûõ ïðîåêòàõ, íî è âî âñåõ ñôåðàõ ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà è ÿâëÿåòñÿ ðàáî÷èì èíñòðóìåíòîì, ïîçâîëÿþùèì èññëåäîâàòü è îöåíèòü ëþáîå êîíêðåòíîå íàïðàâëåíèå è ïåðñïåêòèâû äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ èëè ôèðìû íà îïðåäåëåííîì ðûíêå â ñëîæèâøèõñÿ îðãàíèçàöèîííî-ýêîíîìè÷åñêèõ óñëîâèÿõ.
 ïðîöåññå áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ âûäåëÿþò ïÿòü îñíîâíûõ ýòàïîâ: ðåòðîñïåêòèâíûé àíàëèç ôèíàíñîâî-õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè è àóäèò ìàðêåòèíãà, ðàçðàáîòêà îáùèõ öåëåé íà ñðåäíåñðî÷íóþ èëè äîëãîñðî÷íóþ ïåðñïåêòèâó, îïðåäåëåíèå êîíêðåòíûõ çàäà÷, âûáîð îñíîâíûõ ïóòåé è ñðåäñòâ èõ äîñòèæåíèÿ, êîíòðîëü çà èõ âûïîëíåíèåì.
1. Çíà÷åíèå áèçíåñ-ïëàíà â ïðîöåññå êîðïîðàòèâíîãî ïëàíèðîâàíèÿ
Áèçíåñ-ïëàí — êðàòêîå, òî÷íîå, äîñòóïíîå è ïîíÿòíîå îïèñàíèå ïðåäïîëàãàåìîãî áèçíåñà, âàæíåéøèé èíñòðóìåíò ïðè ðàññìîòðåíèè áîëüøîãî êîëè÷åñòâà ðàçëè÷íûõ ñèòóàöèé, ïîçâîëÿþùèé âûáðàòü íàèáîëåå ïåðñïåêòèâíûé æåëàåìûé ðåçóëüòàò è îïðåäåëèòü ñðåäñòâà äëÿ åãî äîñòèæåíèÿ. Áèçíåñ-ïëàí ÿâëÿåòñÿ äîêóìåíòîì, ïîçâîëÿþùèì óïðàâëÿòü áèçíåñîì, ïîýòîìó åãî ìîæíî ïðåäñòàâèòü êàê íåîòúåìëåìûé ýëåìåíò ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ è êàê ðóêîâîäñòâî äëÿ èñïîëíåíèÿ è êîíòðîëÿ. Âàæíî ðàññìàòðèâàòü áèçíåñ-ïëàí êàê ñàì ïðîöåññ ïëàíèðîâàíèÿ è èíñòðóìåíò âíóòðèôèðìåííîãî óïðàâëåíèÿ.
Áèçíåñ-ïëàí ñëóæèò òðåì îñíîâíûì öåëÿì:
— Îí äàåò èíâåñòîðó îòâåò íà âîïðîñ, ñòîèò ëè âêëàäûâàòü ñðåäñòâà â äàííûé èíâåñòèöèîííûé ïðîåêò.
— Ñëóæèò èñòî÷íèêîì èíôîðìàöèè äëÿ ëèö íåïîñðåäñòâåííî ðåàëèçóþùèõ ïðîåêò.
— Áàíê ïðè ïðèíÿòèè ðåøåíèÿ î âûäà÷å êðåäèòà ïîëó÷àåò èñ÷åðïûâàþùóþ èíôîðìàöèþ î ñóùåñòâóþùåì áèçíåñå çàåìùèêà è åãî ðàçâèòèè ïîñëå ïîëó÷åíèÿ êðåäèòà.
Áèçíåñ-ïëàí ïîìîãàåò ïðåäïðèíèìàòåëþ ðåøèòü ñëåäóþùèå îñíîâíûå çàäà÷è:
— îïðåäåëèòü êîíêðåòíûå íàïðàâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè ôèðìû, öåëåâûå ðûíêè è ìåñòî ôèðìû íà ýòèõ ðûíêàõ;
— ñôîðìóëèðîâàòü äîëãîâðåìåííûå è êðàòêîñðî÷íûå öåëè ôèðìû, ñòðàòåãèþ è òàêòèêó èõ äîñòèæåíèÿ.
— îïðåäåëèòü ëèö, îòâåòñòâåííûõ çà ðåàëèçàöèþ ñòðàòåãèè; âûáðàòü ñîñòàâ è îïðåäåëèòü ïîêàçàòåëè òîâàðîâ è óñëóã, êîòîðûå áóäóò ïðåäëîæåíû ôèðìîé ïîòðåáèòåëÿì.
— îöåíèòü ïðîèçâîäñòâåííûå è òîðãîâûå èçäåðæêè ïî èõ ñîçäàíèþ è ðåàëèçàöèè;
— âûÿâèòü ñîîòâåòñòâèå èìåþùèõñÿ êàäðîâ ôèðìû, óñëîâèé ìîòèâàöèè èõ òðóäà ïðåäúÿâëÿåìûì òðåáîâàíèÿì äëÿ äîñòèæåíèÿ ïîñòàâëåííûõ öåëåé;
— îïðåäåëèòü ñîñòàâ ìàðêåòèíãîâûõ ìåðîïðèÿòèé ôèðìû ïî èçó÷åíèþ ðûíêà, ðåêëàìå, ñòèìóëèðîâàíèþ ïðîäàæ, öåíîîáðàçîâàíèþ, êàíàëàì ñáûòà è äð.;
— îöåíèòü ôèíàíñîâîå ïîëîæåíèå ôèðìû è ñîîòâåòñòâèå èìåþùèõñÿ ôèíàíñîâûõ è ìàòåðèàëüíûõ ðåñóðñîâ âîçìîæíîñòÿì äîñòèæåíèÿ ïîñòàâëåííûõ öåëåé; ïðåäóñìîòðåòü òðóäíîñòè, «ïîäâîäíûå êàìíè», êîòîðûå ìîãóò ïîìåøàòü ïðàêòè÷åñêîìó âûïîëíåíèþ áèçíåñ-ïëàíà.
Áèçíåñ-ïëàí ïîìîãàåò äàòü îòâåòû ïðåäïðèíèìàòåëþ íà ñëåäóþùèå âîïðîñû:
— êàêîé âèä ïðîäóêöèè èëè êàêîå íîâîå äåëî âûáðàòü äëÿ âûõîäà íà îòå÷åñòâåííûé è çàðóáåæíûé ðûíîê;
— êàêîâ áóäåò ðûíî÷íûé ñïðîñ íà ïðåäëàãàåìûå òîâàðû è óñëóãè è êàê îí áóäåò èçìåíÿòüñÿ;
— êàêèå ðåñóðñû è â êàêèõ êîëè÷åñòâàõ ïîòðåáóþòñÿ äëÿ îðãàíèçàöèè áèçíåñ-ïðîåêòà;
— ñêîëüêî áóäóò ñòîèòü íåîáõîäèìûå ðåñóðñû è ãäå íàéòè íàäåæíûõ ïîñòàâùèêîâ;
— êàêîâû áóäóò èçäåðæêè íà îðãàíèçàöèþ ïðîèçâîäñòâà è ðåàëèçàöèþ — ïðîäóêöèè è óñëóã íà ñîîòâåòñòâóþùèõ ðûíêàõ;
— êàêîé ìîæåò áûòü ðûíî÷íàÿ öåíà íà äàííóþ ïðîäóêöèþ è êàê íà íåå ïîâëèÿþò êîíêóðåíòû;
— êàêèìè ìîãóò áûòü îáùèå äîõîäû è êàê èõ ñëåäóåò ðàñïðåäåëÿòü ìåæäó âñåìè ó÷àñòíèêàìè áèçíåñ-ïðîåêòà;
— êàêîâû áóäóò ïîêàçàòåëè ýôôåêòèâíîñòè ïðîèçâîäñòâà è êàê èõ ìîæíî ïîâûñèòü.
Áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå ïîçâîëÿåò ðîññèéñêèì ïðåäïðèÿòèÿì íàäåæíî ôóíêöèîíèðîâàòü â óñëîâèÿõ ðûíêà. Ïðè ýòîì èì íåîáõîäèìî îñîçíàâàòü îñíîâíûå ìåõàíèçìû ñîâðåìåííîãî ðûíêà — êîíêóðåíöèþ è òðóäîâóþ ìîòèâàöèþ. Êîíêóðåíöèÿ ïîðîæäàåò íåîáõîäèìîñòü ïëàíèðîâàíèÿ â æåñòêèõ óñëîâèÿõ íåîïðåäåëåííîñòè è ðèñêîâ, à òðóäîâàÿ ìîòèâàöèÿ íå ìîæåò ñóùåñòâîâàòü â óñëîâèÿõ ðàáñêîé îïëàòû òðóäà. Ýòè áàçîâûå ìåõàíèçìû ðûíêà ñîçäàþò ýôôåêòèâíûå êîíêóðåíòîñïîñîáíûå ïðåäïðèÿòèÿ, íà îñíîâå äåÿòåëüíîñòè êîòîðûõ ôîðìèðóåòñÿ îòêðûòîå äåìîêðàòè÷åñêîå áîãàòîå îáùåñòâî.
Êîðïîðàöèÿ (îò íîâîëàò. corporatio — îáúåäèíåíèå) — þðèäè÷åñêîå ëèöî, êîòîðîå, áóäó÷è îáúåäèíåíèåì ôèçè÷åñêèõ ëèö, ïðè ýòîì íåçàâèñèìî îò íèõ (òî åñòü ñàìîóïðàâëÿåìî).  øèðîêîì ñìûñëå ïîä êîðïîðàöèåé ìîæíî ïîíèìàòü âñÿêîå îáúåäèíåíèå ñ ýêîíîìè÷åñêèìè öåëÿìè äåÿòåëüíîñòè.
2. Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà, öåëü, çàäà÷è è îñîáåííîñòè ñîñòàâëåíèÿ
Áèçíåñ-ïëàí — ýòî ñòàíäàðòíûé äîêóìåíò îçíàêîìëåíèÿ ñ ïðåäïðèÿòèåì è îáÿçàòåëüíîå òðåáîâàíèå ñî ñòîðîíû öèâèëèçîâàííîãî ðûíêà.
Êàê è âñÿêîå ÿâëåíèå, áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèå ïåðåæèâàåò âçëåòû è ïàäåíèÿ. Ñåé÷àñ íà Çàïàäå óæå íåò ñàìî ñîáîé ïîíèìàåòñÿ, ÷òî ó ôèðìû äîëæåí áûòü áèçíåñ-ïëàí. Îáðàòèòå âíèìàíèå íà òàêèå ñòðîêè â ñðåäñòâàõ ìàññîâîé èíôîðìàöèè: «Â ñâÿçè ñ êðèçèñîì â Ðîññèè êîðïîðàöèÿ (äàëåå ñòîèò íàçâàíèå âåñüìà óâàæàåìîé â äåëîâîì ìèðå êîðïîðàöèè) äîëæíà îòêîððåêòèðîâàòü ñâîè áèçíåñ-ïëàíû». Ýòî ãîâîðèò î òîì, ÷òî íà Çàïàäå ïðèíÿòî èìåòü òùàòåëüíî ïðîäóìàííûé áèçíåñ-ïëàí, ñèñòåìàòè÷åñêè êîððåêòèðóåìûé â ñîîòâåòñòâèè ñ ìåíÿþùèìèñÿ óñëîâèÿìè. Åãî îòñóòñòâèå ÿâëÿåòñÿ â ãëàçàõ èíîñòðàííûõ ïàðòíåðîâ ñóùåñòâåííûì íåäîñòàòêîì ïðåäïðèÿòèÿ, îòðàæàþùèì ñëàáîñòü óïðàâëåíèÿ êîìïàíèåé.
Áèçíåñ-ïëàí — ýòî ýëåìåíò èìèäæà âàøåãî ïðåäïðèÿòèÿ. Çíà÷èòåëüíî óáåäèòåëüíåå âûãëÿäèò ÷åëîâåê, êîòîðûé çíàåò, êàê áóäåò ðàçâèâàòüñÿ åãî ôèðìà â òå÷åíèå áëèæàéøèõ ëåò, ÷åì òîò, êîòîðûé çàòðóäíÿåòñÿ îòâåòèòü íà ýòîò âîïðîñ. Íå óäèâëÿéòåñü, åñëè çàðóáåæíûå ïàðòíåðû ïîïðîñÿò ðàçðåøåíèÿ îçíàêîìèòüñÿ ñ áèçíåñ-ïëàíîì âàøåé êîðïîðàöèè, îñíîâíûìè íàïðàâëåíèÿìè å¸ ðàçâèòèÿ íà áëèæàéøåå âðåìÿ èëè ñ äðóãèìè àíàëîãè÷íûìè äîêóìåíòàìè. Íà Çàïàäå ïðèíÿòî, ÷òî òàêîé äîêóìåíò ñóùåñòâóåò è ñ íèì èäåò ïîñòîÿííàÿ ðàáîòà.
Áèçíåñ-ïëàí — ýòî èíñòðóìåíò êîíòðîëÿ è óïðàâëåíèÿ.
Èòàê, ïîäâîäÿ èòîã îòìåòèì, ÷òî áèçíåñ-ïëàí — ýòî ñòàðòîâàÿ òî÷êà è áàçèñ ïëàíîâîé è èñïîëíèòåëüñêîé äåÿòåëüíîñòè êîðïîðàöèè, åäèíûé èñòî÷íèê ñòðàòåãè÷åñêîé èíôîðìàöèè î íåì. Áèçíåñ-ïëàí ïðÿìî âîçäåéñòâóåò íà âñå ðåçóëüòàòû ðàáîòû êîðïîðàöèè.
 ñîâðåìåííîé ïðàêòèêå ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà áèçíåñ-ïëàí âûïîëíÿåò ÷åòûðå îñíîâíûõ ôóíêöèè.
Ïåðâàÿ ôóíêöèÿ ñâÿçàíà ñ âîçìîæíîñòüþ èñïîëüçîâàíèÿ áèçíåñ-ïëàíà äëÿ ðàçðàáîòêè ñòðàòåãèè áèçíåñà. Îíà èãðàåò îñîáóþ ðîëü â ïåðèîä ñîçäàíèÿ ïðåäïðèÿòèé, à òàêæå ïðè âûðàáîòêå íîâûõ íàïðàâëåíèé äåÿòåëüíîñòè, ïîìîãàÿ ðóêîâîäèòåëþ îïðåäåëèòü öåëè ñâîåãî ïðåäïðèÿòèÿ è íàïðàâèòü âñå óñèëèÿ íà äîñòèæåíèå ýòèõ ïðèîðèòåòíûõ çàäà÷.
Âòîðàÿ ôóíêöèÿ — ïëàíèðîâàíèå. Îíà ïîçâîëÿåò îöåíèòü âîçìîæíîñòè ðàçâèòèÿ íîâîãî íàïðàâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè, êîíòðîëèðîâàòü ïðîöåññû âíóòðè ôèðìû.  ðåçóëüòàòå îáåñïå÷èâàåòñÿ æèçíåñïîñîáíîñòü è áóäóùàÿ óñòîé÷èâîñòü ïðåäïðèÿòèÿ, ñíèæàåòñÿ ðèñê.
Òðåòüÿ ôóíêöèÿ ñâÿçàíà ñ ïðèâëå÷åíèåì äåíåæíûõ ñðåäñòâ: ññóä, êðåäèòîâ.  ñîâðåìåííûõ óñëîâèÿõ áàíêè, ðåøàÿ âîïðîñ î âûäåëåíèè äåíåæíûõ ñðåäñòâ, òðåáóþò ïðåäîñòàâëåíèÿ òùàòåëüíî ïðîðàáîòàííîãî áèçíåñ-ïëàíà, îáîñíîâûâàþùåãî âîçìîæíîñòü èõ âîçâðàòà.
×åòâåðòàÿ ôóíêöèÿ ñâÿçàíà ñ ïðèâëå÷åíèåì ê ðåàëèçàöèè ïëàíîâ êîðïîðàöèè ïîòåíöèàëüíûõ ïàðòíåðîâ, èíâåñòîðîâ.
Ïðîöåññ ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà, åãî öåëè è ó÷àñòíèêè ïðèâåäåíû íà Ðèñ. 1
êîðïîðàòèâíûé áèçíåñ ïëàíèðîâàíèå ýêîíîìèêà
Ðèñ. 1
Áèçíåñ-ïëàí — êðàòêîå, òî÷íîå, äîñòóïíîå è ïîíÿòíîå îïèñàíèå ïðåäïîëàãàåìîãî áèçíåñà, âàæíåéøèé èíñòðóìåíò ïðè ðàññìîòðåíèè áîëüøîãî êîëè÷åñòâà ðàçëè÷íûõ ñèòóàöèé, ïîçâîëÿþùèé âûáðàòü íàèáîëåå ïåðñïåêòèâíûå ðåøåíèÿ è îïðåäåëèòü ñðåäñòâà äëÿ èõ äîñòèæåíèÿ. Áèçíåñ-ïëàí ÿâëÿåòñÿ äîêóìåíòîì, ïîçâîëÿþùèì óïðàâëÿòü áèçíåñîì, ïîýòîìó åãî ìîæíî ïðåäñòàâèòü êàê íåîòúåìëåìûé ýëåìåíò ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ è êàê ðóêîâîäñòâî äëÿ èñïîëíåíèÿ è êîíòðîëÿ. Âàæíî ðàññìàòðèâàòü áèçíåñ-ïëàí êàê ñàì ïðîöåññ ïëàíèðîâàíèÿ è èíñòðóìåíò âíóòðèôèðìåííîãî óïðàâëåíèÿ. Áèçíåñ-ïëàí ÿâëÿåòñÿ ñâîåãî ðîäà äîêóìåíòîì, ñòðàõóþùèì óñïåõ ïðåäïîëàãàåìîãî áèçíåñà, â òî æå âðåìÿ áèçíåñ-ïëàí — èíñòðóìåíò ñàìîîáó÷åíèÿ.
Îñíîâíîé öåëüþ ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà ÿâëÿåòñÿ ïëàíèðîâàíèå õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè ôèðìû íà áëèæàéøèå è îòäàëåííûå ïåðèîäû â ñîîòâåòñòâèè ñ ïîòðåáíîñòÿìè ðûíêà è âîçìîæíîñòÿìè ïîëó÷åíèÿ íåîáõîäèìûõ ðåñóðñîâ. Íàðÿäó ñ ãëàâíîé, îïðåäåëÿþùåé öåëüþ ñîñòàâèòåëè áèçíåñ-ïëàíà äîëæíû îòðàçèòü äðóãèå öåëè:
1) ñîöèàëüíûå öåëè — ïðåîäîëåíèå äåôèöèòà òîâàðîâ è óñëóã, îçäîðîâëåíèå ýêîëîãè÷åñêîé îáñòàíîâêè, óëó÷øåíèå ïñèõîëîãè÷åñêîãî êëèìàòà â ñòðàíå, ñîçäàíèå íîâûõ äóõîâíûõ è êóëüòóðíûõ öåííîñòåé, ðàçâèòèå íàó÷íî-òåõíè÷åñêîãî è òâîð÷åñêîãî ïîòåíöèàëà, ðàñøèðåíèå äåëîâûõ êîíòàêòîâ, ìåæäóíàðîäíûõ ñâÿçåé;
2) ïîâûøåíèå ñòàòóñà ïðåäïðèíèìàòåëÿ — ðàçâèòèå è óêðåïëåíèå ýêîíîìè÷åñêîãî ïîòåíöèàëà ïðåäïðèíèìàòåëÿ (âêëþ÷àÿ ïðîèçâîäñòâåííûé ïîòåíöèàë, ôèíàíñîâûé, òåõíèêî-òåõíîëîãè÷åñêèé, íàó÷íûé, îáðàçîâàòåëüíûé, à òàêæå äóõîâíûé). Ýòî ñëóæèò óñëîâèåì è çàëîãîì âîçìîæíîñòè óñïåøíîãî ïðîâåäåíèÿ ïîñëåäóþùèõ ñäåëîê, ïîâûøåíèÿ ïðåñòèæà ïðåäïðèíèìàòåëÿ, ïîðîæäàåìîãî åãî èçâåñòíîñòüþ, äîáðîé ðåïóòàöèåé, ãàðàíòèÿìè âûñîêîãî êà÷åñòâà òîâàðîâ è óñëóã;
3) èíûå, ñïåöèàëüíûå öåëè è çàäà÷è — ðàçâèòèå êîíòàêòîâ, çàðóáåæíûå ïîåçäêè, âõîæäåíèå â ðàçëè÷íîãî ðîäà àññîöèàöèè è äð.
1) óÿñíèòü ñòåïåíü ðåàëüíîñòè äîñòèæåíèÿ íàìå÷åííûõ ðåçóëüòàòîâ;
2) äîêàçàòü îïðåäåëåííîìó êðóãó ëèö öåëåñîîáðàçíîñòü ðåîðãàíèçàöèè ðàáîòû óæå ñóùåñòâóþùåé ôèðìû èëè ñîçäàíèÿ íîâîé;
3) óáåäèòü ñîòðóäíèêîâ êîìïàíèè â âîçìîæíîñòè äîñòèæåíèÿ êà÷åñòâåííûõ èëè êîëè÷åñòâåííûõ ïîêàçàòåëåé, íàìå÷åííûõ â ïðîåêòå è ò. ä.
Показать все разделы библиотеки управления
Евгений Велесевич
директор Anaplan в России и СНГ
Корпоративное планирование – один из ключевых процессов в компании, который осуществляется на основе набора определенных фактов или бизнес-драйверов. Они непосредственно влияют на «самочувствие» компании и могут быть как внутренними, так и внешними. При этом сами планы должны отвечать одному ключевому требованию – они должны сбываться. Это нужно для того, чтобы компания существовала как стабильный бизнес: ее деятельность должна быть предсказуемой как для инвесторов или владельцев, так и для сотрудников. Если организация публичная и присутствует на бирже, она должна сообщать рынку о том, каких показателей хочет достичь. А если она только готовится к выходу на IPO, то ее стабильность может существенно сказаться на успешности этого процесса.
Компании постоянно прогнозируют финансовые показатели своего бизнеса: выручку, затраты, доходность и т.д., занимаются кадровым планированием, планированием маркетинговых активностей, продаж, а также выплат бонусов сотрудникам. Часто прогноз ощутимо расходится с реальностью. Почему же так происходит?
Ошибка №1: планы составляются ради планов
В процессе планирования компании не учитывают текущие реалии рынка и собственные возможности, а видят лишь цель, которую и называют планом. Как правило, в начале планирования руководители задаются вопросом «Чего мы хотим достичь?», тогда, как правильнее ставить вопрос «Чего мы достигнем при определенных условиях?». На практике нужно детализировать вопросы с учетом конкретных показателей роста, например, «Может ли мы увеличить свою долю на рынке на 5% в следующем году, как того хотят акционеры?» или «Какова будет стоимость увеличения рыночной доли на 5%?». Планирование ради планирования, без учета возможностей бизнеса и «в отрыве» от остального мира в конечном итоге может повлиять на маржинальность компании, себестоимость продукции, увеличение доли заемного капитала или даже стоить работы нескольким топ-менеджерам. Бывает и так, что при корректно составленном среднесрочном и операционном прогнозе стратегические бизнес-цели определяются исходя из желаний топ-менеджмента, а не возможностей компании.
Так, в свое время BlackBerry не распознала конкурента в лице iPhone и не почувствовала угрозы со стороны азиатских смартфонов. Она продолжала планировать свою деятельность, сосредоточившись на high-end телефонах, которые уже тогда теряли популярность среди пользователей. Все это привело к тому, что в 2009 году цена акций BlackBerry упала до $50, хотя еще в 2007 они стоили $236.
Таким образом, важно понимать, что планирование – это процесс синхронизации желаемого и возможного. Прежде чем ставить цель, проведите полный аудит на рынке и в собственной компании: оцените собственные силы и возможности конкурентов, учитывайте факторы, которые имеют опосредованное влияние на бизнес (цены на нефть, курс валют и т. д.).
Процесс формирования целей и составления планов должен быть обоснованным. Он должен опираться на результаты оценки разных сценариев и анализа определенных бизнес-показателей. Используя метод сценарного планирования, руководство компании может смоделировать несколько вероятных сценариев развития по типу «а что, если…», исходя из внешних и внутренних предпосылок, чтобы быть готовым к тому или иному исходу. Пример грамотного сценарного планирования в свое время продемонстрировала компания Royal Dutch Shell. В начале 80-х годов она выдвинула гипотезу о возможном падении цен на нефть, тогда как аналитики прогнозировали их повышение до $80 за баррель. Все нефтяные компании планировали свое будущее, полагаясь исключительно на положительные прогнозы. Специалисты компании Royal Dutch Shell в процессе планирования учли возможное падение цен на энергоноситель вплоть до $25 и построили сразу три модели своего развития. Таким образом, корпорация подготовилась к негативному сценарию, что позволило ей выйти из энергетического кризиса с минимальными потерями. Поэтому важно иметь сразу несколько возможных планов в зависимости от развития ситуации как на рынке, так и внутри компании.
Чтобы грамотно построить план, на начальном этапе необходимо задать себе три вопроса:
- Как обстоят дела с бизнесом сегодня?
- Чего мы хотим достичь и в какие сроки?
- Как именно мы хотим этого достичь, и при каких условиях это станет возможно?
Ошибка №2: планы не актуализируются
Даже при правильно составленном плане, учитывающем несколько вероятных исходов, компания может не достигнуть запланированных целей, если вовремя не успеет их актуализировать. Причем эта ошибка может одинаково негативно сказаться как на небольших компаниях, так и на гигантах рынка. Планы, которые составлялись 2-3 года назад или даже в прошлом году, уже могут оказаться неактуальными. Причиной этого является высокая динамика рынка, когда те или иные бизнес-драйверы могут полностью изменить правила игры. В такой ситуации даже самый точный прогноз может не оправдаться.
Еще в прошлом году аналитики говорили о том, что прогнозы большинства компаний, в частности, по прибыли оказались завышенными. Важно постоянно актуализировать планы. Конечно, компания может иметь долгосрочный план на 1-2 года вперед, но его необходимо пересматривать минимум раз в месяц. К примеру, такой гигант как компания Amway, у которой в России больше 700 сотрудников, перешла на ежедневное планирование и каждодневную актуализацию планов.
На данном этапе трансформации бизнес-планирования руководители, как правило, сталкиваются с серьезной проблемой – если бизнес компании достаточно крупный и разветвленный, то регулярная актуализация планов превращается в сложный ресурсозатратный процесс. На рынке уже существуют специальные облачные корпоративные платформы, которые позволяют такой процесс значительно упростить и автоматизировать.
Ошибка №3: в процесс планирования вовлекается недостаточное количество сотрудников на местах
Планы в компаниях зачастую спускаются сверху вниз, и сотрудники на местах практически не участвуют в процессе планирования. Не нужно забывать, что планирование – это комплексный процесс, требующий вовлечения всех сотрудников, ответственных за принятие решений. Чем больше людей участвует в процессе планирования (даже стратегического), чем больше мнений компания услышит, тем точнее будет итоговый результат.
Бизнес-показатели в разных регионах одной страны могут значительно отличаться, как и вкусы, предпочтения потребителей и клиентов. Поэтому финансовое планирование или прогнозирование продаж только из головного офиса оказывается неэффективным.
Ошибка №4: недостаточное внимание к инструментам
Владение методологией планирования крайне важно, чтобы организовать процесс планирования на должном уровне. Однако часто прогнозы не сбываются именно потому, что неправильно выбраны инструменты для осуществления этого процесса. А это, в свою очередь, приводит к возникновению ошибок в расчетах, и, как следствие, к оперированию некорректными цифрами и к принятию неверных бизнес-решений.
Так, например, недавно в Wall Street Journal вышла статья, в которой говорилось о том, что финансовые департаменты американских компаний постепенно отказываются от использования электронных таблиц ввиду того, что они не приспособлены для коллективной работы и плохо интегрируются с современными ERP-системами. Хотя в 80-х годах электронные таблицы получили признание за новые бизнес-возможности, стоит учитывать, что они были разработаны в мире без интеграции данных, которая у нас есть сегодня.
Интегрированное корпоративное планирование – ключ к достижению целей. Итак, давайте разберемся, какие есть преимущества у интегрированного планирования:
- Высокоэффективная система управления. Четкие роли, правильность принятия решений, порядок действий и материальный стимул вместе создают атмосферу, которая позволяет каждому сотруднику почувствовать себя частью единого бизнес-процесса на пути к достижению целей и задач компании.
- Четкие цели и задачи. Конкретная цель задает курс интегрированного корпоративного планирования и определяет, что оно будет из себя представлять.
- Организованный процесс. Когда процессы являются кросс-функциональными, и их целью является получение одного-единственного результата, вы смело можете сосредоточиться на достижении цели вместо поддержания всего процесса.
- Привлечение талантов. Нанимайте талантливых людей, которые обладают навыками и компетенциями в области стратегического, финансового планирования и планирования цепочек поставок, которые так необходимы для осуществления интегрированного планирования. С квалифицированными и опытными сотрудниками вы сможете эффективно внедрять интегрированное планирование в компании.
- Аналитика. Имея доступ к аналитике в режиме реального времени, вы сможете запускать сценарии «что-если», быстро реагировать на все изменения и регулирования рынка, а также принимать решения, основанные на бизнес-планировании. Благодаря этому вы сможете всегда оставаться проактивными и быть на шаг впереди остальных.
- Мощные технологии. Благодаря мощным и гибким технологиям вы сможете организовать коллективную работу и привести в исполнение интегрированное бизнес-планирование.
Таким образом, приступая к бизнес-планированию помните, что грамотно выстроенное планирование – залог успешного бизнеса, благодаря которому компания сможет не только понять текущую ситуацию, но и сможет смело прогнозировать свое будущее.
Версия для печати