Комплексный экономический анализ бизнес плана
В процессе изучения главы должны быть получены навыки сбора, обработки, систематизации необходимой информации для планирования экономических показателей, выполнения необходимых расчетов при составлении экономических разделов бизнес-плана; развиты способности к проведению самостоятельных исследований и обоснованию стратегии поведения экономических агентов на различных рынках.
Значение комплексного экономического анализа в составлении бизнес-плана. Цель, задачи бизнес- планирования
Исследовательские аспекты комплексного экономического анализа многообразны. Оценка финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования по самым разнонаправленным объектам и причинно-следственным связям в ретроспективе — это лишь небольшая часть экономического изучения. К важнейшим направлениям комплексного экономического анализа относятся прогнозирование, обоснование плановых показателей и управленческих решений, которые реализуются в перспективе. Следовательно, значимость комплексного управленческого анализа в обосновании показателей, мониторинге бизнес- планов возрастает.
Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого или действующего бизнеса. Он выполняет ряд внутренних и внешних функций:
• дает четкое представление о целях и задачах бизнеса, этапах его развития, предполагаемых объемах деятельности, источниках финансирования, сопутствующих рисках,
предоставляя тем самым полную информацию руководству предприятия;
- • способствует эффективному управлению и может служить основой для долгосрочного прогнозирования развития предприятия;
- • является обязательным условием получения кредита в банке.
В этом заключаются внутренние функции бизнес-планирования. Будучи не только внутренним документом фирмы (организации), он представляет лицо бизнеса (проекта), раскрывая потенциальным инвесторам, партнерам информацию о предполагаемом производстве, его масштабах и рыночном потенциале, способах продвижения продукта на рынок и др.
Бизнес-план — это постоянный документ, систематически обновляемый па основе анализа финансово-хозяйственной деятельности: в него вносятся изменения, связанные с происходящими переменами (внутренними, на рынке и в экономике в целом).
Назначение (цель) бизнес-плана состоит в разработке и обосновании бизнеса или отдельных его составляющих.
Задачи, которые решаются в рамках бизнес-планирования, должны быть конкретизированы по таким направлениям, как экономическая целесообразность и эффективность, доходность, обеспеченность необходимыми ресурсами. Как средство управления предприятием бизнес-план предписывает следующую последовательность решения задач:
- • формирование долговременных и краткосрочных целей организации по конкретным направлениям деятельности, стратегии и тактики их достижения;
- • обоснование экономической целесообразности направлений, стратегий, концепций, проектов развития организации;
- • определение состава, видов товаров и услуг, которые будут предлагаться потребителям;
- • определение маркетинговых мероприятий по изучению рынка, действенной рекламе, стимулированию продаж, каналов сбыта;
- • оценка технических, технологических возможностей предприятия, соответствия кадрового потенциала;
- • оценка материального и финансового положения организации;
- • расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности: объема продаж, прибыли, рентабельности вложенного капитала;
- • определение источников финансирования;
- • прогнозирование трудностей и «подводных камней», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.
В настоящее время существует множество версий бизнес-планов как по форме, структуре, так и по содержанию, объектам планирования.
Классификация бизнес-планов исходя из расширения деятельности или послекризисного восстановления, по вновь создаваемому (или уже существующему) бизнесу, по отдельным бизнес-линиям или предприятию в целом представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Виды бизнес-планов
Объем, структура, а также степень детализации разделов плана определяются особенностями бизнеса, спецификой организации (предприятия), сферами деятельности и стоящими перед бизнесом задачами.
Основными разделами бизнес-плана являются:
- • план маркетинга;
- • производственная программа и производственные ресурсы;
- • финансовый план.
Структура развернутого плана и содержание его разделов могут быть представлены в такой последовательности:
- • вводная часть (резюме); краткое содержание бизнес- плана;
- • основная часть:
- • раздел 1. Характеристика организации, се продукции или услуг;
- • раздел 2. Характеристика отрасли, рынок сбыта;
- • раздел 3. Конкуренция;
- • раздел 4. План маркетинга;
- • раздел 5. Производство и производственные ресурсы;
- • раздел 6. Организационный план;
- • раздел 7. Оценка риска и страхование;
- • раздел 8. Финансовый план.
Содержание разделов бизнес-плана по предложенной структуре в рамках задач комплексного анализа представлено в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Примерный перечень и содержание разделов бизнес-плана
Номер раздела | Название и содержание разделов | Направления, виды анализа и оценка показателей |
Титульный лист | ||
Содержит следующую информацию:
- • заголовок плана;
- • дата его подготовки;
- • кто подготовил план;
- • полное название и адрес организации (предприятия);
- • для кого подготовлен план;
- • ссылка на секретность
/. Вводная часть (резюме)
Включает в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы. Состоит из трех частей:
- • введение (цели плана, суть проекта);
- • основное содержание — сжатое описание всех частей и ключевых элементов бизнес- плана (род деятельности, новизна
Ретроспективный и прогнозный анализ: оценка объемов продаж, затрат, уровня риска, прибыли, источников финансирования
Продолжение табл. 3.1
Номер раздела | Название и содержание разделов | Направления, виды анализа и оценка показателей |
предлагаемой продукции, прогноз спроса, сведения о выручке, затратах, прибыли, источниках финансирования, факторах будущего успеха и т.д.); • заключение (например, способы достижения цели). Пишется после того, как завершена работа над всеми остальными частями бизнес- плана. Занимает не более четырех страниц | ||
//. Основная часть | ||
1. Характеристика организации, ее продукции или услуг | ||
Характеризуется организация: приводятся основные сведения, направления деятельности и финансовые результаты. Если были убытки в предыдущие годы, указываются причины их возникновения и мероприятия, которые привели к улучшению финансового состояния. Характеристика выпускаемой продукции, ее потребительские свойства, отличия от конкурентов, достоинства (даже незначительные) и недостатки, степень защищенности патентами, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой и т.д. Описываются планируемые способы выхода на рынок и увеличения объемов реализации, улучшения качества с уточнением сроков, а также источники покрытия дополнительных затрат | Сравнительная оценка фактических объемов продаж, качества продукции с прогнозными значениями. Маркетинговый анализ конкурентов. Анализируются любые тенденции и факторы, которые могут позитивно или негативно повлиять на деятельность организации | |
2. Характеристика отрасли, рынок сбыта | ||
Современное состояние отрасли: основные тенденции, перспективы развития, структура, емкость рынка сбыта, степень чувствительности рынка к различным внутренним и внешним факторам, циклическим и сезонным колебаниям и т.д. Приводятся сведения о доле монополизированного рынка, основных сегментах рынка (группах потребителей), дается оценка вероятности появления новых покупателей. | Анализ внешней среды: оценка положения дел в отрасли, спроса на выпускаемую продукцию, выявление групп потенциальных потребителей | |
Продолжение табл. 3.1
номер раздела | Название и содержание разделов | Направления, виды анализа и оценка показателей |
Выделяются ключевые факторы успеха (например, новый для рынка продукт, преимущества во времени выхода на рынок и т.п.) | ||
3. Конкуренция | ||
Оцениваются потенциальные конкуренты и ключевые показатели их деятельности: объемы производства и продаж, доходы, политика цен, перспективы внедрения новых моделей | Сравнительный анализ отдельных групп показателей деятельности конкурентов. анализ | |
4. План маркетинга | ||
Разделы плана:
| анализ состояния рынка; изменения цен; внешних и внутренних факторов, эффективности рекламы; сильных и слабых сторон организации; входа на рынок и выхода с рынка, взаимосвязи «цена — объем продаж» для конкретной марки товара | |
5. Производство и производственные ресурсы | ||
Производство: оценка географического положения предприятия, описание производственного цикла, перечня базовых операций по обработке и сборке с указанием | Комплексный анализ и оценка объектов управленческого воздействия: | |
Продолжение табл. 3.1
Помер раздела | Название и содержание разделов | I Управления, виды анализа и оценка показателей |
работ, которые будут производиться на производстве и на стороне, представление информация об управлении качеством выпускаемой продукции, системах контроля, мероприятиях по снижению брака в производстве, рекламациях от потребителей. Ресурсы: производственные мощности (в том числе производственные помещения), их текущее и техническое состояние, возможности их модернизации, загрузка производственных мощностей; основные поставщики сырья, материалов, запасных частей с обоснованием их выбора (качество поставляемого сырья, надежность, ценовой фактор, объемы поставок и др.), принципы управления запасами. Трудовые ресурсы. Затраты на производство продукции: планируется увязка производственных запасов с производственной программой |
и системы контроля качества;
и потребности в трудовых ресурсах; • затрат на производство продукции | |
6. Организационный план | ||
Описание будущей (настоящей) структуры управления предприятием, распределение функциональных обязанностей, взаимодействие между ними (приводится схема организационной структуры управления). Перечень ключевых управленческих должностей с указанием деловых качеств персонала, предшествующего опыта их работы, достижений в прошлом, величины заработной платы. Указываются существующие формы и условия найма ключевых сотрудников, квалификационные требования. Для акционерных обществ приводятся сведения об основных держателях акций и всех инвесторах с уточнением количества акций, находящихся в собственности руководителей фирмы | Анализ и оценка уровня управления организации (предприятия) | |
Продолжение табл. 3.1
номер раздела | Название и содержание разделов | Направления, виды анализа и оценка показателей |
7. Оценка риска и страхование | ||
Оценка вероятности риска дается с позиции слабых сторон организации (риск снижения цен из-за действий конкурентов; вероятность появления новых технологий, риск нежелательных тенденций в развитии отрасли; риск невыхода на запланированный объем продаж, уровень затрат на производство; срывы договорных отношений, риск неполучения кредитных средств и т.д.). Разработка мер профилактики рисков, минимизации влияния неблагоприятных факторов на решение поставленных задач (программы самострахования и внешнего страхования от рисков) | Анализ, оценка, прогнозирование риска, финансово-хозяйственной деятельности различными методами: статистическим, экспертным комбинированным и др. | |
8. Финансовый план | ||
Основная цель — определить финансовый потенциал. Все, что намечается к реализации по бизнес-плану, должно быть просчитано по каждому элементу затрат, необходимо предусмотреть средства на финансирование непредвиденных расходов. Включает следующие разделы:
| Финансовый анализ: оценка кредитоспособности, финансового состояния. Анализ доходов, расходов, денежных потоков, безубыточности. Оценка внутрихозяйственных резервов укрепления финансового положения | |
Окончание табл. 3.1
Помер раздела | Название и содержание разделов | I Управления, виды анализа и оценка показателей |
В заключении приводятся основные финансовые показатели деятельности организации | ||
Приложения | ||
Письма, копии контрактов, лицензии и др. Копии документов — источников данных. Прейскуранты поставщиков | ||
Западные специалисты при составлении бизнес-плана предлагают использовать понятие «концепция бизнеса». Пример формулировок концепций бизнеса: «стать лидером в определенной области», «расширить номенклатуру предоставляемых заказчикам услуг», «предоставлять услуги более высокого качества, чем в настоящее время» и т.п.
Основные показатели бизнес-плана для первого года рекомендуется рассчитывать с помесячной разбивкой, для второго года — с поквартальной и, начиная с третьего года, можно ограничиваться годовыми показателями. Глубина прогнозирования должна быть не меньше трех-пяти лет.
Значение и роль системного и комплексного анализа особенно ярко проявляется в работе по составлению бизнес-планов инвестиционных проектов, планов общего развития предприятия. По существу комплексный и системный анализ в процессе стратегического планирования призваны помочь получить ответы на три конкретных вопроса:
- · Какова сегодня позиция предприятия?
- · Где должно находится предприятие в будущем для того, чтобы цели проекта были достигнуты?
- · Что нужно сделать, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в положение, определяемое бизнес-планом?
Весь комплекс мероприятий, реализуемых в соответствие с принципами системного и комплексного подходов, направлен на завоевание конкурентных преимуществ и, следовательно, преследует цель улучшения рыночной позиции предприятия. Он, как правило, является основой бизнес-плана (стратегического плана развития, плана реструктуризации, инвестиционного проекта и т.п. 3) и разделяется на три этапа.
Первый этап — анализ внешней среды и определение позиции предприятия на рынке.
При определении позиции предприятия рекомендуется получить информацию о:
- · показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной политики, определяющих производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции и потребляемых видов сырья;
- · существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции — заменителя;
- · потребителях и сегментации рынка;
- · основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен, потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность);
- · географическом распределении товара, его экспортных рынках;
- · конкурентах (объем продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели, поведение на рынке, самооценка и т.д.), их сильных и слабых сторонах (по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию, формам осуществления расчетов «живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку и т.д.);
- · уровне конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению).
Традиционно считалось, что на величину фондовооружённости влияют, в основном относительные цены факторов производства. Однако исследования, проведенные на ряде голландских предприятий, выявили наличие зависимости данного показателя от различных институциональных факторов, а также от шоков спроса (которые проявляют себя в изменении коэффициента, определяющего эффект масштаба). Следует также принять во внимание различные формы поведения предприятий на рынках несовершенной конкуренции, а также отклонения от состояния рыночного равновесия.
По результатам маркетинговых исследований составляется оптимистический, пессимистический и средневзвешенный прогнозы развития рынка.
В рамках каждого из прогнозов рекомендуется:
- · определять фазы и продолжительности жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием;
- · составлять прогноз развития рынка;
- · оценивать потенциальные риски деятельности предприятия;
На втором этапе проводится оценка возможностей (прежде всего, с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска) с целью обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений.
Третий этап — выбор вариантов развития предприятия. В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система, состоящая из:
- · снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);
- · производственно-технологической и инновационной политики (минимизация затрат на производство и реализацию продукции, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);
- · ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);
- · финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление затратами);
- · инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);
- · кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).
В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру предприятия с учетом следующих принципов:
- · обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;
- · обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;
- · закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия организации и выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, причем дублирование выполнения одних и тех же функций указанными подразделениями недопустимо;
- · персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.
Укажем в заключении данного раздела, что более полному обзору и детальному изучению стратегий посвящены занятия в курсе маркетинга и менеджмента, однако, как нам удалось показать в общих чертах, выбор и изменение целей и стратегий неизбежно приводит к изменению структуры капитала предприятия, а значит и к изменению его финансово-экономического состояния, измеряемого соответствующими показателями.
Более подробный анализ этих показателей будет приведен в последующих главах.
В бизнес-планеотражаются те виды деятельности, которыми предприятие планирует заниматься в ближайшей и долгосрочной перспективе. При этом необходимо учесть влияние внешних факторов, на которые предприятие не может воздействовать (экономические факторы: инфляция, уровень безработицы, покупательская способность потребителей, величина процентной ставки за кредит и др.; политические, природные, научно — технический факторы и т.д.).
Бизнес-план должен содержать раздел основных показателей финансово-экономического состояния предприятия; раздел, содержащий информацию о целях деятельности предприятия, определенных количественно, и их достижение по времени.
Приводятся данные о продукции, потребности в ней, показатели качества, экономические показатели продукции, характеристики дизайна и результаты его сравнения с другими аналогичными товарами, патентные права, показатели экспорта и его возможности, основные направления совершенствования как потребительских качеств выпускаемой предприятием продукции, так и его ассортиментного состава.
Важным разделом бизнес-плана является раздел, характеризующий рынок сбыта продукции предприятия, который должен содержать анализ исследования рынка, потребителей и их сегментацию, уровня спроса, мотивации потребителей, положения предприятия на рынке, основных показателей рынка и объема продаж. Кроме того необходим анализ конкурентоспособности предприятия — исследование деятельности конкурентов, оценка продукции конкурентов, сравнительная оценка.
Необходимы также маркетинговые исследования, которые включают в себя определение стратегии маркетинга сроком от года до пяти лет, товарной политики (ассортимент, создание и запуск новых товаров, упаковка, использование товарного знака, сервисное обслуживание и т.д.), ценовой политики, условий и порядка организации сбыта продукции, формирования спроса и стимулирования сбыта, а также затрат на маркетинг.
Необходим и раздел, характеризующий производственно — технологическую и инновационную политику предприятия и содержащий информацию:
- · о местонахождении предприятия (наличие трудовых ресурсов, близость кпотребителям и поставщикам, возможные транспортные расходы, доступность и развитость энергетических ресурсов, промышленная и социальная инфраструктуры, уровень местных налогов и т.д.);
- · об объеме выпуска продукции с начала выпуска и на период от года до пяти лет;
- · о производственных мощностях (баланс мощностей, коэффициенты сменности оборудования и использования мощностей и т.д.);
- · о долгосрочных активах (земля, основные производственные фонды, их состояние и потребность);
- · о технологическом уровне производства, его соответствии современным требованиям, развитии НИОКР;
- · о контроле за производственным процессом, гарантиях качества продукции, анализе причин, потерь и простоев в производстве, методах учета затрат материалов, труда и других элементов себестоимости продукции, таких, например, как брак;
- · о производственном кооперировании и материальном обеспечении производства;
- · об охране окружающей среды;
- · о государственном и правовом регулировании в сфере производства той или иной отрасли народного хозяйства.
Составной частью бизнес-плана является раздел, посвященный кадровой политике и управлению персоналом, содержащий информацию об организационной структуре предприятия, которая должна соответствовать целям и задачам, стоящим перед предприятием; об организации управления; о численности и отборе кадров; об оплате труда и мотивации трудовой деятельности, а также об организации труда, обучении работников и социальной инфраструктуре.
При разработке бизнес — плана предприятия должны быть учтены оценка риска и страхование. Функционирование предприятия в условиях рыночной экономики неизбежно связано с риском, вызванным ошибочными решениями, принимаемыми руководством предприятия. Так как вопросы, связанные с риском в деятельности предприятия, интересуют всех работников предприятия, акционеров, инвесторов, поставщиков, потребителей, поэтому необходим анализ возможных рисков. Это могут быть вопросы сущности риска, причины риска, факторов риска, методов компенсации и снижения риска.
Они подразделяются на внешние и внутренние. Существующая система страхования рисков предусматривает договоры о страховании, страховании имущества, страховании транспортных средств, страховании невозвратных кредитов.