Ключевые показатели бизнес процесса показатель выполнения плана
Определение
KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.
На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».
KPI и BSC
Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».
Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.
Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.
Выделяются следующие виды ключевых показателей:
- KPI результата — сколько и какой результат произвели;
- KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
- KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
- KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
- KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:
- Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
- Каждый показатель должен быть измерим;
- Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.
Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса
Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.
Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»
Идентифицировать процесс и его результат.
Например,
Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».
Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).
Например,
Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:
- Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
- Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
- Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.
Входы-механизмы рассматриваемого процесса:
- Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
- Сотрудники отдела снабжения.
Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)
Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:
- «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
- «Методикой отбора поставщиков»;
- «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
- «Планом закупок».
Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).
Пример:
KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.
KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.
KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.
KPI 3 = А / В х 100%
Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.
Пример:
KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).
На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.
Пример:
KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).
Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.
Пример:
KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.
Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.
Пример:
Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.
KPI 7 = С / r
Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
r — Количество рабочих дней в месяце.Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.
Пример:
Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.
По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.
Практическое применение KPI
Использование в цикле планирования и контроля
Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.
Пример:
Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:
- % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
- % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.
После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.
Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.
Мотивация персонала
При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.
Пример:
Начальник отдела снабжения:
- Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
- Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);
Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.
Рекомендуемые материалы по тематике
Организация процесса бюджетирования на платформе системы Business Studio
Business Studio 3.5: Бизнес-моделирование для компаний любой зрелости
Методика описания бизнес-процессов банка. Версия 2.0
Регламент рабочей группы
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — числовые показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении целей или оптимальности процесса, а именно: результативности и эффективности[1]. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Определение[править | править код]
KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод «ключевые показатели эффективности» (КПЭ), однако это не совсем верно[2].
С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать, хотя технически, это «производительность, КПД». Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет «ключевой показатель результата деятельности», так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата[2].
КПЭ — это инструмент измерения степени реализации поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда его бессмысленно использовать. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».
Методология[править | править код]
KPI базируются на системе сбалансированных показателей (англ. Balanced Scorecard, BSC), то есть на самом популярном на сегодняшний день[3] методе стратегического управления с комплексным подходом для достижения целей. При этом допускается, что при достижении всех целей нижнего уровня иерархии, главная цель достигается автоматически[4]. Этот метод является частью системы управления эффективностью (англ. Performance Management) вместо системы управления по целям (англ. Management by Objectives, MBO). Здесь акцент делается на повышение значимости роли руководителя в оказании поддержки сотрудникам, например, проведение ежегодного обсуждения итогов их деятельности по показателям KPI и др.(англ. Performance Review) с формированием плана развития сотрудника (англ. Development Plan)[5].
Также модель KPI используют многие управленческие концепции, например[6]:
- Система показателей (фр. Tableau de bord) французского учёного Ж. Л. Мало (1932 г.);
- Менеджмент качества (70-е годы XX века);
- Управление компетенциями (англ. Competence Management) (90-е годы XX века);
- Система управления на основе показателей EVA (Экономической добавленной стоимостью) Стюарта Штерна (начало 1990-х);
- Модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.);
- Система оценки эффективности деятельности и роста (англ. Effective Progress and Performance Measuerement) К. Робертса и П. Адамса (1993 г.) и др.
Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий[источник не указан 105 дней]:
- предвидение возможных результатов деятельности;
- планирование путей достижения результатов.
Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать о выполнении задач, направленных на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20—30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».
По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество недовольных российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией[7].
KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента»[источник не указан 105 дней].
Классификация[править | править код]
KPI это не Ключевые факторы успеха. Это прежде всего числовой показатель[1].
Различают следующие виды KPI[8]:
- целевые (степень или индикаторы приближения к цели);
- процессные (как критерий экономической эффективности);
- проектные (результативность проекта, ожидание менеджера проекта) и др.
KPI для руководителей[9]:
- финансовые (Ф);
- клиентские (К);
- внутренних процессов (ВП);
- развития (Р).
Ключевые показатели эффективности можно разделить на:
- запаздывающие — отражают результаты деятельности по истечении периода;
- опережающие — дают возможность управлять ситуацией в пределах отчётного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении.
К запаздывающим относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом[10].
Оперативные (опережающие) показатели рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каково качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков[10].
Характеристики KPI[править | править код]
Эффективная система KPI использует следующие характеристики[11]:
- Адресная принадлежность
- Правильная ориентация
- Достижимость
- Открытость к действиям
- Обеспечение позиционирования
- Ограниченность задач
- Легкость восприятия
- Сбалансированность и взаимосвязанность
- Инициирование изменений (их принятие)
- Простота измерения
- Подкреплённость соответствующими индивидуальными стимулами
- Релевантность
- Сопоставимость
- Разумность
Разработка KPI[править | править код]
Разработку KPI рекомендуется провести в ряд этапов[12]:
1. Предпроектные работы:
- Получение одобрения и поддержки высших руководителей.
- Инициирование и планирование проекта.
- Создание проектной группы.
- Проведение предпроектного исследования.
2. Разработка методологии системы KPI:
- Оптимизация организационной структуры.
- Разработка методической модели.
- Разработка процесса управления компанией на основе KPI
- Разработка системы нормативно-методической документации (регламентация).
3. Разработка информационной системы KPI:
- Разработка ТЗ для настройки (программирования) информационной системы.
- Настройка (программирование) информационной системы.
- Обучение пользователей.
- Проведение опытной эксплуатации.
4. Завершение проекта. Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию.
При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:
- Изменения корпоративной культуры и организация процессов
- Разработке целостной стратегии развития KPI
- Разъяснении персоналу достоинств KPI
- Идентификации общекорпоративных КФУ
- Выборе решающих KPI для всей организации
- Разработке структуры отчетности для всех уровней
- Координации применения решающих KPI
- Уточнении KPI для поддержания их актуальности.
Правила и принципы внедрения KPI[править | править код]
- Правило «10/80/10» — Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер предлагают использовать не более 10. Самой лучшей рекомендацией из существующей практики является правило «10/80/10». Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. Для подразделений Панов рекомендует использовать не более 10—15 KPI, в противном случае менеджеры будут перегружены планированием, а руководство компании — «разбором полётов» по исполнению KPI, которые не сильно влияют на результативность, как подразделения, так и компании[13].
- Принцип управляемости и контролируемости — Подразделению, ответственному за определённый показатель, должны быть выделены ресурсы на его управление, а результат может быть проконтролирован[13].
- Принцип партнерства — Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между всеми заинтересованными лицами: совместная разработка стратегии внедрения системы, необходимость добиться понимания того факта, что требуются перемены.
- Принцип перенесения усилий на главные направления — Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии»: помощь сотрудникам нуждающимся в повышении квалификации, обеспечение проведения тренингов, передачу ответственности на разработку собственных КПЭ, эффективное действие коммуникаций (горизонтальной и вертикальной)
- Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности — Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответственные действия. Необходимо регулярно проводить отчетные совещания, по срокам, в зависимости от сложности решаемого вопроса.
- Принцип согласования производственных показателей со стратегией — Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха (КФУ), составляющим сбалансированную систему показателей (ССП), и стратегическим целям организации.
При этом сумма весов всех KPI на карте менеджера равна 100% или единицы. Веса расставляются экспертным путём[14]. Каждому KPI устанавливается пороговое значение, по достижению которого выплачивается бонус из премиального фонда[15]. Кроме того, есть ограничения в постановке целей в зависимости от типа собственника[16].
Примеры KPI[править | править код]
Для персонала[17]:
- KPI 1 = Скорость заполнения вакансии
- KPI 2 = Доля сертифицированных работников в общем количестве
- KPI 3 = Нарушения трудовой инспекции
- KPI 4 = Прирост выручки на сотрудника
- KPI 5 = Индекс потребительской лояльности NPS
Для генерального директора (с показателем)[18]
- KPI 1 (Ф1) = Рост прибыли (EBITDA)
- KPI 2 (Ф2) = Рост рентабельности капитала (ROCE)
- KPI 3 (К) = Рост удовлетворённости клиента (CSI — индекс удовлетворённости внешнего клиента)
- KPI 4 (ВП) = Модернизация оборудования (Сроки)
- KPI 5 (Р) = Оптимизация численности персонала с учётом стратегических целей (Коэффициент покрытия стратегических компетенций)
Для директора по производству[19]:
- KPI 1 = Объём прибыли или денежных средств за период
- KPI 2 = Выполнение производственного плана (по ассортименту)
- KPI 3 = Количество новой продукции в ассортименте
- KPI 4 = Выполнение бюджета производства (например, сокращение затрат при сохранении качества продукции)
- KPI 5 = Доля постоянных затрат на производство в общей структуре затрат (оптимизация производственных процессов, организация труда)
Для аналитической команды[20]:
- KPI 1 = Количество отчётов за квартал
- KPI 2 = Индекс узнаваемости компании (например, по рейтингу)
См. также[править | править код]
Примечания[править | править код]
- ↑ 1 2 Вишнякова М. В., 2017, с. 18.
- ↑ 1 2 Панов М.М., 2013, с. 3.
- ↑ Клочков А. К., 2010, с. 13.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 19, 273.
- ↑ Ветлужских Е. Н., 2013, с. 83.
- ↑ Клочков А. К., 2010, с. 12.
- ↑ Панов М.М., 2013, с. 4.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 19, 129.
- ↑ Ветлужских Е. Н., 2013, с. 75.
- ↑ 1 2 Панов М.М., 2013, с. 106.
- ↑ Клочков А. К., 2010, с. 14—15.
- ↑ Панов М.М., 2013, с. 211.
- ↑ 1 2 Панов М.М., 2013, с. 81.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 19, 130.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 133.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 248.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 174—175.
- ↑ Ветлужских Е. Н., 2013, с. 114, 210.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 185.
- ↑ Вишнякова М. В., 2017, с. 199.
Литература[править | править код]
- Ветлужских Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Тех. ред. Н. Лисицина. — 2-е. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 216 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-9614-4385-1, УДК 658.3; 331.221; 65.013, ББК 65.291.6; 65.245; 88.4.
- Вишнякова Мифы и правда о KPI / Худож. А. Васильева. — М.: ЛЕТОПИСЬ, 2017. — 274 с. — 2000 экз. — ISBN 978-5-91051-096-2, УДК 65.01.005, ББК 65.9(4Рос)29-21.
- Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2013. — 255 с. — (Просто, Кратко, Быстро). — 500 экз. — ISBN 978-5-16-005781-1.
- Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с. — (HR-библиотека). — 2000 экз. — ISBN 978-5-699-37901-9, УДК 338, ББК 65.23.
- David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI’s. — New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. — С. 233. — ISBN 0-470-09588-1 (англ.).
- Ильясов Ф. Н. Тарифная сетка, система грейдов на основе закона Вебера // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2012. №6. С. 128-135.