Как составить план развития бизнеса на 3 года

Как составить план развития бизнеса на 3 года thumbnail

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Как составить план развития бизнеса на 3 года

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

  1. SWOT-анализ;

  2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

  3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Как составить план развития бизнеса на 3 года

Как составить план развития бизнеса на 3 года

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Как составить план развития бизнеса на 3 года

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

Как составить план развития бизнеса на 3 года

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Как составить план развития бизнеса на 3 года

Как составить план развития бизнеса на 3 года

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

  • общие стратегии компании;

  • стратегии подразделений;

  • ключевые области реализации стратегий;

  • целевой показатель для каждой из стратегий;

  • владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Как составить план развития бизнеса на 3 года

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

  1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

  2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

  3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

  4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как составить план развития бизнеса на 3 года

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

Как составить план развития бизнеса на 3 года

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Как составить план развития бизнеса на 3 года

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон

Источник

На чтение 10 мин. Опубликовано 16.02.2018

Если бизнес не развивается, он деградирует. Это справедливо и для людей тоже. Потому что мир вокруг нас меняется, и даже для удержания уже занятых позиций приходится меняться вместе с миром.

В этой статье вы не найдете волшебных таблеток. Это простой план работы над стратегией развития бизнеса, если вы такого еще никогда не делали.

Кстати, есть еще одна статья, в ней вы даже можете скачать бланк плана стратегического развития на год: распечатываете, заполняете — и в путь.

Вот ссылка: Стратегический план развития бизнеса на год.

С чего начать разработку стратегии для строительной фирмы

Напомню, это простой способ, поэтому мы с вами не будем забивать себе голову всякими умными терминами и концепциями.

Начнем с описания трех времен: прошлого, настоящего и будущего.

Прошлое

Вы можете задать вполне резонный вопрос: «Дмитрий, это же стратегия развития, на кой ляд нам копаться в прошлом?».

Отчасти, я с вами согласен, потому что считаю, что прошлое не должно определять наше будущее.

Но оно в большинстве случаев определяет. По крайней мере, влияет на настоящее, которое, в свою очередь — фундамент для строительства будущего.

Так что придется подумать о прошлом.

Взгляд в прошлое позволяет нам найти ошибки и поставить под сомнение то, во что мы верим, не задумываясь и не спрашивая себя: «А какого, собственно, хрена что заставляет нас верить в это?».

Простой пример.

В какой-то момент вы принимаете неверное решение с отложенными последствиями. И продолжаете делать то, что решили делать. Потому что никогда не делали по-другому.

Принятые решения дают нам силу (как верные, так и неверные), поэтому пересматривать собственные решения, чаще всего, не хочется. Это же надо признавать собственные ошибки!

Многие люди (я не исключение) иногда подсознательно защищают себя от боли признания себя идиотом, и продолжают копать, даже упав в яму. Это смешно, когда касается кого-то другого. И больно, когда касается себя, любимого.

Когда вы думаете о прошлом, это помогает понять:

  1. Какие решения, договоренности и идеи, принятые ранее, сдерживают ваше развитие и, вообще, мешают вам сейчас.
  2. Что надо немедленно прекратить делать.
  3. Что работало раньше и продолжает работать сейчас.
  4. Какие идеи, методы, направления вы недостаточно развивали, а надо бы.

В процессе анализа прошлого вас может настигнуть совсем уж мощное озарение. Это может быть что-то такое, о чем никто не говорил и не думал из-за «неудобности» вопроса. Но этом могло все это время наносит огромный ущерб вашему бизнесу.

Пример — человек, который работает в вашем бизнесе с самого его основания, но откровенно не тянет, и больше вредит, чем помогает. Вы держите его «за заслуги», и всем кажется, что так и должно быть.

Вы никому ничего не должны. Это ваш бизнес. Подумайте об этом.

Если вы хотите, чтобы бизнес двигался вперед, то прошлое — хороший объект внимания для начала работы. Вдумчивый анализ прошлого помогает провести ревизию того, что происходило в вашем бизнесе, как полезного, так и вредного.

Что-то вы решите оставить в прошлом, что-то возьмете с собой в будущее. О чем-то поймете, что не надо было прекращать тогда, и это полезно начать заново.

Настоящее

После анализа прошлого вы можете почувствовать себя потерянным или, наоборот, окрыленным собственными успехами и достижениями. Работа с прошлым — это очистка. Вы выбрасываете лишнее и сдуваете пыль с полезного, о чем забыли.

Теперь вы готовы приступить к настоящему.

Один из важнейших факторов анализа настоящего времени — это окружающая среда, в которой работает ваш бизнес. Она включает в себя:

  • анализ рынка (что происходит вокруг прямо сейчас);
  • обратную связь от заказчиков (за что хвалят, на что жалуются);
  • обратную связь от работников (чего хотят, что советуют, на что жалуются);
  • анализ конкурентов (что предлагают, чем продвигаются);
  • самоанализ (что вы предлагаете рынку, чем продвигаетесь, какие системы используете в бизнесе);
  • для начитанных — SWOT анализ бизнеса.

Все это звучит пафосно и сложно, но никто вас не загоняет ни в какие рамки: делайте все это так, как знаете. Если вы никогда раньше этим не занимались, то один раз, сделанный не по стандартам из умных книжек, а «как придется», все равно, даст вам огромный прорыв в понимании бизнеса.

Минутка мотивации

Проблема многих предпринимателей — в низкой самооценке. Мы думаем, что «чтобы это сделать, надо 5 лет учиться в институте». И это — ошибка. Если вы понимаете задачу, и у вас есть идеи, как ее решить, то надо пробовать сначала эти идеи, а уже потом, если не получится, искать ответы в книгах и прочем.

Вы не идиот. Хотя бы потому, что идиоты не задерживаются в бизнесе. Большинство из них даже не начинает. Так что хватит преуменьшать вашу способность придумывать выходы из сложных ситуаций. Вы что-нибудь придумаете.

В конце концов, если вы можете решить проблему по-своему, а не так, как учат профессора в институтах (с зарплатой в несколько раз меньше вашей), то кого это волнует? Победителей не судят.

Вы можете гораздо больше, чем думаете.

Так вот, для того, чтобы проделать все, что я описал, лучше разбить все на небольшие подзадачи и откусывать по небольшому кусочку за раз. Иначе не сможете прожевать.

Если у вас есть вменяемые сотрудники (а уж если есть партнер, то сам Бог велел), задействуйте их. Для подчиненных с потенциалом это будет хорошей прокачкой мозга и поможет им лучше понять, в каком бизнесе они работают. Когда ваш бизнес выйдет на следующий уровень, именно они будут заменять вас на важных участках.

К тому же, когда вы привлекаете человека к решению таких задач, он себя отлично проявляет: можно ли тянуть его вверх или это бесполезно, и лучше поискать кого-то другого.

Есть два варианта:

  1. Вы можете все продумать сами, и раздать задачи.
  2. Вы можете собрать всех, кого хотите задействовать, озвучить задачи, и предложить каждому взять себе по кусочку.

Но это — если у вас уже есть вменяемые сотрудники на уровне ИТР: менеджеры проектов, начальники участков, прорабы, инженеры. В большинстве случаев в вашем поле будет только один воин — вы сами (несгибаемый и неустрашимый герой, на которого вы можете полностью положиться).

Будущее

Итак, будем считать, что прошлое и настоящее нам подвластно: мы перебрали наши богатства, выкинули лишнее, почистили полезное, решили начать забытое.

Пора переходить к магии.

Мы будем разрабатывать план на ближайшие три года. Я понимаю, что большинство из нас живет в России, а остальные — в республиках бывшего СССР. И стабильностью наша жизнь не отличается (может быть, кроме Беларуси, но тут я могу ошибаться).

Несмотря на то, что мы живем в крайне нестабильной среде, план, все равно, нужен. Хотя бы для того, чтобы отслеживать изменения хода событий и их отклонение от нашего прогноза. Без этого сложнее адаптировать рост бизнеса.

Если у вас есть люди, которые помогали на предыдущем этапе (когда вы разбирались с настоящим), то здесь им тоже найдется работа.

Я обещал, что будет просто, не так ли?

Но просто — не значит легко. В нашем случае простые и понятные действия требуют усилий. Но эти усилия многократно окупятся, поверьте мне на слово.

Итак, начать надо с нескольких критически важных вопросов, которые настроят ваш разум на нужный лад:

  1. Где мы сейчас и что из себя представляет наш бизнес? Какие у него показатели?
  2. Как мы дошли до жизни такой сюда пришли? Что нам мешало, что помогало?
  3. Где мы хотим быть через три года?
  4. Что вокруг нас (рынок, законы, тренды, технологии) надо принять во внимание?
  5. Как нам преодолеть разрыв между «сейчас» и «через три года»?
  6. Что в том, что мы делаем сейчас, надо изменить, чтобы двигаться в выбранном направлении?
  7. Какие ресурсы нам понадобятся, чтобы преодолеть разрыв?
  8. Какие промежуточные цели (вехи) разумно поставить?

По ходу поиска ответов на эти вопросы вы можете с невероятным удивлением осознать, что, оказывается, вы только что сформулировали понятия, важность которых вдалбливают в студентов умные преподаватели MBA за ведра денег:

Видение

Это штука, с которой носятся, как с писаной торбой, теоретики бизнеса. Они придумывают заумные способы формулировки этого самого видения.

А вы без лишнего шума и пыли получаете его, как побочный продукт вашей работы над стратегией. Потому что видение — это просто объяснение того, что вы будете делать с сегодняшнего дня, чтобы попасть туда, куда хотите попасть через три года.

Ценности компании

Еще один пафосный термин, которым можно повышать собственную значимость в компании коллег или подчиненных. На самом деле, ценности компании — это границы, в которых вы работаете: вот к этому стремимся, а это — западло избегаем.

Эти ценности определяются двумя факторами:

  1. Вашей личной моралью. Это ваш бизнес, и вы никому ничего не должны. Никто не заставляет вас делать то, что вы лично считаете неприемлемым в силу воспитания и ваших взглядов на жизнь. Поэтому вы строите бизнес с учетом вашего собственного понимания, что хорошо, а что плохо.
  2. Рациональными соображениями. Есть вещи (например, манера общения), которые для вас привычны, а для ваших заказчиков или работников могут быть неприемлемыми. Рационально найти такие вещи и изменить их так, чтобы и вам не надо было переступать через себя, и заказчик (или работник) это принимал.

Первый пункт задает направления для работы, второй — ограничения на этих направлениях. И все становится чуть понятнее.

Мы все — в малом бизнесе. Здесь, как нигде, заметна жесткая связь между тем, что каждый из нас собой представляет, и тем, как воспринимают наш бизнес заказчики.

Ваш бизнес всегда будет отражать вас.

Это как оторванный у Иа-Иа хвост в мультфильме про Винни-Пуха (моей дочке сейчас четыре года, поэтому такие примеры). Туповатая Сова думала, что это шнурок, но всем остальным было понятно, от чего эта деталь.

С вашим бизнесом все так же: какой вы, такой и он. Вы развиваетесь — развивается он.

Что вы получаете в итоге этой работы

Скорее всего, работа над стратегией займет больше одного дня. Это нормально: вы же планируете курс на три года вперед. На такое стоит потратить время, а не ляпать впопыхах.

Скорее всего, первый проход по всем пунктам не будет последним. Это тоже нормально: дело ответственное. Сколько надо доработок внести, столько и внесем.

Скорее всего, ваш план будет меняться в течение этих трех лет. Это может происходить по разным причинам:

  • меняется окружающая среда;
  • вы находите ошибки в плане и у вас достаточно силы, чтобы их признать и исправить;
  • вы понимаете, что ваши цели были занижены в силу недооценки ваших собственных возможностей.

Это нормально. Поменять план лучше, чем действовать без плана и плавать, как бревно в проруби. Да-да, именно бревно.

Согласитесь, коллега, то, о чем я написал в этой статье, не требует степени магистра экономики, как и невероятной гениальности. Все просто. Трудоемко, но просто.

И после того, как вы проделаете всю эту работу, вы получите два очень полезных для дальнейшего развития бизнеса результата:

  1. Непосредственно, стратегию развития, и понимание, куда идти, что делать и как понять, что вы идете куда надо.
  2. Сфокусированное на развитии бизнеса внимание. Благодаря этому фокусу в ближайшее время вы начнете видеть возможности, которые раньше не замечали. Окружающий мир сам начнет вас двигать в нужную сторону.

На этом все. Есть, что добавить? Отпишитесь в комментариях.

Нажмите, чтобы пройти тренинг бесплатно

Источник

Adblock
detector