Как составить бизнес план некоммерческой организации

В соответствии с п.3 ст. 29 ФЗ-7 «О некоммерческих организациях», к компетенции высшего органа управления (или постоянно действующего коллегиального органа управления) любой некоммерческой организации относится утверждение финансового плана и внесение в него изменений.Список документов, запрашиваемых регистрирующим органом при проверке деятельности некоммерческой организации (в Самарской области, по крайней мере), включает и финансовый план (смету), утвержденный высшим органом управления организации.

О финансовых планах для НКО и бюджетных учреждений можно прочитать в журнале «Некоммерческие организации в России» (в частности, https://www.nkor.ru/articles/2011/2/4796.html); о финансовом планировании в коммерческих фирмах и на предприятиях есть множество статей в Интернет.

Финансовое планирование – это установленный, последовательный порядок определения общей потребности организации в финансовых ресурсах; источников их поступления и направлениях использования.

Один из видов финансового планирования — составление ряда смет (бюджетов).

Большинство социально ориентированных НКО сегодня не имеют постоянных источников финансирования, поэтому именно этот вид финансового планирования применяется во внебюджетных некоммерческих организациях чаще всего: разрабатываются сметы расходов на проведение мероприятий и сметы (бюджеты) конкретных проектов и программ на год или на такой срок, который определен в положении о конкурсе проектов или порядке предоставления субсидий. Совокупность смет (бюджетов) и составляет финансовый план.

Некоторые НКО идут немного дальше – объединяют этот набор смет, суммируя их постатейно в один документ, называемый «финансовым планом». Фактически получается сводная смета расходов на проведение мероприятий и реализацию проектов, в которых количественные параметры далеко не всегда отражают реальную потребность организации в финансировании, потому что в сметы (бюджеты) включаются только те статьи расходов, которые готов профинансировать донор. Доноры же, как известно, часто ограничивают объем отдельных статей бюджета. Важно понимать, что в этих условиях НКО планирует не фактически необходимые, а допустимые и возможные расходы.

Как показывает практика, можно жить и с таким формальным «финансовым планом», а вот планово развивать эффективную деятельность организации сложно. Да и практические трудности возникают – как рассчитать закладываемую в проекты зарплату сотрудников таким образом, чтоб в сумме получалась оплата, закрепляющая специалиста в организации? Как избежать ситуации «то густо, то – пусто» (когда средств на оплату связи «запланировалось» больше, чем нужно, а на содержание офиса – не хватает)?

Поэтому важно знать, сколько денег и на какие именно расходы необходимо найти (привлечь) социально ориентированной НКО, чтобы обеспечить постоянную деятельность в ближайшем будущем.

Финансовые планы бывают перспективные – на срок до 5 и более лет; текущие — на год; оперативные – на срок менее квартала.

Годовой финансовый план – это наиболее распространенный вид текущего планирования. Именно он является основной формой управления финансовыми ресурсами организации и имеет форму баланса доходов и расходов.

Более или менее уверенно спланировать доходы даже на год сегодня могут очень немногие СО НКО, поэтому начинать приходится с планирования расходов, т.е. затрат на осуществление текущей деятельности, направленной на  достижение уставных целей, реализацию уставных направлений и видов деятельности и достижение социального эффекта, ради которого организация создавалась.

Затраты на осуществление деятельности (т.е. на производство работ, услуг и товаров) могут иметь различную структуру, которая в конечном итоге все равно сводится к описанной ниже (Постановление Правительства РФ от 19.01.1998 N 47(ред. от 20.02.2002) «О Правилах ведения организациями, выполняющими государственный заказ за счет средств федерального бюджета, раздельного учета результатов финансово — хозяйственной деятельности»):

прямые затраты — расходы на оплату труда непосредственных исполнителей программ/проектов/мероприятий, отчисления на социальные нужды; приобретение материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, услуг производственного характера и др. для осуществления программ/проектов/мероприятий;

накладные расходы — расходы по обслуживанию основного и вспомогательных производств, административно — управленческие расходы, расходы по содержанию общехозяйственного персонала и др. (в нашем случае чаще всего это расходы на содержание/аренду помещения; приобретение канцелярских и др. материалов для административно-управленческих нужд, услуги связи и коммуникации; оплата труда уборщиц, вахтеров/системы сигнализации и т.п.);

коммерческие расходы — расходы, связанные с реализацией (сбытом) продукции. Когда-нибудь большинство СО НКО смогут предоставлять гражданам широкий спектр социальных и иных услуг и конкурировать с бюджетными учреждениями и коммерческими фирмами. Вот тогда данная группа расходов станет актуальной и для них – затраты на рекламу, например.

Более детальную расшифровку того, какие именно затраты/расходы относятся к той или иной группе, можно посмотреть в различных «Типовых методических рекомендациях по планированию, учету и калькулированию себестоимости…продукции», разработанных для различных отраслей народного хозяйства, выбрав ту отрасль, которая наиболее близка содержанию деятельности Вашей организации.

Итак, мы должны спланировать, по крайней мере, первоочередные расходы организации по группам «прямые затраты» и «накладные расходы», т.е. назвать конкретные статьи. Например, вот так:

ПРЯМЫЕ ЗАТРАТЫ

Обычно при просмотре этой таблицы задают два вопроса:

1. Почему именно такие слова написаны в столбце 2 (статья расходов)?
2. Почему именно такие цифры в столбце 3 (сумма в месяц)?

Надо помнить! Финансовый план разрабатывается только ПОСЛЕ того, как в организации спланирована содержательная деятельность: какие именно программы/проекты/мероприятия будут осуществлены в предстоящем году и, соответственно, какие именно специалисты и в каком количестве будут нужны.

Кадровые потребности организации полезно оформить письменно, определив квалификационные требования к сотрудникам в зависимости от характера и сложности обязанностей, которые вы хотите им поручить (возможный вариант такого описания в Приложении 1).

Одновременно следует продумать и размер оплаты труда сотрудников в зависимости от сложности выполняемой работы. «Вилка» в оплате труда специалистов каждой категории позволяет обеспечить индивидуальный подход при определении размера оплаты труда конкретного человека и стимулировать сотрудника к улучшению качества работы, которое будет оценено через увеличение размера оплаты труда.

Можно, конечно, обойтись и решением о минимуме постоянных сотрудников вне зависимости от содержания программной деятельности (как правило, руководитель и  бухгалтер), а других привлекать по мере возникновения необходимости. И деятельность по содержанию не планировать – что сможем, что получится – то и сделаем… Нужна ли кому-то такая организация? И у кого она сможет получить хотя бы минимальную финансовую поддержку? По крайней мере, наши консультации адресованы руководителям и добровольцам других НКО – тем, кто заинтересован в развитии и расширении своей деятельности, в приобретении уважения среди людей, ради которых они работают…

Конкретные суммы оплаты труда по каждой должности в каждой негосударственной некоммерческой организации устанавливаются самостоятельно, если иное не оговорено в ее учредительных документах. Это могут быть договорные ставки или расчетные, основанные на каких-либо показателях, например, на показателях социально-экономического развития Самарской области (средняя номинальная начисленная заработная плата, среднемесячные денежные доходы на душу населения – актуальные данные можно найти на сайте Министерства экономического развития, инвестиций и торговли Самарской области); на среднем уровне заработной платы для аналогичной сферы деятельности; на суммах средней зарплаты по данной специальности в регионе и т.п.

Если первый раздел нашего финансового плана мы можем разработать в любой момент, то раздел второй расписать детально, по статьям расходов, можно лишь в том случае, если у нас не только детально прописаны сметы и бюджеты мероприятий, проектов и программ, но и определены конкретные источники их финансирования (т.е. мы можем учесть те ограничения, которые может наложить на использование средств донор, о чем речь шла выше). Когда источники финансирования еще не определены и мы не имеем всей необходимой информации, можно проанализировать расходы организации за последние годы (лучше – не меньше 3-х лет), чтоб определить, какое фактически установилось долевое соотношение между группами расходов: «заработная плата постоянных сотрудников», «программные расходы» и «накладные расходы». Это соотношение зависит от специфики содержания и форм деятельности организации, поэтому у каждой СО НКО будет отличаться от других.

Например, мы установили, что в течение последних трех лет доля расходов составляла:

• «заработная плата персонала, включая страховые взносы» — 42% — 56%
• «накладные расходы» — 9% — 20%
• «программные (операционные) расходы» — 49% — 24%.

В зависимости от того, какую деятельность мы планируем, мы можем в финансовом плане использовать средние значения, или минимальные, или максимальные – и отразить их в финансовом плане. В рассматриваемом  примере доля «программных (операционных) расходов» составляет 50% всех планируемых затрат организации.

Состав накладных расходов у организаций также существенно различается и зависит, в первую очередь, от состава имеющейся материально-технической базы, которую надо поддерживать и обслуживать, и опять же – от содержания деятельности, которое определяется ДО начала работы над финансовым планом: например, будут ли у вас затраты на междугородние переговоры? Будут ли командировки внутри региона, внутри страны, международные? и т.п.

Какие именно затраты относятся к группе «накладные расходы», как уже говорилось, можно посмотреть в «Типовых методических рекомендациях по планированию, учету и калькулированию себестоимости…продукции». В Приложении 2 представлен возможный перечень накладных расходов. Состав накладных расходов не очень сильно различается по сферам деятельности предприятий.

Вы можете сами составить перечень накладных расходов в вашей организации – к ним относятся все необходимые расходы общепроизводственные и общехозяйственные затраты, которые прямо включить в себестоимость отдельных договоров (заказов) не представляется возможным — например, очень сложно разделить, сколько звонков со стационарного телефона Вы сделали внутри города по вопросам одного проекта, а сколько – по вопросам другого проекта. Вот такие затраты и относятся в состав накладных расходов и данный раздел финансового плана вашей организации может выглядеть вот так:

Сумму затрат по конкретной статье накладных расходов можно определить, проанализировав затраты предыдущих лет. При этом важно помнить, что Правительство РФ ежегодно определяет % планируемой инфляции, который стоит использовать при исчислении планируемых затрат по всем статьям. Нужно учесть и планируемые коэффициенты повышения стоимости  коммунальных услуг, цен на энергоносители и т.п., если они объявлены заранее.

В итоге мы с вами получим «Детальный бюджет расходов» организации в его идеальном варианте – т.е. нам бы хотелось и необходимо иметь именно столько денег, чтоб в полной мере осуществлять свою уставную деятельность.

Как известно, идеал достигается редко, поэтому стоит обсудить этот бюджет расходов со всеми постоянными сотрудниками и активистами, членами руководящих органов СО НКО и сразу определить, при каком минимальном уровне обеспеченности вашего бюджета организация сможет продолжать свою деятельность, «несмотря ни на что»… Очевидно, что менее всего можно сократить накладные расходы – без офиса, без телефона и Интернет, оплаты банковских услуг и какого-то минимального количества канцтоваров не сможет работать ни одна организация. Возможно, в критической ситуации кто-то из сотрудников готов выполнять свои функции как доброволец (т.е. бескорыстно, без оплаты труда) и т.п.

Таким образом вы определите минимальный объем средств, которые вам необходимо привлечь для обеспечения деятельности  своей организации.

Итак, первая часть финансового плана  — бюджет расходов, может выглядеть так, как представлено в Приложении 3.

Финансовый план – это документ, отражающий баланс доходов и расходов. Если расходы мы спланировали, то как обстоят дела с доходами?

Определив свои финансовые потребности, мы должны понять, из каких источников и в каких объемах мы их сможем удовлетворить.

Источники формирования имущества (а денежные средства – это тоже имущество) негосударственных некоммерческих организаций указаны в статьея 21 п.1 ФЗ-7 «О некоммерческих организациях». Не каждая СО НКО использует все возможные источники, но руководители каждой организации знают, какие именно источники доходов для нее наиболее доступны. При этом совершенно точно известно, что привлечь сколько-нибудь средства можно.

Если «Бюджет расходов» сложно разрабатывать до того, как спланирована содержательная деятельность организации, то разработать «План привлечения доходов»  — просто невозможно, если не определено, через какие планы мероприятий, проекты и программы деятельность будет осуществляться. Разные доноры поддерживают разные виды деятельности, но никто не станет давать деньги «просто так».

План привлечения доходов, соответственно, включает перечень мероприятий, проектов и программ, реализуемых СО НКО, суммы затрат на их реализацию, возможные (или же установленные) источники финансирования. Сопоставление ориентировочно доступных  средств и отраженных в «Бюджете планируемых расходов» потребностей организации позволяет оценить возможный уровень финансовой обеспеченности, чтоб предпринять при необходимости какие-то дополнительные усилия для его увеличения.

Полезно учитывать в плане сроки реализации мероприятий, проектов и программ (и, соответственно, использования привлеченных финансовых средств) – т.е. степень финансовой обеспеченности организации в конкретные месяцы. Возможный вариант «Плана привлечения доходов» представлен в Приложении 4.

Наш финансовый план не будет полным, если при наличии планируемого дефицита средств, мы не продумаем, каким образом будем этот дефицит покрывать (или не будем, а удовлетворимся тем уровнем финансовой обеспеченности, который получился) – т.е если мы не разработаем финансовую стратегию организации на плановый период. Собственно, отказ от поиска ресурсов для увеличения финансовой обеспеченности – уже есть определенная стратегия.

Мы можем включить в свою финансовую стратегию, например, такие действия:

• расширение членства таким образом, чтоб 10% административных затрат организации покрывались за счет членских взносов;
• введение платы за предоставление каких-либо видов услуг  (например, в размерах, позволяющих покрыть 30% затрат на технические услуги организации),
• введение организационных взносов при проведении массовых мероприятий, «круглых столов», семинаров и т.п. таким образом, чтоб они покрывали 30% затрат на организацию мероприятия (оплату аренды помещений, оборудования и других административных расходов);
• организация благотворительных мероприятий (концертов, лотерей, аукционов) для сбора недостающих средств и др.

Имея детальные бюджеты и сметы мероприятий, проектов и программ, можно проанализировать планируемую финансовую обеспеченность постатейно.

В данном примере мы видим, что будут обеспечены все наиболее важные для выживания  организации затраты – накладные расходы, однако не удается пока обеспечить полную оплату труда сотрудников и, соответственно, их полную занятость. Это значит, что у организации есть ресурсы (рабочее время сотрудников), чтоб разработать еще достаточно крупный проект или программу и найти источники для ее финансирования.