Как презентовать свою бизнес идею

Автор — Джим Пулкарно, исполнительный директор бизнес-школы IMD, член преподавательского состава (программа EMBA).

В жизни практически любого предпринимателя наступает момент, когда ему необходимо представить свое детище потенциальным инвесторам, будь то венчурные компании (Venture Capitalists) или ангелы. Известно, что публичное выступление являет собой главный человеческий страх (после страха смерти, конечно), а если делаешь это перед профессиональными спонсорами, которые имеют возможность претворить твою идею в жизнь (или убить ее), то тут можно вовсе пасть духом. Подать стартап так, чтобы кто-нибудь выписал чек на крупную сумму, нелегко. Это умение, которое приходит со временем путем проб и ошибок.

Представляю вам 10 советов. Они основаны на моих наблюдениях за презентациями выпускниками бизнес-школы IMD (по программе MBA) своих идей реальным венчурным компаниям в Кремниевой долине. Большинство этих встреч закончились успешно.

1. Помните: это НЕ корпоративная презентация. Времени в обрез, и, если вы не завоюете внимание аудитории первыми тремя слайдами, они тут же полезут в свой iPhone проверять сообщения Twitter.

2. Сразу переходите к делу. Что делает ваш продукт? Что вам необходимо в плане финансирования? Почему это может быть интересно им? Кроме продукта нужно презентовать и его потенциальные возможности. Они должны ясно обрисоваться уже к третьему слайду. Может быть, не в подробных деталях, но в общем смысле. Объясните им, почему сейчас не стоит отвлекаться на Twitter. Все 13 лет, что я наблюдал выступления в Кремниевой долине, меня всегда поражало следующее: основываясь на прекрасной визуальной презентации, опытные инвесторы узнавали о компании за пять минут больше, чем предприниматели им рассказывали устно. Как? Они брали понятные, недвусмысленные факты, которые представлял им предприниматель, и сравнивали их с тысячами других стартапов. Презентация знакомых и ясных образов приводит к великолепным результатам.

3. Расскажите историю. Причем расскажите ее так, чтобы она понравилась и вам, и слушателям. Для этого нужно немного знать о людях в зале, их опыте, что они любят, что не любят, во что они вкладывали деньги ранее и каковы будут первые их три вопроса. Небольшого усилия и интернета достаточно, чтобы узнать все необходимое. В противном случае это лишь продемонстрирует отсутствие уважения к вашим потенциальным партнерам.

4. Презентация — это не состязание. Вы будете испытывать стресс, инвесторы могут быть грубыми, но все это ради четкого понимания фактов, а если вы не обладаете способностью донести эти факты, инвесторы будут задавать вопросы снова и снова, и в конечном счете уровень стресса и напряжения будет расти. У инвесторов, как правило, нет цели унизить вас — им просто нужно знать, стоит ли эта история того, чтобы пересказывать ее своим партнерам, и может ли она оправдать их финансовые вложения.

5. Будьте уверены в себе, но осторожны и подготовлены. Хорошо известно, что предприниматели часто слишком самоуверенны и определенно слепы в отношении недостатков своих идей. С другой стороны, доказано, что способность источать уверенность во время презентации стартапа жизненно необходима и способна привлечь средства.

6. Вскрывайте противоречия. Думая о будущем своей идеи, например о том, что с ней станет через три года, разберите схему в обратном хронологическом порядке. Если вы хотите чего-то достичь через три года, что может (или должно) случиться за этот период? Включите эти размышления в историю, которую вы продаете инвесторам. Им необходимо знать, как вы рисуете дорогу к прибыли и/или ликвидности.

7. Не будьте слишком многословны и описательны. Этот пункт зиждется на пункте №1. Показывайте и ваше страстное желание реализовать идею, и понимание того, как именно она будет реализовываться.

8. Презентуйте большую мысль. Да, все советуют вам говорить «наши цифры предварительны… не будем замахиваться…», но, если то, что вы предлагаете, действительно радикально, говорите об этом громко и смело. Оставайтесь в рамках реальности, но в то же время дайте инвестору помечтать о больших возможностях.

9. Пусть все будет просто. Особенно это касается плана по претворению идеи в жизнь. Главное — сфокусироваться на сути. Сложность изложения включит над экраном презентации красный сигнал тревоги. Множественные продуктовые направления, сложные структуры прав собственности, многоуровневая ценовая политика (а вы пока не знаете, найдется ли покупатель вообще), планы развития о семи фазах, неясное распределение обязанностей — все это необходимо убрать из презентации, равно как и из бизнес-плана.

10. Отвечайте на вопросы. Когда у слушателей возникает вопрос — прервитесь. На секунду забудьте об истории, которую рассказываете. Выслушайте, убедитесь, что поняли вопрос, и потом отвечайте. И отвечайте ясно, по сути, честно, и на тот вопрос, что вы услышали, а не на тот, на который хотите ответить. Иногда можно сказать и так: «Я не знаю, но мы чуть позже к этому вернемся».

Я попросил Алекса Фрайса, опытного бизнесмена из Кремниевой долины, назвать три самых ужасных презентации для инвесторов, которые ему довелось увидеть. Он назвал такие:

1) презентация вспыльчивого генерального директора, которая закончилась словесной перебранкой с инвестором (предприниматель в подобных ссорах всегда проигрывает — см. пункт №4).

2) демонстрационные материалы не работали (всегда проверяйте и перепроверяйте свои материалы, а если не уверены, что все сработает, не используйте их — см. пункт №5).

3) бизнесмены заблудились и опоздали на встречу на 40 минут. На презентацию и вопросы осталось лишь 20 минут (нет, их не пригласили на повторную встречу, и, наверное, понятно почему).

Ничего из перечисленного выше вовсе не требует незаурядного ума. Выпускники программы EMBA имеют одну попытку. Некоторые из них справляются. Некоторые из тех, кто справился, заключают выгодную сделку. Если вы предприниматель и дальнейшая жизнь вашего детища зависит от вашей следующей презентации, отнеситесь внимательно к этим пунктам и хорошенько подготовьтесь к выступлению.

Автор — Джим Пулкарно, исполнительный директор IMD, член преподавательского состава (программа EMBA).

Источник

Наверняка у вас в запасе есть несколько интересных идей, который, возможно, взорвут мир! Но… они так и остаются в вашей голове или просто на бумаге из-за того, что вы не знаете, как красиво их преподнести тем, кто может помочь в реализации финансово. Если говорить проще, то мы часто не можем красиво представить свою идею спонсору. Да так, чтоб у него глаза загорелись и он был готов не только помочь стартовать, но и развивать в светлом будущем. Не знаете, как?! Тогда ищем советы!

sale idea

Я считаю, что лучше переспросить несколько раз, чем потом выглядеть глупо. А спрашивать совета у людей знающих вообще святое. В этот раз предлагаю вам 9 советов от Майка Брауна (Mike Brown) — главы Brainzooming Group
Об их полезности будем судить, опробовав хотя бы один из пунктов. Итак, поехали!

1. Подкрепляйте свою идею фактами. Причем факты, желательно, должны быть из проверенных источников и подкреплены цифрами (когда проект выйдет на самоокупаемость, возможная прибыль и т.д.). Если они не звучат убедительно, лучше поискать более надежные. А еще лучше, если цифры будут поданы в красивой обертке.

2. Привяжите эмоции к фактам. Сухие цифры и графики роста доходов — это хорошо, но как-то пресно. Если вы сможете привязать к ним эмоции, ваша идея может стать не просто интересной, но и заразительной. Эмоциональная связь в данном случае важна не меньше, чем факты, основанные на проверенных данных.

3. Визуализируйте вашу идею. Красивая, качественно выполненная презентация — уже половина успеха. Она должна показывать суть (и как можно меньше воды), сердце вашей идеи. Чем более понятна будет презентация людям, тем больше у вас шансов продать идею.

4. Создайте четкий план реализации идеи. Если у вас нет очевидных шагов к реализации, то шансы на успех стремятся к нулю. В этом случае лучше обойти стандартное «как». Постарайтесь как можно четче показать заинтересованной стороне, какие инвестиции нужны и какие действия нужно предпринять, чтоб идея была успешно реализована.

5. Сделайте вашу идею простой в понимании. Попробуйте разбить ее на несколько более простых блоков (поддержка, фонд, реализация). Продвигайте ее как Большую идею, но будьте счастливы, если вам предложат что-то среднее.

6. Постепенно стройте свою поддержку шаг за шагом. Не дожидаясь большого (главного) собрания для презентации вашей идеи, начинайте заранее строить поддержку, работая с нужными людьми лично. Поговорите заранее с людьми, к мнению которых прислушиваются в компании, которой вы предлагаете идею. Если при личном разговоре они будут благосклонны, но на общем собрании по какой-то причине начнут колебаться, вы сможете деликатно напомнить им о том, что ранее они полностью вас поддерживали.

7. Будьте готовы к важному моменту. Некоторые идеи, над которыми вы работаете, могут опережать свое время (люди могут не понимать, для чего это в данный момент нужно и не видеть перспективу). Но это совсем не значит, что вам нужно все бросить. Продолжайте готовиться, обсуждать идеи с другими людьми, следите за тенденциями рынка. И тогда в нужный момент вы сможете выступить с уже готовой идеей в новой отрасли в то время, когда другие только начнут двигаться в новом направлении.

8. Заручитесь поддержкой влиятельного человека. Было бы здорово, если бы у вас был влиятельный знакомый, к которому многие прислушиваются, и который бы поддерживал вашу идею. Это не обязательно должен быть публичный человек. Даже лучше будет, если это кто-то из руководителей организации, которые заинтересованы в том, куда идет их капитал и как он развивается. Если есть такая возможность, начинайте работать с этими людьми в направлении вовлеченности их в проект.

9. Выбирайте хорошего «продавца». Найдите человека, который может продать вашу идею гораздо более эффективно, чем вы сами. Если вы понимаете, что продажа идей это не ваш конек, и знаете человека, который мог бы сделать это гораздо лучше вас — наймите его! Даже если в итоге с этой идеей будут ассоциировать не вас, а вашего «продавца», это гораздо лучше, чем если б она так и не была реализована.

Итак, для продажи идеи нужно иметь четкий план ее реализации, факты, подкрепленные цифрами и «заправленные» эмоционально, простота в понимании, правильно выбранный «крестный отец», правильный (желательно харизматичный) «продавец» и, конечно же, видение. Для меня всегда оставалось загадкой то, как некоторые люди понимают, что именно этот продукт (сервис, услуга) будут актуальными через год. Как они полагаются на опыт тех, кто впереди планеты всей, и свою интуицию. И, что самое главное, как они потом умудряются заражать других людей своей идей.

Источник

Показать все разделы библиотеки управления

Гай Кавасаки
Глава из книги «Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины»
Издательство «Альпина Бизнес Букс/Unitedpress»

Коротко

Как гласят кельтские мифы, существовали некогда магические сосуды, «удовлетворявшие вкусы и потребности всех, кто ел и пил из них». Эти мифы привели к возникновению легенды о Святом Граале. Современный эквивалент Святого Грааля — бизнес-план.

Он, по идее, тоже должен удовлетворять всех (инвесторов, директоров, учредителей и менеджеров) и оказывать магическое влияние на каждого, кто вкусит из него, — в частности, вызывать непреодолимое желание выписать чек или утвердить проект.

Но, как и Святой Грааль, бизнес-план — объект в значительной степени мифический и недосягаемый. Большинство экспертов здесь со мной не согласятся, но бизнес-план не имеет особой практической пользы для стартап-компании, поскольку предприниматели обычно строят его на предположениях, гипотезах и прочих неизвестных величинах.

Что касается внутреннего предпринимательства, то и тут практическое применение бизнес-плана весьма ограничено. Для любого — внешнего или внутреннего — стартапа лучшим руководством по ежедневному функционированию компании будет система ВРЗ (вехи, расчеты, задачи).

Тем не менее многие инвесторы, недавно нанятые сотрудники, потенциальные члены совета директоров и внутренние специалисты, принимающие решения, настаивают на написании бизнес-плана и без него отказываются двигаться дальше. Плюс к тому, в самом процессе написания бизнес-плана есть определенная польза: он объединяет команду, заставляя ее сообща оформлять свои намерения. Так что напишите бизнес-план — хороший бизнес-план, — но не смотрите на него, как на Святой Грааль. Компании достигают успеха благодаря грамотному воплощению планов, а не грамотным планам.

Исходите из правильных посылов

Как ни парадоксально это звучит, но для большинства предпринимателей бизнес-план как документ — один из наименее важных факторов в добывании капитала.

Если инвестор склоняется к положительному решению, то хороший бизнес-план станет дополнительным аргументом за; но не план сам по себе — причина такого решения.
Если инвестор склоняется к отрицательному решению, едва ли бизнес-план сможет его переубедить. В этом случае инвестор, скорее всего, даже не станет читать этот план до конца.

К сожалению, наивные предприниматели полагают, что бизнес-план способен вызвать у инвестора восторг и благоговейный трепет с немедленной просьбой: «Скажите мне, пожалуйста, куда перечислить деньги».

Что ж, мечтать не вредно. Правильная и реалистичная мотивация для написания плана должна быть такой:
которых приуменьшила в первой эйфории — например, политику обслуживания клиентов.

Наконец, план выявляет прорехи в учредительской команде. Если, окинув взглядом офис, вы понимаете, что нет никого, кто мог бы провести в жизнь какой-то ключевой элемент плана, — значит, в команде кого-то не хватает.

Все полуночные, романтические, абстрактные мечты об изменении мира становятся вполне материальными и спорными, стоит лишь перенести их на бумагу. Таким образом, не так важен этот документ, как процесс, ведущий к его созданию. Даже если вы не преследуете цели привлечь капитал — все равно стоит написать бизнес-план.

Сперва презентуйте, затем планируйте

Многие предприниматели пытаются сначала довести до совершенства свой бизнес-план, а затем вытянуть из него «экстракт» — слайды для презентации. Они считают бизнес-план основой всего, а презентацию — лишь концентрированной версией этого великого документа.

В реальности же все обстоит ровно наоборот. Не презентация — квинтэссенция бизнес-плана, а хороший бизнес-план — детальная версия презентации. Если вы грамотно составили презентацию, то и план у вас выйдет грамотным. Обратное — неверно. Правильный порядок действий таков:

На следующей стадии соблазнения инвестора — стадии аудита компании — инвестор попросит вас показать ему бизнес-план. Таковы правила игры — бизнес-план должен быть наготове.
Сам процесс написания плана заставляет команду работать сообща. Грамотное его проведение позволит создать сильный, слаженно работающий коллектив. А возможно, и выявить сотрудников, с которыми вы работать не хотите.
Процесс написания плана также дает команде возможность рассмотреть вопросы, которые она упустила из виду или значение
Наскоро скомпилируйте черновик презентации из 10 слайдов, описанных в предыдущем мастер-классе.
Испытайте его на ком-нибудь из ваших наставников, коллег, родственников, благодетелей* и инвесторов. Проделайте это раз 10.
Соберите всю вашу команду в одной комнате и расскажите о своих наблюдениях и выводах.
Доведите презентацию до ума.
Начинайте писать бизнес-план.

* В оригинале — angel. В деловой среде бытует как «бизнес-ангел». Мы с переводчиком используем в этом значении слова «благодетель» и «меценат». — Прим. ред.

Почему это наилучший подход к написанию плана?

Презентация важнее бизнес-плана, поскольку она определяет дальнейшую заинтересованность инвестора. Мало кто из опытных инвесторов начнет с чтения бизнес-плана.
Презентацию проще править, поскольку она содержит меньше текста.
Бизнес-план не предполагает отклика. Откровенно говоря, его, возможно, и читать-то не будут. На презентацию же вы получите немедленную реакцию.
Если повезет, вам удастся получить деньги прежде, чем дело дойдет до написания бизнес-плана. (Но я бы все равно написал его — ради пользы самого процесса.)

Сосредоточьтесь на резюме

Напомню — вот 10 слайдов, которые обязательно должны присутствовать в хорошей презентации для инвесторов:

1. Название.

2. Проблема.

3. Решение.

4. Бизнес-модель.

5. Секрет успеха.

6. Маркетинг и продажи.

7. Конкуренция.

8. Управленческая команда.

9. Финансовые прогнозы и ключевые показатели.

10. Текущий статус, достижения на данный момент, план-график и использование фондов.

Эти же 10 пунктов составляют каркас и вашего бизнес-плана. Вместо слайда «Название» здесь должно быть резюме — самая важная часть плана. Хорошее резюме — это сжатое и четкое описание решаемой проблемы, способа решения, бизнес-модели и секрета успеха вашего продукта или услуги. Оно должно занимать примерно четыре абзаца.

Эта часть бизнес-плана наиболее важна, так как она определяет, будут ли читать все остальные. Если она вышла удачной, то вас пригласят на собеседование. Если нет — игра окончена, не успев начаться, и дальше ваш бизнес-план читать никто не будет.

Таким образом, из всех усилий, что вы потратите на бизнес-план, 80% следует вложить в резюме. Это — самые важные абзацы во всей истории существования вашего предприятия.

Упражнение

Распечатайте ваш бизнес-план. Отложите в сторону все страницы, начиная с третьей. Перечитайте первые две страницы — вызывают ли они у вас желание читать остальной текст документа?

Краткость, простота, четкость — вычеркните все лишнее

Помимо написания крутого резюме, вы можете повысить эффективность бизнес-плана в целом, сделав его кратким, простым и четким:

Не пишите больше 20 страниц. Вы, вероятно, думаете, что этот принцип относится ко всем, кроме вас, а уж ваше-то прорывное и революционное предприятие — определенно исключение из правил. Ошибаетесь. Чем короче план, тем больше вероятность, что его прочтут.
Писать должен кто-то один. Бизнес-план — это мудрость всей команды, выраженная одним голосом. План не должен казаться лоскутным одеялом, сшитым из кусков разнородного текста.
Скрепите листы обычной скрепкой. Тома в кожаном переплете с золотым тиснением, несомненно, создадут вам репутацию — репутацию лоха. Тем более что инвесторы, скорее всего, будут просить электронную копию документа — в .doc или .pdf.
Сократите финансовые планы до 2 страниц. Инвесторам все равно — да и вы не можете точно знать, — сколько вы потратите на карандаши в 11-й месяц 4-го года. Наиболее важный из прогнозов — ваш анализ движения денежной наличности на первые пять лет. (Подробнее об этом см. в следующем разделе.)
Укажите ключевые показатели, такие как число покупателей, точек продаж и торговых посредников. Часто эти цифры дают более ясное представление о планах компании, чем финансовые прогнозы. Прогнозировать можно что угодно — например, что в первый год вы уже будете продавать товар 250 компаниям из списка Fortune 500.
Приведите расчеты, на которых основаны ваши прогнозы. Всем понятно, что вы выбрали такую цифру дохода, которая, на ваш взгляд, выгодно характеризует ваш бизнес и в то же время не выглядит плодом галлюцинаций. Расчеты, на которых основан ваш прогноз, гораздо информативнее и важнее самого прогноза.

Укажите значимые цифры

Не надо думать, что инвесторы раскладывают бизнес-планы по столу и выбирают, кому отдать свои деньги, основываясь исключительно на финансовых прогнозах. Большинство бизнес-планов, попадающих на стол венчурных капиталистов, имеют больше сходства, чем различий. В частности, все они говорят о продажах в 25 или 50 миллионов долларов на 4-й или 5-й год. Любой, кто умеет пользоваться Excel, легко может достичь этих результатов в теории.

Тем не менее финансовые прогнозы, которых требуют инвесторы, составляют важную часть бизнес-плана. Как правило, инвестор хочет видеть ваши прогнозы на 5 лет, чтобы лучше понять масштаб вашего бизнеса, определить, сколько денег на вас потребуется, и рассмотреть перспективы вашей бизнес-модели. Вот как четверо ведущих венчурных капиталистов описывают, что они ожидают найти в финансовых планах.

ХЕЙДИ РОЙЗЕН (MOBIUS VENTURE CAPITAL): «Я хочу видеть подробный помесячный прогноз оборота всего капитала на первый год, затем поквартальный — на следующий год и затем погодовой — на основе предполагаемой прибыльности. Я понимаю, что все эти цифры взяты с потолка, но мне нужно знать, какими ориентировочными расчетами руководствуется предприниматель, прогнозируя общий объем рынка, свою долю в нем и сколько денег потребуется, чтобы этого достичь».
МАЙК МОРИЦ (SEQUOIA CAPITAL): «Никакие прогнозы все равно не сбываются, так что предприниматели могут даже не заморачиваться составлением полной таблицы точных расчетов. На самом деле инвестору стартового капитала важно лишь оценить, сколько примерно денег потребуется на компанию, прежде чем она сможет финансировать себя сама. Мы всегда обращаем особое внимание на первые 18—24 месяца, исходя из предположения, что, если компания переживет этот период, то дальше будет лучше. Ждем, что нам предоставят несколько хорошо продуманных прогнозов (поквартальных — на первые 2 года и по годам — на 3-й, 4-й и 5-й годы) по доходам и убыткам, балансовый отчет и прогноз движения денежной наличности».
ГЭРИ ШЭФФЕР (MORGENTHALER VENTURES): «Пять лет — стандартный период бизнес-планирования, несмотря на падающую с возрастанием сроков надежность. Более узкие временные рамки, например три года, подойдут для «сырых» стартапов. На практике, инвесторы обычно ожидают увидеть прогноз на столько лет, сколько требуется бизнесу, чтобы начать приносить ощутимый доход. И если срок превышает 5 лет, это тоже может вполне устроить инвестора. Лишь бы такая информация помогала установить, сколько денег потребуется вложить в компанию для достижения ею прибыльности, — вот главное, о чем инвесторы всегда хотят иметь хотя бы приблизительное представление».
СТИВ ДЖАРВЕТСОН (DRAPER, FISHER, JURVETSON): «Любой бизнесплан включает финансовые прогнозы, которые начинаются с очень скромных цифр, но затем, уже к третьему году, взмывают до абсурдных высот прибыли. Мы, как правило, не воспринимаем всерьез подобные расчеты, но сам по себе прогноз полезен тем, что демонстрирует предпринимательский оптимизм и потенциал роста. Но даже важнее самого прогноза — рассуждения предпринимателя, на основе которых он сделал выводы о бизнесмодели, объеме рынка, ценообразовании, каналах распространения и, как результат, о валовой прибыли и капиталоемкости. Главное — мы хотим вкладывать деньги в компании, которые стремятся изменить мир, и для начала разговора вполне достаточно полстраницы финансовых прогнозов на 5 лет в сочетании с вдумчивым обсуждением ключевых факторов развития».

Пишите вдумчиво, действуйте спонтанно

В своей книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе» Клейтон Кристенсен и Майкл Рейнор объясняют разницу между «взвешенной» и «спонтанной» разработкой стратегии. Первый вариант подразумевает «осмысленный» процесс тщательного анализа данных за прошедшие периоды, планов технологического развития и обзора политики конкурентов. Он полезен для зрелых компаний со стажем деятельности.

Спонтанная же разработка стратегии, наоборот, результат влияния каждодневных событий, происходящих с руководителями среднего звена и сотрудниками «на переднем крае». Это метод более гибкий, позволяющий быстрее реагировать на возникающие проблемы и возможности. Хорошо использовать его в ситуациях, когда будущее туманно и разработать надежную стратегию трудно*. Он больше подходит для стартапов — как самостоятельных, так и внутри зрелых компаний.

Вот вам маленький секрет удачного бизнес-плана стартапа: писать его следует во «взвешенной» манере, но при этом мыслить и действовать «спонтанно». Инвесторы хотят видеть фундаментальные бизнес-планы, так как предпочитают вкладывать деньги в компании, предположительно знающие, что делают. И большинство инвесторов принцип «мы оперативно среагируем» в качестве стратегии не удовлетворит.

Мы с вами знаем, что вы не знаете, когда ваш продукт поступит на рынок, кто его купит, сколько заплатит и будет ли заказывать повторно, — но вы не можете заявить об этом в бизнес-плане. Так что пишите так, будто точно знаете, что день грядущий вам готовит; но при столкновении с реальностью реагируйте оппортунистически.

Смею вас заверить — многие успешные компании меняли свою бизнес-модель по ходу дела. А значит, вам нужно копить капитал, чтобы хватило денег пережить грядущие перемены (подробнее — в мастер-классе №5 о бутстрэппинге), и быть готовым переделывать свои планы в зависимости от обстоятельств.

Самая большая ошибка — написать продуманный план, а затем тупо следовать ему лишь потому, что это «план». Если вы добились успеха — никто не осудит вас за то, что вы не следовали плану. Если же, следуя плану, провалились — стыд вам и позор.

ЧИВО

В: А мой бизнес-план не получится слишком похожим на все остальные?

О: Смотря что вы имеете в виду под «слишком похожим на все остальные». В некотором смысле он и должен выглядеть, как все остальные планы, — то есть отвечать на важнейшие вопросы, перечисленные в этом мастер-классе. Кроме того, он не должен ничем выделяться по структуре, дизайну или переплету — и уж тем более никаких цветных портретов на обложке. Из шрифтов подойдут Arial — для заголовков и Times New Roman — для основного текста.

В: Так как же мне сделать так, чтобы мой план заметили?

О: Есть четыре способа этого добиться. Во-первых, включите туда ссылку на авторитетный источник, который привлечет внимание читателя. Во-вторых, добавьте список клиентов, которым читатель может позвонить и расспросить их о том, насколько они нуждаются в вашем продукте или услуге — или, что еще лучше, насколько активно они уже пользуются вашим продуктом или услугой. В-третьих, позаботьтесь о том, чтобы ваш план демонстрировал ваши реальные знания и опыт работы на рынке. В-четвертых, включите графики и диаграммы для пояснения сложных моментов.

В: Может, стоит привлечь консультанта для написания плана — или хотя бы для построения финансовой модели?

О: Весь план, включая финансовую модель, должны писать вы — в соавторстве с командой. Как я уже говорил, главная цель написания бизнес-плана — сплочение коллектива. Перекладывая на чужие плечи даже часть процесса, вы совершаете большую ошибку. Напишите план сами, а потом уже можете привлекать консультанта — чтобы он отредактировал вашу работу.

В: Как часто следует пересматривать бизнес-план?

О: Ценность бизнес-плана резко падает где-то после первых шести месяцев. Изначально бизнес-план сплачивает команду, позволяет новым сотрудникам нагнать остальных и помогает собрать средства.

Однако начиная со второго года вы перестанете писать «спонтанные» планы. На этом этапе ваш бизнес-план станет «взвешенным» и будет фокусироваться на формировании бюджета и прогнозировании, с кратким резюмированием целей (что) и стратегий (как).