Горизонты планирования в бизнес плане

С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия.

Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы — лишь ограниченно. Операционный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства и только в известных переделах.

В зависимости от особенностей деятельности и масштабов организации конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей единственным магазином, стратегической будет перспектива в один-два года, поскольку через это время она может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль. В то же время для крупного судостроительного концерна, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, один-два года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться перспективы в пять- десять лет.

С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность компании, в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, а в операционной перспективе планируются главным образом материальные и трудовые ресурсы.

Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности компании на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров; претворяется в жизнь в форме стратегических планов.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от одного до пяти лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь; обычно производится в форме бизнес-планов или инвестиционных проектов.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетов — документов, содержащих плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.

Текущая, повседневная деятельность компании в целом достаточно предсказуема. Долгосрочное же планирование проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности и поэтому невозможно без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ.

Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 10.1. Можно заметить, что все основные элементы схемы (за исключением модуля установления целей и процесса их верификации) соответствуют функциям, формирующим замкнутый цикл управления, компоненты которого приведены в табл. 2.4 в параграфе 2.1.3.

Процесс определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты[1].

Рис. 10.1. Планирование в системе принятия решений в организации

Цели, которые ставит перед собой организация, для разных временных горизонтов различны, однако следует помнить, что ошибки в планировании на каком-либо одном горизонте влекут за собой неудачи при реализации двух других. Так, проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах компании, если трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств втянут ее в долгие судебные разбирательства и поставят на грань выживания. Неправильно выбранная стратегия может привести к невозможности выполнить тактические и операционные планы, сколь квалифицированно бы они ни разрабатывались.

Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения, а также своевременный их пересмотр в свете изменившихся условий бизнес-среды.

Ошибки текущего планирования могут быть исправлены и преодолены достаточно быстро. Если процедуры контроля и коррекции гибких бюджетов (анализ отклонений) четко отлажены и проводятся регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее.

Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудникам. Для самой организации ошибки, допущенные при разработке бюджетов, чреваты тем, что могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам. Если эти трудности не носят затяжного характера, то серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.

Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике, особенно если для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 1960-х гг. все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло вскоре, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. И тогда на рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно выбравшие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно.

Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования не входит сейчас в наши задачи, и мы обратимся к детальному рассмотрению системы краткосрочного планирования (бюджетирования).

Стратегическое планирование подразумевает создание связи между долгосрочной перспективой и краткосрочными действиями. Удачным инструментом для этого является модель горизонтов планирования.

Горизонты планирования представляют собой условные временные отрезки, которые позволяют описывать логическую связь между текущими действиями и долгосрочными целевыми установками. Фактически, этот подход объясняет, где проходит граница между краткосрочной и долгосрочной перспективой.

Представим молодого студента, который мечтает о дорогом спортивном автомобиле. В настоящий момент его доход  равен стипендии в 3 тысячи рублей. Стоимость автомобиля составляет 13 млн. рублей. Очевидно, что опираясь на условия настоящего, он не может реалистично спланировать покупку этого автомобиля. Ему сперва следует изменить условия таким образом, чтобы его денежный доход был соизмерим с величиной его желаний: получить высокооплачиваемую работу или открыть доходный бизнес. Достигнув такого состояния, он вполне реалистично сможет планировать свои действия для достижения желаемого.

Этот пример раскрывает смысл горизонтов планирования: дальний горизонт демонстрирует желаемое, средний горизонт описывает состояние системы, необходимое для достижения желаемого, а ближний горизонт содержит действия для переход в это состояние.

Здесь будет уместным вспомнить, что стратегия направлена на достижение результатов, которые недостижимы в условиях настоящего. То есть в стратегии будут содержаться действия, которые, с одной стороны, направлены на создание необходимых условий, а с другой стороны,  ориентированы на получение желаемых результатов.

Можно выделить три уровня (типа) горизонтов планирования:

1. Дальний горизонт (горизонт стратегического планирования ).
2. Средний горизонт (горизонт стратегической интеграция).
3. Ближний горизонт (горизонт краткосрочного планирования).

Логика горизонтов планирования может применяться для объяснения свойства долгосрочности стратегии. В этом случае, дальний горизонт планирования будет определяться не стратегическим видением организации, а задуманным результатом конкретной стратегии.

Дальний горизонт (горизонт стратегического планирования)

На горизонте стратегического планирования (горизонте стратегического видения © Константинов) закрепляются желаемые результаты и состояния системы. Для организаций — это содержание их стратегического видения, где представлена картина «светлого и благополучного будущего» компании.

Основная функция этого горизонта — задавать единое направление всем реализуемым в организации действиям.

Дальний горизонт планирования характеризуется недостатком информации и высокой степенью неопределенности, поэтому основными ориентирами (индикаторами направления) будут выступать ценностные установки, нормы, понимание смысла и предназначения организации.

Для планировании на дальнем горизонте применяются гипотезы, предположения и допущения. Используемые единицы планирования (стратегии, планы) здесь очень поверхностны и не конкретны. Построение прогнозов и использование аналитических данных на этом временном отрезке обычно не применяется.

Содержание стратегий и планов, касающихся дальнего горизонта, обычно мало подвержено изменениям, ввиду основополагающего характера используемых ориентиров.

Средний горизонт (горизонт стратегической интеграции)

Средний горизонт является промежуточным этапом между долгосрочной и краткосрочной перспективой, на котором устанавливается представление об условиях, необходимых для достижения стратегического видения. Этот временной отрезок носит название горизонта стратегической интеграции  (Константинов) именно потому, что является своеобразным мостом между действиями на ближнем горизонте и отдаленными событиями будущего.

Функция среднего горизонта — определить необходимые ресурсы и параметры состояния системы, позволяющие достигать установленных на дальнем горизонте желаемых результатов.

С точки зрения бизнеса, на этом этапе описывается состояние организации, обеспечивающее необходимую величину денежного потока для достижения успеха (стратегического видения) на дальнем горизонте.  На среднем горизонте должно сформироваться ясное представление о необходимых стратегических ресурсах компании.

Средний горизонт опирается на результаты прогнозирования, на понимание существующих тенденций и трендов, их исследование и аналитику.

Ближний горизонт (горизонт краткосрочного планирования)

На горизонте краткосрочного планирования (горизонте стратегических задач © Константинов) формируется перечень требований и целей в текущих условиях, достижение которых поможет сформировать желаемые условия, описанные на среднем горизонте планирования.

На примере коммерческой организации, это действия и цели, реализация и выполнение которых обеспечит функционирование бизнес-модели для генерации необходимого денежного потока.

Функция ближнего горизонта — связать краткосрочные цели, планы и действия с набором имеющихся в настоящий момент ресурсов.

Особенностью горизонта краткосрочного планирования является то, что поставленные здесь цели и задачи могут быть выполнены в существующих условиях.

Ближний горизонт планирования характеризуется доступностью информации для принятия взвешенных и обоснованных решений. Поэтому при работе на этом этапе следует ориентироваться на результаты стратегического анализа, составляемые прогнозы и понимание существующих трендов, тенденций.

«Основное правило планирования гласит:
самый первый план никогда не является верным»

Пол Маккоен

Олег Мостовой
(Генеральный директор ООО «Стратегик-Лайн»).

В статье изложены основные этапы планирования, не связанные с конкретным программным продуктом.

Главные цели бюджетного планирования

Финансовое планирование всегда преследует несколько целей и не только финансовых, в том числе – относящихся к управлению. Однако, первоочередной главной целью финансового планирования является построение трех отчетов: отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и баланса. Именно на основе этих трех таблиц будет строиться в дальнейшем финансовый и инвестиционный анализ. В классической типологии бюджетов выделяются три типа бюджетов:

• операционные бюджеты;
• финансовые бюджеты;
• специальные бюджеты.

Смотрите также – Структура планов в «Budget-Plan Express»:

Технология планирования

Технология построения финансовых таблиц при правильной организации бюджетной структуры не представляет серьезных проблем. Значительно более сложный вопрос относится к консолидации данных, точнее — к методам консолидации, и конечно, если речь идет о холдингах. Если просто описать основные процессы, получится примерно следующее:

1. На первом этапе согласуются формы финансовых отчетов;
2. На втором этапе определяются формы операционных бюджетов;
3. На третьем этапе строится модель бюджетов, определяются связи и доставка данных в операционные бюджеты (из Excel, 1С, ERP…);
4. Далее определяются периоды контроля и сдачи отчетов подразделениями (бюджетные циклы);
5. И наконец, финансовый директор нажимает «кнопку» и получает рассчитанный бюджет компании…

Ничего «строить» в прямом смысле не нужно, а нужно согласовать формы и вовремя сдавать отчеты, и конечно же — финансовому директору не забывать нажимать на «кнопку»… Такой упрощенный взгляд не имеет ничего общего с реальностью.

На самом деле, организация системы эффективного планирования — это участие всех подразделений и решение одной из главных задач — состыковки планов всех подразделений и их соответствие стратегии компании:

1. Отдел продаж готов предоставить среднесрочные и долгосрочные планы;
2. Отдел логистики готов предоставить планы оптимальных закупок;
3. Отдел маркетинга готов предоставить циклы сезонностей, тенденции рынков, степени угроз;
4. Отдел планирования — планы диверсификации и разработки новых продуктов;
5. Бухгалтерия представит планы погашения кредиторской задолженности по налогам и текущее состояние счетов;
6. Директор по развитию — новое штатное расписание, с учетом вакансий на среднесрочный период;
7. Финансовый директор объявит результаты переговоров с владельцами — финансовые цели, стоимость капитала…
8. Генеральный директор представит новые проекты и стратегические цели компании…

Строго говоря, в организациях, где определены и согласованы основные параметры бюджетов, технология планирования значительно упрощается: общий план представляет совокупность бюджетов всех уровней. Этапы планирования можно представить в виде схемы:

Шаг и горизонт планирования

Стандартный шаг планирования, принятый в бюджетировании, 1 месяц. Планирование и контроль внутри месяца — это дополнительная задача, которая решается, как правило, в рамках системы казначейства или в рамках других решений (например, с использованием КСП). Циклы планируемого периода определяют периодичность составления отчетов, анализа и контроля. Стандартный горизонт планирования, как правило, 3 года. Традиционно, первый год (ближайший квартал) рассматривается более детально (директивная часть планирования), последующие периоды — прогнозные (справочная часть). В инвестиционных проектах для анализа рассматривается весь период: инвестиционные показатели рассчитываются на весь период.

Понятия директивная и справочная части применительны к уровням детализации и периодам, на которые распространяется обязательность выполнения показателей, и в основном носят формальный характер. При использовании новых информационных технологий, уровень детализации — это скорее «уровень точности прогнозов», а в рамках бюджетных циклов определяются требования к контрольным показателям.

Директивная часть – обязательная часть для выполнения, более подробно и точно спланированный период. Директивная часть, как правило, распространяется на мотивации сотрудников и отражает ближайшие цели. В практике управления одним из периодов, фиксирующих результаты, является квартал, соответственно, директивным периодом лучше считать текущий квартал. Также целесообразно ввести еще одно понятие периода – уточненный период (например, 1 месяц). Таким образом, процесс планирования будет проходить в трех периодах: справочном, директивном и уточненном.

На практике многие решения достигаются путем переговоров и компромиссов. Другое дело, аргументами для переговоров могут быть обоснованные планы.

При использовании скользящего планирования (сдвигов периодов планирования), горизонт увеличивается на актуализированный период и «сдвигается» на период бюджетного цикла. Понятие нулевого планирования (zero-based budgeting) сегодня неактуально: вы можете описать любой бизнес (включая новые проекты) в любых временных промежутках, используя специализированные инструменты для разработки бизнес-планов.

Для определения горизонта планирования лучше использовать подход, когда горизонт планирования совпадает с горизонтом стратегии, и на весь его период целесообразно рассчитывать инвестиционные и другие показатели. Так как мы говорим об общей модели, как о совокупности всех проектов, горизонт планирования складывается из горизонтов всех проектов:

Форматы и доставка данных

Доставка данных: импорт, экспорт, внутренняя доставка (по связям внутри модели). Импорт данных — один из важнейших элементов в рамках общего решения. Ваши подразделения могут находиться на расстоянии, и у каждого из них могут быть свои форматы данных (свои учетные системы). Когда форматы данных определены, согласован регламент предоставления данных (всеми подразделениями), процесс доставки данных легко автоматизировать, настраивая работу макросов «по таймеру».

Несколько слов о регламентах

Само слово регламент звучит «настораживающе» для менеджеров и рядовых сотрудников (из личного опыта). Естественно, внедрение любых сложных систем требует концентрации усилий на определенный период времени. Здесь многое зависит от позиции руководителей компании, от понимания значимости для компании внедрения эффективного решения. Бизнес-процессы регламентируются там, где это целесообразно. Большинство бизнес-процессов можно автоматизировать. Согласования по сложным процедурам и решениям, на практике, достигаются путем переговоров и широкого обсуждения.

  
Напишите или задайте вопрос.

Поделиться: