Федор овчинников бизнес идеи
Уверенность в том, чем я буду заниматься пришла ночью в августе 2010 года. У меня была ангина. Я не спал до пяти утра и думал. Когда проснулся, я уже точно знал, что буду делать в ближайшие годы. Я решил всерьез и надолго погрузиться в общественное питание. Почему?
Когда моя история с книжным бизнесом закончилась, я искал новую идею, но не замечал очевидного. Меня всегда привлекало питание. Не рестораны высокой кухни, а массовый розничный рынок, сетевые проекты — системы, способные генерировать большие обороты и обслуживать большое количество клиентов. Ночью я четко понял — именно эта идея меня вдохновляет по-настоящему. Как четыре года назад.
Я искал бизнес, который, сможет расти. И его рост не будет объективно ограничен — ни моими текущими финансовыми и другими возможностями, ни административными границами, ни емкостью рынка, ни временем старта бизнеса.
Читать дальше “Мой новый проект”
28.03.2011
Проект третий: веб-сервисы для малого бизнеса
В “Бук-Трейде” мы активно использовали в работе различные информационные сервисы. Кроме 1С, работали с Google Docs, сетевым Excel, Dropbox, несколько месяцев использовали “Мегаплан” для управления задачами. Но часто я сталкивался с проблемой. У меня возникала потребность в определенном софте, но я не мог его найти. Я перерывал Интернет. Все, что мне попадалось, не устраивало с точки зрения функциональности, простоты, удобства. После этого, как правило, задача реализовывалась в Excel или Google Docs.
Если не существует того, что мне нужно, значит это можно создать. Возможно, подобные потребности есть у других небольших компаний. Я стал думать о производстве софта для малого бизнеса в виде веб-сервисов. Веб-бизнес мне всегда казался идеальным делом с точки зрения свободы передвижения и независимости от бюрократов. Я понимал потребности небольших компаний.
Читать дальше “В поисках идеи. Part VII”
28.03.2011
Проект второй: мебельное производство
Мы решили, что будем специализироваться на среднем и высоком ценовых сегментах — от 150 тысяч рублей за кухню. Наши конкурентные преимущества — высокий сервис, индивидуальный подход, качество, четкое выполнение сроков.
Такие кухни могли заказывать не только состоятельные жители, но и вполне обычные люди, средний класс. Как привлечь наших клиентов? На рынке существовало огромное количество небольших мебельных фирм, занимавшихся изготовлением кухонь. Многие фирмы работали уже более 10–15 лет. В выборе производителя кухни за 200 тысяч рублей люди ориентировались в первую очередь на доверие, репутацию, рекомендации и опыт компании. Заказчики готовы были немного переплатить, чтобы быть уверенными в качестве, гарантийных обязательствах и сроках. У Макса был свой круг очень лояльных клиентов, которые приходили к нему по рекомендациям, но для того, чтобы увеличить объемы производства этого было мало. Макс практически никогда не давал рекламу. Он в нее не верил. Хотя реклама всех остальных мебельных компаний была достаточно скучной и однообразной.
Читать дальше “В поисках идеи. Part VI”
25.03.2011
Проект второй: мебельное производство
Проблемы были очевидны. Бизнесу Макса не хватало организации. Но все можно было наладить. Я подумал и решил принять предложение.
Во-первых, мне было очень интересно решить эту задачу — наладить регулярный менеджмент, разработать с Максом четкую стратегию, увеличить долю рынка и поднять обороты. Во-вторых, я знал, что Макс — классный производственник и, я думал, что при создании системы компания будет работать без моего активного участия. В-третьих, мне нравился этот бизнес — большая конкуренция, стабильный спрос. В-четвертых, мне нужны были ресурсы, чтобы развиваться дальше — я видел, что бизнес Макса может генерировать прибыль. Я подумал: “Почему бы и не попробовать? Может что-то из этого получится?”.
Читать дальше “В поисках идеи. Part V”
24.03.2011
Проект второй: мебельное производство
Процесс открытия книжных магазинов всегда включал в себя жесткую борьбу с подрядчикам. Когда я первый раз заказал мебель для магазина в Сыктывкаре, нам нужно было сделать диваны, совмещенные с книжными полками, для покупателей, подрядчик сорвал все возможные сроки. Только непрекращающиеся звонки директору, и решительные обещания приехать к нему домой в любое время суток, если заказ не будет сдан до открытия магазина, спасли ситуацию. В итоге мебель устанавливали в 8 утра за 2 часа до официального открытия магазина.
Хороший подрядчик, к сожалению, большая редкость, поэтому если я встречал ответственного и надежного, то начинал работать с ним постоянно. Когда мы открывали наш самый большой магазин, я нашел хорошего мебельщика. У нас был очень большой заказ — мы никогда не открывали таких огромных магазинов. Макс сделал маленькое чудо — успел все поставить за месяц. Последние стеллажи устанавливались как обычно ночью перед открытием. Но теперь это было связано не с задержкой сроков, а с большими объемами заказа.
Читать дальше “В поисках идеи. Part IV”
23.03.2011
Навигация по записям
Шерстяной костюм, Atelier Portofino; рубашка из хлопка, Marol.
Овчинников начал путь в большом бизнесе с книжных магазинов интеллектуальной литературы. Затем организовал приготовление еды и уборку помещений в известных сетях фастфуда. Изучив рынок, в 2011 году открыл «Додо Пиццу».
В этом году компания оказалась в центре неприятной истории – в одной из пиццерий была найдена закладка с наркотиками. Овчинникова в качестве свидетеля стали вызывать на допросы в прокуратуру. Он называет происходящее сюрреализмом.
1. Как не поддаваться на провокации
Сегодня (интервью проходило 18 мая. – Прим. GQ) я снова был на допросе по делу о распространении наркотиков в одной из франчайзинговых пиццерий в Москве. Два месяца назад дело закрыли, но теперь его возобновила прокуратура, посчитав, что прошлые допросы были проведены «ненапористо». Я считаю, что это провокация. Возможно, причина в том, что наша выручка стала уже слишком большой – в этом году будет 12 млрд рублей.
Я позитивно мыслящий человек. Здравый смысл мне говорит, что все будет хорошо, потому что мы полностью открыты, никакого дела нам не пришить. Нам нечего скрывать. Мы выросли без помощи государства, независимы от частных компаний и для многих мы символ бизнеса, построенного в России с нуля. Я верю, что мы сможем работать.
2. Какое качество предпринимателя – главное
Любой предприниматель должен быть психологически устойчивым, потому что ему приходится постоянно проходить через разнообразные кризисы. С первым бизнесом у меня было несколько довольно сложных ситуаций. Из них я вышел практически банкротом. Но те сложности, через которые я прошел, дали мне большой опыт и закалили. Я решил, что смогу использовать этот капитал в будущем. Мне было понятно, что я оказался на полном нуле, меня отбросило на пять лет назад, но в тот момент подумал: «Я живой, могу делать новый бизнес. Это круто, и я счастлив».
3. Как не зависеть от вещей
Есть много историй, когда предприниматели совершали самоубийство из-за неудач в бизнесе. Это связано с тем, что люди не могли пережить изменение статуса. Когда все рушилось, они не в состоянии были осознать, что становятся обычными людьми. Я понял, что роскошь делает человека зависимым, а надо ценить простые вещи. Это помогает преодолевать кризисы.
У меня нет закрепленного рабочего места. Я лет шесть работаю так, что мне нужен только ноутбук. Не хочу обрастать бумагами и сувенирами. Окружая себя вещами, мы становимся несвободными. Сегодня я работаю в переговорке, завтра мое рабочее место будет на крыше.
4. Почему бизнес может привести к несвободе
Когда я вышел из первого бизнеса, у меня было ощущение тотальной свободы. Я продал долю конкуренту. На меня больше не давила огромная ответственность за миллионы рублей, за десятки человек, работавших в компании. Часто люди открывают бизнес, чтобы стать свободными, но становятся порабощенными, потому что не могут уволиться.
5. Чем опасны профессионалы
Я не верю в профессионалов. Кто это такие? Обычные люди, которые так себя называют. А я считаю, что достаточно умен, чтобы понимать, что ничего не знаю. Профессионал же уверен, что знает все, и это проблема. Когда начинаешь бизнес, важны не знания, а в первую очередь энергия. Отправляясь в неизведанное, нужно быть гибким, готовым решать совершенно разные задачи. На первом этапе бизнесу важны энтузиасты, а не люди с большим опытом.
6. Нужны ли стартапу инновации
Когда мы начали, то скопировали работающую модель. Первая задача в бизнесе, как в природе, – выжить, а не создать что-то новое. А когда ты скопировал то, что уже работает, можно подумать и об инновациях. Каких? Если мы придумаем новый соус, его очень быстро скопируют. Наша инновация в другом – воспроизводить свой продукт так, чтобы в каждой из 331 пиццерии он был одного вкуса и качества. Притом что эти пиццерии управляются разными людьми с разным настроением.
7. Зачем оцифровывать пиццу
Я открывал «Додо Пиццу» с мыслью построить глобальную компанию и понимал, что это можно сделать, только имея какое-то конкурентное преимущество. Им стала наша IT-система, которую мы разрабатывали с первого дня работы пиццерии. Она существует в виде веб-сайта, управляющего всеми деталями бизнеса. Мы одна из немногих компаний, которая полностью работает в онлайне, даже кассиры пробивают заказы в браузере. Мы IT-компания, которая готовит пиццу.
8. Как заслужить доверие
Любая компания строится на вере в основателя и в идею. Моя сверхзадача как предпринимателя – заставить людей верить в будущее компании. Сначала нашей миссией было открыть одну пиццерию. Потом – построить региональную сеть, затем – стать компанией номер один на пицца-рынке в России, а теперь – создать глобальную компанию. И вера клиентов и партнеров не слепая – она всегда подкрепляется результатами.
9. Почему важна открытость
Открытость – это главная философия. Это сжигание мостов. Когда мы всем рассказываем о том, что делаем, то нам нужно каждый день работать еще лучше. Потому что нас копируют, а это значит, что мы не имеем никакого права закостенеть и покрыться жирком. Для нашей сферы это нетипично, но это наш постоянный драйвер.
10. Как покорить рынок
Бизнес – как альпинизм. Представьте, что ваша задача подняться на Эверест. Если пойти сразу, без подготовки, вы, скорее всего, погибнете. А есть долгосрочная стратегия, но она в перспективе эффективнее – сначала Монблан, потом Эльбрус, потом Эверест. Пусть запустить бизнес сначала в Сыктывкаре, где мы начинали, – это не так круто, но мы же терпеливые и упорные люди.
Самый сложный рынок в России – это Москва. Нам нужно, чтобы наш бренд знали, иначе в большом городе бизнес работать не будет. Поэтому мы сказали партнерам, что сразу открываться в Москве нельзя, не открыв сначала хотя бы одну точку в Подмосковье. Когда мы окружили всю столицу кольцом пиццерий, то поделили ее на сектора и каждый разыграли среди 25 предпринимателей. Те начали одновременно и очень агрессивно открываться в разных концах Москвы, имея базовые лагеря в Подмосковье. Через год-два мы будем известны в Москве всем.
Но столица – еще не вершина. Наш Эверест – это Китай и США, безумно интересные и безумно сложные рынки.
11. Что искать в партнерах
Франшиза – как брак: ты ищешь человека, с которым много времени будешь проводить вместе. Поэтому нужно найти того, чьи ценности тебе близки. Мы быстро поняли, что проводить собеседования бесполезно, и создали автофильтры, которые отсеивают ненужных людей. Во-первых, мы никогда не продвигаем себя на выставках. Туда приходят люди, которые хотят просто купить франшизу и заработать денег. Во-вторых, любой партнер вне зависимости от того, сколько у него денег и сколько ему лет, должен приехать на месячное обучение в Сыктывкар – и пройти весь курс, от мытья полов и приготовления пиццы до управления сменой.
12. Как работать в нестабильных условиях
Я искал ту стратегию, которая выживет в любой ситуации. Люди всегда будут хотеть есть. Россия с ее нестабильностью делает предпринимателя сильнее, потому что мир будущего – это мир, который постоянно меняется. И мы к этим изменениям привыкли. Для нас это не трагедия и не конец света.
Доставляем все главные новости о стиле и рассказываем, как быть джентльменом и не облажаться, прямо в Telegram в нашем канале.
Фото: Ваня Березкин; стиль: Татьяна Лисовская
Часто проверяете почту? Пусть там будет что-то интересное от нас.
— Кто ваши основные конкуренты?
— Рынок не консолидирован, основные конкуренты — это локальные компании. В московском регионе мы считаем конкурентами Domino’s Pizza, Papa John’s, Pizza Hut, «Империю пиццы». Но я думаю, что основная конкуренция в ближайшем будущем будет с международными Domino’s Pizza и Papa John’s, они активно развиваются в России.
— Франчайзинг, пожалуй, единственный способ быстро построить масштабный бизнес, не имея особых средств. Но это очень хрупкая модель, потому что сплошь и рядом франчайзи меняют бренд на свой собственный или перестают платить роялти. У тебя уходили франчайзи?
— Нет, у нас таких случаев не было ни одного. У нас это сделать практически невозможно, потому что информационная система контролирует всю клиентскую базу. Например, у нас единый call-центр на всю страну, его номер знают все клиенты. Это уникальная вещь для рынка.
— Ну не может быть такого количества эффективных предпринимателей среди франчайзи, кто-то обязательно должен облажаться.
— Дело в том, что мы никогда активно не продавали франшизу. С самого начала все, кто захотел с нами работать, приходили сами. Единственный метод привлечения франчайзи — это мой блог. Мы сделали открытой всю финансовую информацию, и именно эти цифры привлекли к нам много сильных пассионарных предпринимателей. Многие из них никогда бы не занялись пиццей, если бы не начали читать мой блог.
— Большинство предпринимателей панически боятся открывать финансовую информацию. Почему ты изначально решил все свои данные публиковать?
— Это сжигание мостов. Когда ты делаешь все цифры открытыми, ты не даешь себе никаких шансов на отступление. Если показатели будут плохими, то никто никогда эту франшизу не будет покупать. И эта абсолютная открытость мощно драйвит всю компанию.
Сеть пиццерий — это не нефтяная вышка, которую ты взял, и она приносит деньги. Это сложный бизнес, которым нужно управлять. При этом открытость защищает. Любой наезд точно был бы заметен. Когда все всё скрывают, а ты открыт, то минус превращается в большой плюс. Это привлекает внимание клиентов, сотрудников и партнеров.
— И копипастеров. Постоянно же появляются клоны, которые копируют ваш логотип, бизнес-процессы.
— Да это нормально. На самом деле идея — ничто, а реализация — всё. Если у них есть силы реализовать успешный бизнес, они и без меня справятся. Плюсов от открытости гораздо больше, чем минусов. А риски в основном параноидальные.
Кто такой Федор Овчинников
Федору Овчинникову 35 лет, по образованию он археолог, окончил Сыктывкарский госуниверситет, у него двое детей. В 24 года Федор взял в Сбербанке 400 тыс. руб. в кредит на ремонт квартиры и открыл в Сыктывкаре книжный магазин. Вскоре у него появились инвесторы, а «Книга за книгой» превратилась в сеть из восьми магазинов. После кризиса 2008 года Овчинников был вынужден продать свою долю за бесценок из-за долгов. Про эту историю журналист Максим Котин написал книгу «И ботаники делают бизнес». В 2011 году Федор открыл в Сыктывкаре первую пиццерию «Додо Пицца».
«Я нагло скопировал модель Papa John’s»
— Ты же и сам начал с копирования? Несколько месяцев работал в Papa John’s?
— Конечно. Я нагло скопировал модель Papa John’s. Любые попытки запустить с нуля что-то суперинновационное обычно проваливаются, потому что у начинающей компании недостаточно ресурсов, чтобы экспериментировать. У меня была одна задача на старте — выжить, а потом уже начинать реализовывать свои идеи. Я изначально пришел в этот бизнес с большой идеей — создать продукт на стыке IT и офлайнового бизнеса. Но для этого мне нужно было взять велосипед Papa John’s, научиться на нем ездить, а потом думать, как его улучшать.
— А что ты улучшил в Papa John’s?
— Основное наше отличие сегодня, что «Додо Пицца» — это IT-компания, ядром которой является информационная система Dodo IS. Мы создали веб-сервис для управления пиццерией, который объединяет в себе всю цепочку создания ценностей: тут есть сайт, call-центр, система управления сменой, приложение для курьера, приложение для сотрудника. У нас даже кассы работают в браузере.
— А зачем?
— Интернет дает возможность моментально вводить инновации. Мы каждую неделю обновляем систему, и во всех пиццериях что-то меняется. Как Tesla обновляет прошивку машин по всему миру. Завтра появятся, допустим, печки с доступом в интернет, и мы будем управлять ими удаленно.
Понятно, что сейчас об IT не думает только ленивый предприниматель, но мы все это начали делать изначально. Мы не ресторанная компания, которая пытается автоматизировать процессы, а IT-компания, которая продает пиццу. Айтишники идут на кухню и думают, как и что там оптимизировать, а обычно все наоборот.
— За неделю до Нового года ваша IT-система отменила 10 тыс. транзакций и вернула клиентам почти 8 млн руб. Почему это произошло?
— Это было серьезное испытание. Мы осознали, как сильно могут масштабироваться ошибки, когда твой бизнес так сильно централизован и автоматизирован. Из-за неправильного переноса данных наша тестовая версия системы получила доступ к реальным клиентам и отменила эти транзакции, посчитав их некорректными. Первопричины, пожалуй, типичны для стартапа: когда ты развиваешься в условиях ограниченных ресурсов, тебе приходится жертвовать безопасностью ради скорости развития. К счастью, у нас получилось избежать серьезных потерь: мы вернули все деньги, потеряв на комиссиях около 200 тыс. руб.
— А пример какого-либо очевидного преимущества Dodo IS можешь привести?
— Вот, например, типичная проблема общепита — высокая текучка персонала. Мы ввели такую функцию, как личный кабинет сотрудника. Человек видит, сколько он смен отработал, какую зарплату получил. Он может сам формировать свой график. Но мы хотели еще и коммуницировать с сотрудниками. У нас их сейчас 1,5 тыс. по всей стране — они видят изнутри все проблемы. И мы ввели постоянный опрос: сотрудник анонимно оценивает работу пиццерии. У нас появился «индекс счастья». Он коррелирует с текучестью кадров, с продажами, можно сразу же начинать с этим работать.
— И как работать? Зарплату всем недовольным поднять?
— Нет, объяснять франчайзи, что есть серьезные проблемы. Все прозрачно, все видят рейтинг всех пиццерий, партнеры соревнуются между собой. Мы даже создаем медиаплатформу для франчайзи, чтобы доносить новости, объяснять свои решения. Мы должны управлять общественным мнением.
— Это как государство в государстве?
— Да, похоже. Есть четкие правила игры для франчайзи. Например, работает система тендеров на города: франчайзи борются друг с другом за право открыть точку, например, в Москве. Мы стремимся создать некое законодательство, которое решает все конфликты. Если ко мне приходит человек и говорит: а давай я больше денег заплачу, и мы решим вопрос — я отвечаю примерно так: сейчас мы решим в твою пользу, но завтра это сделает тебя незащищенным. Всегда найдется кто-то, у кого денег больше.
— То есть это демократическое государство?
— Больше похоже на конституционную монархию, потому что окончательное решение все-таки за компанией. Всегда будет конфликт интересов, потому что я нацелен на долгосрочные интересы, а для многих франчайзи важнее краткосрочные.
19 тыс. экземпляров — совокупный тираж книги о Федоре Овчинникове «И ботаники делают бизнес»
163 пиццерии было в сети «Додо Пицца» на 17 января 2017 года
186 инвесторов у управляющей компании «Додо Пицца»
102 млн роялти заплатили франчайзи с января по ноябрь 2016 года
60 минут — за такой срок «Додо Пицца» обязуется привезти пиццу, в противном случае ее дарят клиенту
«С безумными планами пошел по инвестиционным фондам»
— Ты смог найти для своего «государства в государстве» внешнее финансирование: провел не IPO, но частное размещение и сумел привлечь множество инвесторов. Как это работает?
— В 2013 году у нас было 15 пиццерий и грандиозные планы. Чтобы их реализовать, нужны были длинные деньги. Я, как мне казалось, очень хорошо подготовился, написал план, что к 2020 году у нас будет 2,5 тыс. пиццерий и выручка $1 млрд. И с этими безумными планами пошел по инвестиционным фондам. Никакого энтузиазма не увидел. И я решил обратиться к людям через свой блог. Мы придумали схему, как легально привлечь деньги от большого количества людей.
— И как?
— Есть российское ООО «Пицца Венчур», которое владеет пиццериями и информационной системой. Создается новая компания на Британских Виргинских островах (BVI), которая является акционерным обществом в рамках английского права. Не потому, что это офшор, а потому, что нам нужно было английское право, а BVI — самая дешевая юрисдикция. Денег-то у нас не было. Инвестор одалживает российской компании деньги на три года.
— На руки при этом он что получает?
— Обычный договор займа под мое личное поручительство под 4% годовых в долларах. А также опцион на покупку акций компании в BVI по оговоренной цене. И когда заем подходит к концу, опцион вступает в силу. Инвестор продает этой западной компании наш долг, а она ему отдает свои акции из оценки всей компании в $29 млн. В итоге получается, что инвестор владеет акциями компании в BVI, а она владеет российским юрлицом. О том, что это называется convertible notes, я узнал, лишь когда все это уже запустил.
— Я не понимаю, как акционер может продать свои акции?
— В нас инвестировали люди, которые в нас поверили. Первая гарантия: инвесторы до текущего момента еще даже не владеют акциями. У них есть заем, который я лично обязан вернуть. Процесс конвертации займов в акции уже начался, закончится он в октябре 2017 года. Если люди перестают мне доверять, то могут просто вернуть свой заем. Но пока такого прецедента не было. У нас последняя оценка бизнеса — это $50 млн.
— Откуда ты эти оценки берешь? Акции же не торгуются.
— Фактически это та оценка, по которой заходят сейчас инвесторы. В 2017 году у нас будет уже 400 заведений. А недавно Domino’s Pizza купила немецкую франчайзинговую сеть из 200 пиццерий за $80 млн. И эта сеть вообще не растет, а мы растем в два-три раза за год и считаем, что сейчас стоим $50 млн. Мы инвестору показываем нашу финансовую модель, планы, он говорит: «О’кей, я верю, что вы стоите $50 млн».
— Но вот завтра начались проблемы, рухнула IT-система, пришла программа «Ревизорро», все что угодно. И все эти люди сказали: Федор, стоп, верни наши деньги. Компания выживет?
— Конечно, мы выживем. Мы должны инвесторам сегодня чуть больше 100 млн руб., это меньше годовой EBITDA.
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников
(Фото: Олег Яковлев / РБК)
«У нас нет бренда»
— Почему, толком не освоив ключевой в России рынок — московский, вы открываетесь в США, Китае и Англии?
— В Штатах мы открылись со страху. Я не получил поддержки в фондах и стал привлекать частные деньги через краудинвестинг. Начали приходить первые инвестиции по 0,5–1 млн руб., и тут началась война на Украине. Все взяли паузу, частные инвесторы перестали вкладывать деньги — у нас появилась серьезная вероятность кассового разрыва. Сеть приносила убытки, первую прибыль компания заработала лишь в 2016 году. В декабре 2014 года еще и доллар падает, я понимаю, что все может загнуться.
Я написал письмо Стиву Грину, издателю американского журнала Pizza Magazine, что мы хотим открыть пиццерию в США. Он предложил пообщаться. Я приехал в его родной город Оксфорд, и Стив вдруг предложил там открыть пиццерию, а его журнал будет о наших приключениях писать. Вы же готовы быть открытыми, спрашивает. Да не вопрос.
— Как дела там?
— Хорошо, пиццерия прибыльная. Она начала работать в марте 2015 года, в ноябре 2016-го выручка была $42,8 тыс.
— А тебе не кажется, что основа твоего успеха в России все-таки не Dodo IS, а узнаваемость в предпринимательской среде. То есть ты смог вокруг себя собрать практически секту. В Штатах же Федор Овчинников — никто. Там будет какая-то раскрутка тебя?
— Нет-нет, там, я думаю, основную роль сыграет Алена Тихова, управляющая пиццерией. Это образ, который американцев вдохновляет. Красивая и умная девушка из России, занимающаяся пиццей и живущая в Миссисипи. Наш план сейчас — за два года открыть три-пять собственных пиццерий в Америке, создать историю успеха и потом начать уже масштабироваться через франчайзинг.
— В США вы пошли со страху, а в Китай?
— Все страны, кроме США, это франчайзинговые пиццерии. И там мы ориентировались на людей. Если мы видели, что франчайзи — классный предприниматель, то принимали решение с этим партнером работать. Где-то, может быть, я поспешил…
— Где?
— В Англии я бы сейчас отказался, может быть, от проекта, но мы уже взяли обязательства. Это просто уже too much, слишком много расфокусировки.
— Представляешь, сейчас, например, в Москве появится франшиза какого-нибудь нигерийского бренда общепита. Да кому она нужна будет?
— А какая разница, если продукт хороший? В нашей франшизе бренд не является ценностью вообще, у нас нет бренда. На мировом рынке уже есть узнаваемые марки, и тут появляется какая-то «Додо Пицца». У нее есть технология управления бизнесом. И если эта технология конкурентоспособная, какая разница, из Нигерии она или из Австралии?
— Но у тебя нет пока ни одного англо-китайскоговорящего франчайзи. Все связаны с Россией и говорят по-русски.
— У нас не было такой цели — привлекать именно местных франчайзи. Но в Китае, кстати говоря, в отличие от США, мы будем действовать быстрее, и мы в этом году уже хотим продать настоящим китайцам франшизы.
— Почему?
— Потому что в Китае нужно как можно быстрее ввязываться в бой. Рынок очень динамичный. Мы уже понимаем, что наша бизнес-модель там работает; теперь нужно понять, как с китайцами выстраивать отношения. А это не поймешь, пока не ввяжешься в драку. Китай — это просто иная реальность. Конкуренция очень низкая. Если твой продукт хорош, то его просто сметают. Это, знаешь, как 1990-е годы в России в плане спроса, только людей живет побольше.
Там очень развит стрит-фуд, но хорошо упакованных, технологичных франшиз мало. И мы же не конкурируем с «чифаньками», как не конкурируем в России с шаурмой. К нам идут люди достаточно обеспеченные. Сыр в Китае — это новый продукт, а пицца достаточно дорогая. Но при этом продажи пиццерии растут на 100% в месяц. Второе заведение на днях открылось в Ханчжоу.
— То есть в 2017 году для тебя ключевой рынок — это Китай?
— Нет, основной челлендж для нас — это рост сети в России. Мы арендовали офис в Москве, уже невозможно только в Сыктывкаре работать. Планируем около 40 пиццерий открыть в Москве к концу года. Россия — растущий для нас рынок и очень понятный.
Взгляд со стороны
«Все сейчас держится на вере инвесторов в Федора»
Основатель сети «Воккер» Алексей Гисак:
«Главный риск бизнес-модели Федора — это множество инвесторов. Они заходили в компанию, как мне кажется, по завышенным оценкам. И все сейчас держится на их вере в Федора. И пока он все свои планы выполняет, все хорошо. Но как только что-то пойдет не так, а всегда что-то идет не так, люди могут разочароваться. Если они начнут массово требовать вернуть деньги, все это легко может закончиться банкротством, пирамида начнет разрушаться.
Федор любит говорить, что «Додо Пицца» — это IT-компания, отсюда и такие высокие оценки. Но это не так, он управляет все-таки пищевым бизнесом, где важную роль играют качество и вкус еды. А с этим в «Додо Пицца», на мой взгляд, еще надо работать».
«Федор не первопроходец»
Управляющий партнер LETA Capital Александр Чачава:
«Пытаться продавать классический бизнес по мультипликаторам IT-компаний — это модная тема. Федор не первопроходец; например, этим же успешно занимается Олег Тиньков. Дело в том, что границы между IT и «не IT» стираются, правильный софт нужен везде.
Мы видели презентацию Федора, когда он пытался несколько лет назад привлечь деньги в фондах, но решили, что наша специализация все-таки классические IT-компании, которые разрабатывают софт. Но Федор справился и без нас с помощью краудинвестинга. Каких-то особых рисков в такой модели финансирования я не вижу. Это сложный, но вполне реалистичный путь, позволяет привлечь не только деньги, но и благодарную аудиторию».
«Ключевой риск — это непрозрачное ценообразование»
Эльмира Кондратьева, партнер юридической компании Forward Legal:
«Схема привлечения инвестиций «Додо Пицца» вполне легальна и отвечает всемирной практике стартапов. Акционерный краудфандинг — распространенный финансовый инструмент для микроинвесторов. Наиболее популярен такой механизм в США. Главный риск — это непрозрачное ценообразование и низкая ликвидность акций. Оценка основателей компании может не совпадать с ожиданиями миноритарных акционеров, а как-то повлиять на управление они не могут».