Доля автора идеи для бизнеса
В прошлой статье я высказал мысль о том, что сейчас время такое, что можно довольно малыми вложениями создать успешный стартап.
В обсуждении было очень много возражений на тему от «это невозможно» до вопросов «как определить что это получится?».
Давайте попробуем определить как и куда копать, чтобы, по возможности, наша работа не пропала даром.
В этой статье рассмотрим всего одну большую проблему, связанную с неуспехом взлёта стартапов и одну проблему начинающего предпринимателя.
Итак наша цель — создание стартапа с минимальными денежными вложениями и разумными вложениями труда.
Давайте рассмотрим с какими трудностями нам придётся столкнуться и куда лучше не ходить.
Проблема 1. Отсутствие единомышленников
Вы можете работать с коллегами по 10 лет, хорошо знать друг друга, вместе ездить на пикники итп. Во многих совместных посиделках обсуждать темы вроде «вот бы было неплохо создать свой бизнес». Но когда Вы дойдёте до предложения «а давайте завтра начнем делать то-то», то столкнётесь с тем что… никто ничего делать с Вами не будет.
Идею обсудят, согласятся с тем что в ней есть рациональное звено. Повыдвигают дельные (sic!) предложения и… всё. Это сильно демотивирует, однако Вы как-то это преодолели и решили двигаться дальше… в одиночку.
И вот один — уже друзья далёко,
И трижды проклята моя дорога.
Девиз был «Все за одного»,
И в этом был успех…
Если получилось двигаться дальше вдвоём — это невероятная удача! И эту удачу… надо беречь!
Удачу эту надо беречь, иногда стиснув зубы, через «не могу».
Бизнес это как брак (даже где-то больше).
Когда-то на золотую свадьбу (50 лет в браке) давали золотую медаль. На обороте медали было написано: «за усердный труд». Успешный брак — это постоянный труд. Иногда стиснув зубы, через «не могу».
Так же и бизнес-отношения. Трудиться приходится иногда просто чтобы остаться вместе.
Вашего единомышленника периодически будет оставлять энтузиазм. Он будет бросать копать тему или замедляться. Потеря мотивации будет преследовать и Вас.
И вот в этом месте очень хорошо что Вас двое: один почему-то отвалился от темы, другой возможно стиснув зубы — копает. И наоборот.
Важное правило: Если Ваш друг потерял мотивацию и выпал из работы на месяц-два-пять, то не инициируйте бракоразводный процесс пересмотра долей в бизнесе. Терпите до последнего.
С другой стороны если Ваш друг инициировал такой процесс — мягко противодействуйте, или даже идите на уступки, но не обостряйте. Ту невероятную удачу, которую Вы поймали в начале, надо беречь.
Потом, оглянувшись на 10 лет назад успешного бизнеса, Вы будете смотреть на сегодняшние проблемы с усмешкой. А если у вас ничего не получится, то по крайней мере у Вас останется… хороший друг.
И других соотношений долей кроме «поровну» стоит тоже избегать.
Но вернёмся к теме статьи
Проблема 2. Выбор идеи
Итак, средств на старт мало — только руки и голова. Первое что делаем — отбрасываем идею заработать миллиард $$. Вернее не отбрасываем, а реалистично смотрим на мир: если придёт в голову идея где можно это сделать — конечно рассматриваем её, но для первого стартапа хорошая цель: «Устойчиво встать на ноги. Умножить свой месячный доход на 10 или больше».
Такая цель вполне достижима одним соло-IT’шником (а двумя-тремя и подавно).
Поскольку статья «от противного», то мы не рассматриваем годные идеи, а рассматриваем какие заведомо негодные.
Итак, 90% начинающих стартапов «не взлетает». И этой статистикой пугают детей:
УУ-УУУ! 90% бизнесов не взлетает! Бойся! Бойся! Бойся!
Как Вы думаете, почему 90% не взлетает? Они негодную идею выбрали?
С точки зрения «не взлетело» — идея конечно негодная. Но ведь начинали они стартап — идея всем казалась здравой. И считали и анализ рынка проводили… И (важно) анализ рынка не был ошибочным! Идея — не годится для данного коллектива предпринимателей — она им просто ресурсно не по плечу.
Большинство умерших стартапов умерло… с годной идеей!
Если Вы посмотрите на количество начатых дел (читай стартапов) скажем у Яндекса, Google и прочих подобных, то у них тоже есть направления «не взлетело/закрыли», но цифр вроде 90% неуспеха у них нет. Почему? Там что умнее нас люди работают?
А там мы же и работали совсем недавно! Или сейчас (пока наш бизнес не взлетел) работаем!
Потому что часть проблем многих стартапов с хорошей идеей преодолевается только… деньгами.
Одна из таких проблем — проблема посредника. Её и рассмотрим сегодня.
Проблема посредника (курица или яйцо)
В современное время многие очень успешные IT бизнесы — это бизнесы-посредники между кем-то и кем-то. Uber’у удалось встать между таксистами и клиентами — более 100 млрд капитализация.
Илон Маск начал с посреднического бизнеса по переводу денег… теперь ракеты в космос запускает.
Джек Ма поднялся на посредничестве между покупателями и продавцами (Али Экспресс), а когда-то его в кафе менеджером не брали…
И так далее.
Когда Вы выбираете идею для бизнеса именно посредничество очень привлекает к себе тем что там очень просто получать прибыль. И идеи годные, идеи не содержат ошибок.
Но! Значительная часть неудавшихся IT-стартапов — это именно попытки сделать посреднический бизнес.
В чем же состоит главная проблема взлёта посреднического бизнеса? Проблема в том, что он не взлетает… без хитрых манёвров инвестора!
Любому бизнесу нужны клиенты. У посреднического бизнеса потребность в клиентах двойная: это стороны, которые бизнес собирается сводить между собой. И в тот момент когда технологическая часть бизнеса готова авторы бизнеса сталкиваются с тем что чтобы к ним шли клиенты у них должны быть… клиенты.
Допустим Вы решили создать бизнес сводящий таксистов и клиентов. Вы написали приложение сильно лучшее чем Uber, Gett и Яндекс.Такси вместе взятые. И для таксистов и для клиентов удобно, стильно, молодёжно.
- Что нужно чтобы пользователи стали заказывать у Вас такси?
- Нужно чтобы оно приехало!
- Что нужно чтобы оно приехало?
- Чтобы были исполнители (машины такси)
- Что нужно чтобы исполнители были?
- Чтобы кто-то заказывал такси в Вашей системе.
Пришли к тому с чего начали.
Этот замкнутый круг разрывается или тем что Вы даёте миру прям-прям качественно новое решение. То есть Вы — первый игрок на этом рынке, до Вас никого не было. Как Uber.
Или солидными деньгами на стадии «взлёта». Вы платите исполнителям за простой пока Вы ищете для них клиентов. Вот в этом месте и уходит с рынка большая часть из тех 90% «неудачников».
Если Вы решили делать посреднический бизнес начинайте прорабатывать вопрос: как убедить обе стороны одновременно обратить на Вас взор.
А можно ли создать посреднический бизнес разорвав это «кольцо смерти» не заливая это деньгами? Во многих случаях можно! Сравнительно трудозатратно, но возможно.
В ряд посреднических бизнесов возможно войти не разрывая это кольцо деньгами.
Рассмотрим например посреднический бизнес — booking.com. Допустим мы хотим создать свой аналог booking.com с Б Дж и Ш. Нужно убедить гостиницы/отели и прочих к нам подключиться. Денег на разрыв «кольца смерти» у нас нет.
Раз денег на прямой взлёт у нас нет, то надо попытаться убедить наших исполнителей к нам подключиться и ещё… приплатить нам за это.
Надо например дать им автоматизацию процессов внутри гостиницы. То есть сперва выводить на рынок облачное решение решающее какие-то их внутренние проблемы (например учёт постояльцев, учёт барахла, управление завтраками, пожеланиями итп), а затем набрав пул исполнителей в это облако — пытаться запустить по нему основную цель — booking.
Бизнес автоматизации гостиниц будет изначально малоприбыльным, но он является нашим средством.
Ну и целью первого стартапа — умножить свой доход на 10.
Важное примечание
PS: пример с букингом — исключительно синтетический. Очень многие комментаторы, увы, понимают примеры как буквальное наставление к действию. Я не знаю как этому буквализму оппонировать.
Конечная цель любого стартапа — деньги. Будет ли это успешно работающий доходный бизнес или выгодная продажа более крупным игрокам рынка, зависит от каждой отдельной компании. Кто-то хочет получить свои миллионы от Гугла, кто-то и сам не прочь стать Гуглом. Конечно, важна идея, самовыражение, амбиции — не без этого. Но в итоге, если не верить, что стартап принесет миллионы, то и начинать не стоит. Поговорим о том, как же делить доли в стартапе между основателями компании.
Мы делили апельсин, много нас, а он один
В американской традиции стартапов принято брать в долю всех участников проекта, работающих с первого дня его основания. Отличный способ мотивации команды, скажу я вам. Но как делить баснословные доходы, если они таки будут? Самое первое, приходящее на ум — поделить поровну. Таким образом, если над стартапом работало пять человек, то каждому достанется по 20%. Справедливо? Не очень.
У американцев есть отличная поговорка про курицу и свинью «a chicken is involved with breakfast, but a pig is committed»: речь о яичнице с беконом на завтрак, для приготовления которого требуется некоторое усилие от курицы (снести яйцо и жить себе спокойно дальше), в то время как свинье придётся принести куда более существенную жертву. Так же и в бизнесе: некоторые участники проекта выполняют работу достаточно формально и потом наблюдают за результатами, другие же несут принципиально большие риски и вкладываются в дело сильнее.
Frank Demmler, профессор предпринимательства в бизнес-школе при Carnegie Mellon University, предложил следующий метод распределения долей в стартапе.
Шаг 1.
Определяем основные элементы вклада в создание стартапа. Demmler предлагает следующие: Идея, подготовка бизнес-плана, компетентность в сфере деятельности компании, вовлеченность и риски, обязанности.
Кратко опишем каждый элемент.
Идея. Здесь все ясно: стартапы в сфере IT больше других зависимы от уникальности идеи.
Подготовка бизнес-плана. Любой, хоть раз писавший бизнес-план, согласится, что это задача не из легких. Именно в процессе работы над этим документом прорабатываются детали, продумываются слабые места, складывается стратегия продвижения. И, хотя написание бизнес-плана – этап несомненно важный и трудоёмкий, привести его в жизнь – задача на порядок сложнее.
Компетентность. Насколько вы и ваши партнеры компетентны в отрасли вашего стартапа? Опыт работы, связи, понимание технологий – ключевые факторы успеха в практически любом бизнесе.
Вовлеченность и риски. Возвращаясь к курице и свинье: кому-то придется уволиться с основной работы, не спать ночами, общаться с сотрудниками, когда не окажется денег на зарплату. Насколько ваши партнеры вовлечены в дело и переживают за его успех, насколько велики ставки для каждого из них.
Обязанности. Здесь все просто. Кто за что отвечает.
Разумеется, для вашего бизнеса ключевыми могут оказаться и другие факторы, как то: привлечение партнеров, выстраивание каналов продаж или логистических цепочек.
Шаг 2. Относительная важность факторов.
Для каждой компании соотношение важности каждого фактора будет разным: ресторану, например, идея не так важна, как грамотное исполнение, то есть хорошая кухня и налаженный сервис. В то время как IT-стартапу никогда не стать новым гуглом без принципиально новой технологии. Итак, оценим важность каждого фактора для вашей компании по шкале от 0 до 10.
Шаг 3. Оценка личного вклада каждого партнера
Теперь нужно подумать и оценить вклад каждого сотрудника в общее дело по указанным выше параметрам. Кто работал над бизнес-планом? У кого основные связи с лидерами индустрии? Кто занимается привлечением инвестиций? Кто занимается выводом продукта на рынок?
Например:
Рассмотрим гипотетический пример. Допустим, речь идет об IT-стартапе, основанном четырьмя выпускниками ВУЗа.
1. Генератор идей, эксперт по технологиям.
2. Ответственный за бизнес-составляющую.
3. Специалист по технологиям, правая рука первого партнера.
4. Аналитик. Человек, оказавшийся в нужное время в нужном месте, но мало помогающий развитию компании и не разбирающийся в технологиях.
Если бы это были неопытные предприниматели, каждый получил бы по 25%, потому что это «честно».
Но давайте посмотрим, что скажет калькулятор. Оцениваем важность каждого фактора и вклад каждого участника:
Теперь сложим показатели каждого партнера, умножим на степень важности фактора и определим процентное соотношение.
При всей простоте калькулятор Деммлера помогает более-менее объективно оценить вклад каждого участника стартапа и причитающуюся ему долю без лишних споров. При этом автор советует учитывать как настоящие заслуги партнеров, так и прошлые, и потенциальные, а так же не забывать о здравом смысле и помнить, что результаты носят скорее рекомендательный характер.
Оригинальная статья: www.andrew.cmu.edu/user/fd0n/35%20Founders%27%20Pie%20Calculator.htm
Автор: Frank Demmler
На одном из мероприятий из цикла «Бизнес-секреты» директор акселерационных программ ФРИИ Дмитрий Калаев рассказал о том, чего ждет венчурный фонд или бизнес-ангел от проекта. В этом материале мы разберем кейсы неудачного распределения долей на этапе привлечения инвестиций в секторе ИТ. Материал относится к ИТ-стартапам, так как основной актив таких компаний — это люди и технологии, и для них чаще всего необходимо несколько раундов инвестиций.
Слишком большая доля для инвестора — это плохо
Как найти баланс между интересами инвестора и потребностями компании, не убив потенциал привлечения инвестиций в дальнейшем? Прежде чем отдавать значительный кусок компании стороннему инвестору, стоит несколько раз подумать.
Во ФРИИ регулярно поступают заявки от проектов, у которых на ранней стадии доля инвестора составляет более 50%. Для большинства инвесторов — это стоп-фактор. Почему не стоит отдавать большую долю на раннем этапе? Пример того, как может выглядеть распределение долей в стартапе:
На ранней стадии проекту очень нужны были деньги на разработку прототипа — и основатели отдали инвесторам сразу 30% акций. После первых двух раундов у основателей осталось 56%. После привлечения инвестиций раунда A доля основателей уже будет меньше 50%. Такое распределение долей вызовет сомнения в мотивации основателей. Это может заблокировать сделку, ну а следующий раунд будет привлечь еще сложнее. Сформировался captable (таблица капитализации), при котором мало кто еще захочет зайти в компанию.
Лучше создавать продукт способом бутстреппинга
(развивать бизнес на собственные средства — прим. ред.), не привлекая стороннего инвестора, ну и не стоит отдавать инвестору на ранней стадии 30% компании. Наиболее оптимальный путь привлечения инвестиций, на наш взгляд, выглядит примерно так:
Понятно, что каждый отдельный случай зависит от рынка и прочих показателей, но главное, чтобы после раунда А у основателя оставалось еще больше половины компании. Соответственно, у него все еще будет мотивация делать большой бизнес. Когда размывать долю основателя уже некуда, ограничивается поток инвестиций и развитие компании.
На каком этапе развития компании стоит привлекать инвестиции
Ключевым моментом является Break Even — точка безубыточности. Если вам готовы дать, скажем, 10 млн рублей, но ваша компания еще не вышла на точку безубыточности, то высока вероятность того, что вы проедите деньги, так и не начав зарабатывать. Поэтому вам, скорее всего, дадут эти деньги из расчета доходности от 50% годовых, ожидая роста оборота компании не менее чем в 10 раз через четыре года.
Если же вы прошли точку безубыточности, то деньги могут стоить для вас дешевле, из расчета в 40% годовых, с предполагаемым ростом в 7,7 оборотов компании через четыре года. Например, за 10 млн рублей инвестиций (которые должны превратиться в 500 млн), пока компания работает в убыток, возьмут 20%, после выхода на самоокупаемость — 15%.
Деньги до точки безубыточности примерно в два раза дороже. Если вы еще не вышли на самоокупаемость, спланируйте, сколько вам нужно денег, чтобы пройти эту точку. Лайфхак: выгоднее привлекать инвестиции частями — сначала 500 тысяч, чтобы выйти на новый уровень, и только потом — полтора миллиона, чтобы продолжить путь. В этом случае доля компании, которую придется отдать, будет примерно в два раза меньше.
Самое опасное — это зависнуть в одном-двух месяцах от достижения точки безубыточности. В этом случае привлечь инвестиции сложнее всего. К каждому инвестору периодически приходят проекты, которые говорят: нам срочно нужны деньги, зарплату нечем платить, рекламу не на что давать. Словно бы мотивация инвестора — спасать людей. Инвестор в такой момент, скорее всего, решит подождать, подумав примерно следующее: «через неделю вернутся, будут готовы отдать большую долю».
Если же вы уже вышли на самооокупаемость, то ваша капитализация с каждым днем растет. В этом случае инвестор не сможет диктовать вам свои условия.
Большая капитализация на раннем этапе развития — другая крайность
Допустим, на стадии pre-seed удалось привлечь 1,4 млн рублей за долю 2% в компании, капитализация проекта при этом составляет 70 млн рублей. Возникает вопрос — что дальше? «Комфортный» seed-раунд — это привлечение примерно 10 млн рублей при капитализации в 50-70 млн рублей. Данная компания же уже на верхней оценке, инвесторы будут не готовы дать денег, исходя из этой стоимости. Компания задрала капитализацию, но дальше путь отрезан.
Допустим даже, что ей удалось уговорить инвестора зайти в компанию с долей в 20%, но капитализация в итоге падает.
Первый инвестор будет расстроен, да и прочие вряд ли захотят вложиться: судя по капитализации, компания не развивается, а наоборот, регрессирует.
А может, обойдемся без инвестиций
Венчурные деньги — самые дорогие. Если у компании есть возможность захватить рынок без венчурных денег, то привлекать их не нужно. С другой стороны, даже у прибыльной компании бывают ситуации, когда венчурные инвестиции могут сыграть огромную роль. Это случай, когда вы видите, что с помощью этих денег вы сможете кратно вырасти, и есть риск, что рынок заберут конкуренты.
В первом наборе «Акселератора» был проект 2do2go, основатель которого — серийный предприниматель, и его компания уже была прибыльной. «Я спросил у него: а зачем тебе акселерация, инвестиции?», — вспоминает Дмитрий Калаев.
Предприниматель рассказал, что один из последних его проектов тоже был прибыльным, и все было хорошо. Один из венчурных фондов предложил проинвестировать в него, а он отказался. Тогда фонд зашел в конкурирующий проект — Dnevnik.ru, который благодаря этим инвестициям захватил 90% рынка. У компании, которая просто реинвестировала прибыль, осталось всего 3% рынка (за вычетом каких-то других конкурентов).
Как выбрать венчурный фонд
Решившись привлекать инвестора, не стройте иллюзий, что он просто даст денег, не присоединяясь к управлению. Инвестор — как замужество. Выбирая инвестора, осознавайте, что вы будете вместе ближайшие четыре-семь лет. Комфортно ли вам с ним?
О чем стоит подумать, если вы решили привлекать деньги у фонда, а не у частных инвесторов
Во-первых, если фонд для вас не профильный, то понятно, что идти к нему не стоит. Во-вторых, обратите внимание на портфель проектов фонда и на то, сделки каких объемов он проводил. Совпадают ли суммы сделок с той, которую вы хотите привлечь? В основном фонды инвестируют в проекты на какой-то определенной стадии.
ФРИИ — нестандартный фонд в этом плане: мы инвестируем проекты на трех стадиях.
Есть три стадии, с которыми мы работаем. Первая стадия (pre-seed) — средний чек инвестиций составляет 1,4 млн рублей, вторая стадия (seed) — 10-15 млн рублей, третья (раунд А) — 30-100 млн рублей.
На первой стадии гипотеза, которую должен подтвердить проект, звучит так: «кто-то будет покупать продукт». На второй стадии: «можно сделать из этого прибыльный бизнес». На третьей: «бизнес уже прибыльный, его просто нужно масштабировать».
Предпосевная стадия в нашем случае — это отбор лучших команд на рынке. Мы получаем 600-700 заявок на каждый набор, ранжируем их, самые лучшие берем к себе. Мы хотим, чтобы команда и продукт готовы были с первого дня проверять рынок, просить какое-то количество денег за инсталляцию, работать в пространстве «Акселератора» в режиме фултайм, у них должен быть большой рынок и подтверждение того, что продукт нужен людям.
Чем отличается вторая стадия? Во-первых, должна быть положительная unit-экономика, то есть на каждой сделке компания сколько-то зарабатывает, а не теряет деньги. Второе: бизнес можно масштабировать. Например, в канале «Яндекс.Директ» есть 100 тысяч запросов, команда сумела покрыть первую тысячу, на их основе было сделано 10 продаж. Мы видим, что в этом канале экономика сходится (стоимость привлечения клиента меньше, чем доход с него), и он достаточно большой.
Инвестор должен увидеть темп роста: компания показывает, что через три года будет зарабатывать 3 млрд рублей, с помощью графика, построенного в Excel, и объясняет, за счет чего это произойдет. Рынок должен быть достаточно большим, и не занятым конкурентами целиком.
В чем отличия раунда А? Unit-экономика компании сходится не последние две недели, а 12-18 месяцев. Нужны данные за этот период. По кривой роста должно быть видно, что компания контролирует процесс, и есть потенциал для дальнейшего развития.
Резюме
- Неправильная доля блокирует сделки (если есть другой бизнес, если отдали слишком много или мало и так далее).
- Большая капитализация — плохо, и маленькая — плохо. Надо придерживаться золотой середины, которая и на следующий раунд позволит выйти, и сохранит половину компании у основателей.
- Будьте реалистичны и в рынке, и в цене компании. Нет смысла завышать цену компании, если рынок при этом невелик.
- Рентабельность — сильная позиция в переговорах.
Чтобы написать колонку для ЦП, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.