Что такое три сценария в бизнес плане

Современному предпринимателю необходимо ориентироваться в быстро меняющейся и неустойчивой внешней среде. Под внешней средой понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование, и поэтому требующие принятия управленческих решений [1, с. 282].

Принятие любого управленческого решения должно основываться на анализе факторов внешней и внутренней среды фирмы. Принятие решения относительно выбора стратегии развития компании требует особенно тщательного стратегического анализа, так как предприниматель должен принимать решения, которые будут влиять на будущее бизнеса. Этим объясняется огромная роль долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования в современном бизнесе.

Ключевые движущие силы и конкурентоспособность

Процесс стратегического планирования развития предпринимательских структур в условиях неопределенности и турбулентности внешней среды усложняется наличием большого количества движущих сил, определяющих развитие предприятия. При формировании стратегического плана компании необходимо учесть сложный комплекс факторов, начиная с макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических трендов, на которые организация не может непосредственно влиять, заканчивая ближним окружением компании, а также взаимное влияние всех указанных факторов.

Факторы внешней среды, определяющие конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, называются ключевыми движущими силами. Те ключевые движущие силы, развитие которых невозможно предугадать вследствие высокой степени их неопределенности, представляют собой наибольшую трудность при стратегическом планировании. Единичный прогноз ключевых движущих сил будет учитывать лишь одно из возможных их состояний в будущем. Даже когда действительно существует необходимость составления прогнозов – например, для формирования бюджетов − следует помнить, что единичный прогноз – это всего лишь крохотная точка в море вероятностей. Другие же вероятные состояния остаются вне охвата процесса планирования.

Разработка одного варианта стратегического плана, которые не учитывает всех возможных сочетаний ключевых действующих сил, является распространенной причиной потери компанией ключевых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. В то время как внешние факторы развиваются по сценарию, не предвиденному в стратегии компании, требуется время на адаптацию существующего стратегического плана к новому окружению. В этот период многие компании теряют свою конкурентоспособность. Поэтому для решения сложных задач долгосрочного прогнозирования и стратегического планирования наиболее целесообразно применить сценарный подход.

Сценарный подход при долгосрочном прогнозировании

Сценарный подход объединяет совокупность методов, направленных на построение не одного прогноза будущего состояния предпринимательской среды, а целого ряда альтернативных гипотетических картин развития ключевых факторов. Применительно к предпринимательским структурам «сценарий − это часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего» [2, с. 18]. Согласно другому определению, «в контексте стратегического планирования под сценарием понимают прогноз состояния будущей внешней и внутренней среды при определенной комбинации наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на фирму» [3, с. 87].

Первыми, кто решил испытать метод разработки сценариев применительно к бизнесу, стали Ян Вилсон из General Electric и Пьер Вакк из Royal Dutch/Shell. В начале 1970-х годов команда Вилсона разработала четыре альтернативных будущих состояния для внутреннего рынка США до 1980 гг., Вакк разработал два альтернативных будущих для рынка топлива до 2000 года. Хотя проект по разработке сценариев на GE был закончен раньше, чем на Shell, именно Пьер Вакк сделал применение сценариев популярной практикой в бизнесе. Вакк сумел предугадать энергетический кризис середины 1970-х годов. Как рассказывает другой специалист по сценарному планированию, Питер Шварц, из всех крупных нефтяных компаний только Shell была готова к таким переменам. В течение последующих лет она, будучи из одной из слабых среди «семи сестер» – семи крупнейших глобальных нефтяных компаний, превратилась в одну из двух крупнейших и, вероятно, самую доходную.

После успеха Shell, сценариями заинтересовались другие специалисты по планированию. Среди тех, кто внес большой вклад в разработку и популяризацию сценарных методов, можно назвать уже упомянутых Яна Вилсона и Питера Шварца, а также Пола Шомейкера, Ван дер Хейдена, Мишеля Годе и Теодора Гордона.

Этапы прогнозирования

Прогнозирование на основе сценарного анализа должно происходить в несколько этапов:

1) анализ факторов внешней среды компании;

2) выделение из них ключевых движущих сил, влияние которых определяет развитие компании;

3) построение логически обоснованных непротиворечивых сценариев на основе комбинаций ключевых движущих сил;

4) описание логики каждого из сценариев, выделение наиболее вероятных из них;

5) включение в плановые и программные документы ряда наиболее вероятных сценариев, с планом действий для каждого из них и оценкой эффективности;

6) построение систем мониторинга наступления определенного сценария;

7) контроль реализации планов.

Что препятствует распространению сценарных методов прогнозирования?

Несмотря на удачные примеры сценарного планирования в мире, на российских предприятиях эта практика пока развита слабо. Можно выделить причины, препятствующие широкому распространению сценарных методов прогнозирования и планирования в организациях.

Во-первых, большие финансовые затраты. Создание сценариев требует привлечения рабочих групп. Каждая рабочая группа должна состоять из специально отобранных экспертов, обладающих необходимой квалификацией, определенным складом ума и достаточным количеством времени. Royal Dutch/Shell – одна из немногих компаний, способных позволить себе содержать в штате специалистов по сценариям и заниматься сценарным планированием на постоянной основе. Процесс построения сценариев может занимать от 50 до 100% времени экспертов рабочей группы на период до полугода [4]. Привлечение сторонних консультантов будет стоить дополнительных средств. Не каждая компания способна позволить себе такие затраты.

Во-вторых, наличие барьеров в восприятии лиц, принимающих управленческие решения: наличие множества сценариев может не только не упростить процесс принятия решений, а наоборот усложнить и отвлечь от изначальной цели. Новый инструмент планирования требует нового способа мышления.

В-третьих, культурные и психологические барьеры. Как отмечал Ян Вилсон, культура планирования в большинстве компаний до сих пор остается основанной на единичном прогнозе [5].

Ключом к решению проблемы дороговизны сценарного процесса могут стать компьютерные технологии. Разумеется, ни один компьютер не сможет заменить интеллект и опыт экспертов, однако в состоянии упростить и удешевить обработку тех знаний, которые привносят эксперты. То есть сценарный метод нуждается в инструментах, которые позволили бы сократить временные затраты. Должны быть разработаны способы автоматизации сценарного процесса.

Зачастую, слишком много времени и сил уходит на составление сценариев, и недостаточно – на формирование планов на их основе. Для того, чтобы затраты, произведенные на формирование сценариев, не были напрасны, особое внимание следует уделить их анализу и внедрению в бизнес-планирование. Как отмечал Питер Шварц, «конечный результат − это не аккуратная картинка будущего, а принятие лучших решений относительно будущего» [6, с. 27]. Именно поэтому особое внимание стоит уделять связи между сценариями и стратегиями.

Практическое использование сценарного прогнозирования

Связь сценарного прогнозирования и стратегического планирования выражается в том, что на основе разработанных сценариев формируются бизнес-стратегии. В таком случае принимается не один, а несколько стратегических планов, каждый из которых соответствует определенному сценарию развития. Конечная цель этого процесса − разработка нескольких стратегий, которые охватывали бы достаточно широкий спектр условий ведения бизнеса.

Зачастую, управленцы, потратив большие средства на построение сценариев, не делают из них выводов и не берут их в расчет при дальнейшей работе. Во многом применению сценариев в практике бизнес-планирования мешают особенности восприятия менеджеров. Специалисты по сценариям сталкиваются с тем, что многие менеджеры воспринимают сценарии как помеху для своей работы, сбивающую с толку и мешающую сделать единственно правильный выбор. Однако управленческое решение, которое оказывается эффективным в одном сценарии, для другого не будет оптимальным. Для преодоления такого барьера необходимо активное вовлечение менеджеров в сценарный процесс, который сам по себе является активным инструментом обучения. Менеджеры получат возможность научаться думать о будущем с позиций нескольких возможных альтернатив, тем самым повышая эффективность своих решений в условиях неопределенности.

Выводы

Таким образом, сценарный метод способен значительно повысить эффективность стратегического планирования путем реализации принципа последовательного разрешения неопределенности. При использовании сценарного метода особое внимание следует уделить привлечению в процесс лиц, принимающих управленческие решения, с целью преодоления барьеров мышления среди менеджеров. Результаты сценарного процесса должны быть применены для формирования стратегий компании. Только в этом случае сценарии будут приносить прибыль в долгосрочной перспективе, которая покроет издержки на их разработку.

Представьте, что вы столкнулись с серьезной проблемой, которая может повлиять на вашу личную жизнь или будущее в плане работы. Например, вы думаете о покупке дома или разработке нового продукта. Вы уже приняли решение, почти все обдумали, но сомневаетесь и боитесь, что что-нибудь пойдет не так. В конце концов вы тоже человек и можете ошибаться.

Здесь на помощь приходит сценарный анализ. Он поможет собрать все опасения воедино и даст вам возможность использовать рациональную и профессиональную структуру для их изучения. Сам акт создания сценариев способен успокоить, а также проверить ваши предположения насчет будущего.

Как использовать инструмент

Он состоит из пяти стадий.

1

Определите проблему

Решите, чего именно хотите достичь и подумайте над тем, через какой временной промежуток это произойдет. Это будет зависеть от масштаба планов и сценариев, которые вы хотите проверить.

Пример: вы хотите открыть бизнес, который направлен на помощь корпоративным клиентам во внедрении популярного программного пакета финансового управления. Временные рамки — 5 лет. Имея эти мысли и планы в голове, вы решаете использовать сценарный анализ.

2

Соберите информацию

Определите ключевые факторы, тренды, тенденции и потенциальные угрозы, которые могут повлиять на ваши планы совершить задуманное. Вам может пригодиться PEST анализ – с его помощью определяются политические, экономические, социокультурные и технологические факторы, которые влияют на бизнес и рынок.

Далее определите ключевые допущения. Например:

• Состояние экономики (люди не делают дорогих покупок во время рецессии).
• Важность и роль нового программного обеспечения в повышении производительности работы корпоративных клиентов.
• Сохранит ли свои позиции на рынке пакет программного обеспечения.
• Сможете ли вы нанять достаточное количество профессионалов, которые могут внедрять программное обеспечение.

3

Отделите факты от домыслов

Вы можете быть абсолютно уверены в некоторых своих допущениях, а также в предположениях о тенденциях на рынке и в бизнесе. Однако не спешите с выводами, одной уверенности будет недостаточно. Соберите всю информацию по теме, проанализируйте ее и только потом сделайте выводы. Затем отнесите свои предположения в графу неоспоримых фактов.

Отделите их от неопределенностей и домыслов. Последние поместите в отдельный список и назначьте им приоритетный порядок — A, B, C.

Пример: вы тщательно все продумали и выяснили, что можете нанять высококлассных работников и клиентов для продажи своего программного обеспечения. Это было для вас неоспоримым фактом до тех пор, пока на рынок не вышла компания-гигант в сфере IT. Вы не рассмотрели все возможные угрозы и поэтому поставили свою организацию под удар.

4

Разработайте сценарии

Следуйте этим советам:

• Начните с самой большой неопределенности, которой вы присвоили рейтинг А.
• Примите умеренно хороший результат.
• Примите умеренно плохой результат.
• Разработайте сценарий будущего, в котором оба результата проявляют себя.
• Сделайте то же самое для следующей неопределенности.
• Не концентрируйтесь на слишком большом количестве неопределенностей.

Например, вы разработали три сценария:

• «Все идет хорошо»: экономика будет на подъеме на протяжении следующих пяти лет и вы «поставили на правильную лошадь». У вас отличные бизнес-партнеры и поставщики.
• «Экономический спад»: где-то через два-три года экономика начинает переживать рецессию. В то время, как некоторые ваши планы воплощаются в жизнь, основная масса клиентов решают временно прекратить пользоваться вашими услугами.
• «Ужесточение конкуренции»: мировой гигант все же выходит на ваш рынок. В первый год ему требуется время, чтобы установить цену и занять позицию, но затем положение гиганта становится угрожающим.

5

Используйте сценарии при планировании

Теперь вы можете создать план действий для любого сценария. Например:

• Нанимать профессионалов как на постоянную основу, так и временную.
• В зависимости от обстоятельств вы можете либо развернуть бурную деятельность, либо готовиться к сворачиванию бизнеса.
• Изучать планы конкурентов, а особенно — мирового гиганта в сфере программного обеспечения. Такие компании, как правило, медленно двигаются и можно предпринимать эффективные действия, если вовремя заметить приближающуюся угрозу.

Помните, что ни одна революция не случается мгновенно. В воздухе определенно должен витать запах перемен. Так что отслеживайте тенденции и вы сможете быть готовым ко многим неприятностям.

Желаем вам удачи!