Что такое предварительный бизнес план

Продолжаем серию статей, посвященную бизнес-планам. 20 лет назад загадочное слово «бизнес-план» вызывало неуверенность и почтение перед продвинутым Западом. Сегодня все изменилось. Но далеко не везде. Российская экономика и жизнь многоукладны. С удивлением обнаружили по вашей, уважаемые читатели, «наводке», что снова и снова надо разъяснять положения бизнес-планирования, приводить примеры. Итак, какие «три кита» помогут создать грамотный и эффективный бизнес-план?

Андрей Мицкевич, к.э.н., доцент Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ

Процесс бизнес-планирования в последнее время воспринимается большинством руководителей как рутинная и стандартная часть работы по подготовке к осуществлению нового проекта, расширению деятельности компании, запуску нового продукта и прочим подобным действиям. Между тем бизнес-планирование — это основополагающий и творческий процесс. Бизнес-план следует воспринимать не как формализованный набор управленческих решений и планов, а, наоборот, как инструмент для принятия управленческих решений и руководство к действию в той или иной ситуации при реализации проекта.

Для успешного бизнес-планирования целесообразно разделить подготовку плана на три стадии:

• предварительное планирование;

• обеспечение

• реализации плана;

• финальный бизнес-план.

СТАДИЯ ПЕРВАЯ

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН

Ключом к разработке успешного бизнес-плана является входная (базовая) информация. Наилучший подход к ее сбору и подготовке — проведение встреч и консультаций руководства и проектной команды* для обсуждения содержания бизнес-плана (вопросов, на которые руководство хочет получить ответ) и выявления той информации, которая потребуется для разработки плана.

Существует великое множество ситуаций, которые могут потребовать от разработчиков бизнес-плана сбора и анализа информации. Тем не менее опыт говорит о том, что основополагающим принципом должно быть стремление создать структурированный и компактный документ, который описывает ситуацию, не вдаваясь в излишние технические детали, но подкрепленный финансовой и технической информацией, демонстрирующей должный уровень проведенного анализа.

В качестве примера можно привести следующую структуру предварительного бизнес-плана (см. табл. 1).

После определения возможного масштаба проекта каждый из потенциальных вариантов его реализации должен быть рассмотрен с точки зрения стратегических целей. Один из самых оптимальных вариантов — мозговой штурм, с помощью которого можно было бы перейти от обычного списка вариантов к наиболее осуществимым.

ВАЖНО

Структура предварительного бизнес-плана должна быть ограничена потенциально возможными вариантами, а не гипотетическими.

Частью разработки этих вариантов является обязательная оценка затрат для построения финансовых моделей различных сценариев, которые необходимо рассмотреть. Для предварительного бизнес-плана хватит оценки капитальных затрат, повторных капитальных затрат (lifecycle) и выручки на достаточно высоком уровне. Полученные данные следует сверить с технической оценкой для проверки обоснованности бизнес-плана. В любом случае все данные следует сравнивать с рыночной практикой.

Повторные капитальные затраты

Отдельного внимания заслуживает аспект повторных капитальных затрат. Их также можно назвать капитальными затратами сверх первоначальных инвестиций в течение срока жизни проекта. В отечественной практике к оценке этой части расходов бизнеса при планировании относятся поверхностно, а зачастую даже подменяют показателями амортизации активов. Последний подход вообще является неприемлемым, так как может привести к негативным последствиям при реализации проекта.

ВАЖНО

Повторные капитальные затраты характерны не для всех видов бизнеса и, как правило, связаны с заменой дорогостоящего структурного инженерного или высокотехнологичного оборудования, что означает высокую стоимость замены или капитального ремонта. Незапланированная необходимость таких затрат может привести к кассовому разрыву.

Поскольку такие затраты связаны с жизненным циклом зданий и оборудования, который может быть различным для каждого объекта, подход, основанный на нормировании и распределении повторных капитальных затрат на срок прогнозирования, или представление их в виде амортизационных отчислений приводит к неправильному пониманию периодичности и объемов будущих затрат. Соответственно это не позволит сформировать адекватные резервы для обеспечения финансовой устойчивости проекта или организации.

Рассмотрим простейший пример, показывающий, как ненадлежащий учет повторных капитальных затрат может привести к негативным последствиям.

Допустим, разрабатывается проект строительства завода по производству стеклянных бутылок для пива. Основные активы предприятия — здание и печь для производства стеклянной тары. Предположим, завод будет производить стандартные бутылки емкостью 0,5 л и фигурные бутылки емкостью 0,357 л для одного из производителей пива в сегменте «премиум». Объем капитальных вложений в строительство завода составляет 20 млн евро в ценах 2009 г. (год запуска проекта) и включает также стоимость прав на землю и необходимые лицензии. Операционные затраты (считаем, что в долгосрочном периоде фиксированные или условно-постоянные затраты также являются переменными) составят 1,5 млн евро в год (в постоянных ценах). Для реализации проекта планируется использовать собственные средства компании (8 млн евро), а также привлечь инвестиции в размере 4 млн евро и заемные средства (8 млн евро под ставку 9,5% годовых сроком на 10 лет с льготным периодом на время строительства).

В бизнес-плане учтено, что у завода имеются гарантированные источники сырья и покупатели продукции, причем спрос на бутылки и уровень цен достаточно хорошо прогнозируемы. Была построена достаточно простая модель денежного потока проекта, в которую заложена выручка в постоянных ценах на уровне 6 млн евро в год, что дает прибыль до налогообложения около 0,5 млн евро в год в течение первых 10 лет и 4,5 млн. евро в год в последующие 18 лет. Компания рассчитывает применить ускоренную линейную амортизацию активов в течение 10 лет.

Вместе с тем известно, что оборудование для формовки фигурных бутылок имеет срок службы 7 лет и стоит 5 млн евро, оборудование для стандартных бутылок и обжига служит 12 лет и стоит 8 млн евро, зданию через 25 лет потребуется капитальный ремонт. Если мы сопоставим эти повторные капитальные затраты со свободным денежным потоком соответствующих лет, то увидим, что свободных денежных средств окажется недостаточно для покрытия, если заранее не сформировать резервы или не привлечь дополнительное финансирование (см. табл. 2). Так, на 7-й и 14-й годы с момента запуска завода возникает необходимость в замене оборудования на 5 млн евро, а на 12-й год потребуется потратить 8 млн евро.

Дальнейший анализ вариантов заключается в идентификации выгод (финансовых и нефинансовых), рисков и ограничений каждого варианта осуществления, с последующей взвешенной оценкой, учитывающей относительную важность критерия. Полученные результаты должны быть подвергнуты анализу чувствительности вариантов в зависимости от определенных ограничений.

Немаловажным аспектом в данном случае является разработка такой структуры оценки вариантов осуществления проекта, которая бы придавала должный вес возникающим нефинансовым выгодам. На результаты анализа затем накладываются программные факторы (доступность и сроки финансирования, потенциальная поддержка каждого из вариантов стейкхолдерами и т. д.).

После этого происходит выделение предпочтительного варианта осуществления проекта, который затем проходит более детальную проработку для целей финансового анализа и анализа рисков в рамках предварительного бизнес-плана.

При прогнозировании операционных затрат следует учитывать исторически сформировавшиеся факторы, влияющие на затраты в зависимости от сферы деятельности компании, а именно:

• изменения в предложении и спросе на основное используемое сырье и материалы;

• затраты на персонал и ситуацию на рынке труда;

• налоговые отчисления и изменения налоговой структуры;

• факторы, влияющие на косвенные затраты;

• основные производственные затраты;

• изменения в спросе на предлагаемую продукцию или услуги.

В случаях когда учет и прогнозирование каких-либо из перечисленных факторов затруднены, целесообразно установить определенный коридор значений.

В результате должны быть разработаны наборы предположений относительно капитальных и операционных затрат, а также потоков доходов, основанные на опыте проектной команды.

Финансовое моделирование

После определения масштабов проекта можно приступать к финансовому моделированию. Поскольку это довольно сложный процесс, остановимся на наиболее важных его моментах.

Начинать моделирование следует с создания модели «до риска», которая будет показывать стоимость осуществления проекта, не скорректированную с учетом стоимости выявленных рисков. Тем не менее стоит сразу же разрабатывать модель, которая будет соответствовать текущей рыночной практике и учитывать стандарты международных банковских требований, включая:

• полугодовую финансовую отчетность;

• банковские коэффициенты (как минимальные, так и средние);

• требования относительно покрытия повторных капитальных затрат;

• требования по покрытию обслуживания долга.

Модель должна в первую очередь показывать предполагаемые годовые затраты на проект, которые понесет организация в течение срока осуществления как в номинальных, так и в постоянных приведенных ценах. Эти затраты можно будет сравнить с собственными ресурсами, доступными компании, а также предполагаемыми объемами привлекаемых средств. Важным фактором является определение графика финансирования проекта и его влияния на свободный денежный поток.

СОВЕТ

Если проекту потребуется стороннее финансирование, важно, чтобы анализ осуществимости проекта мог выдержать проверки и критику со стороны инвесторов. Одним из решений может быть проведение анализа «Что, если?» по нескольким сценариям, чтобы подтвердить надежность расчетов. Также стоит очень внимательно отнестись ко всем потенциальным источникам финансирования капитальных затрат, так как любые изменения в этой части могут сильно влиять на осуществимость проекта.

Анализ рисков и финансовая выгода

Анализ и оценка рисков играют решающую роль в определении финансовой выгоды и управлении реализацией проекта, а потому важны для его жизненного цикла.

Исходя из международного опыта можно предложить провести формальное обсуждение среди членов проектной команды и других сотрудников, которые впоследствии будут отвечать за управление рисками.

Анализ рисков может быть распределен по четырем категориям, зависящим от предполагаемых затрат (например, риски стоимости строительства будут зависеть от стоимости строительных работ по проекту). Как только предполагаемые затраты будут просчитаны, следует провести обсуждение рисков с участием руководства и членов проектной команды, чтобы определить:

• ответственность за риск (кто несет ответственность за контроль, снижение и управление рисками);

• оценку стоимости каждого риска;

• оценку вероятности его наступления;

• расчет предполагаемой совокупной стоимости рисков.

ВАЖНО

Совокупная предполагаемая стоимость рисков является важнейшей частью финансовой модели, так как именно финансовый анализ, скорректированный с учетом фактора риска, определяет финансовую выгоду проекта. Данные с поправкой на риск затем дисконтируются для формирования чистой приведенной стоимости денежных потоков проекта.

Комбинация анализа предполагаемых затрат и доходов и анализа рисков в совокупности дают понимание финансовой выгоды каждого из вариантов осуществления проекта. Именно анализ финансовой выгоды показывает наилучший вариант осуществления проекта на стадии предварительного бизнес-плана. Графически результаты анализа можно представить следующим образом (см. рис.):

Разница между стоимостью осуществления вариантов X и Y является финансовой выгодой реализации проекта по варианту Y.

СОВЕТ

Поскольку, как указывалось выше, предварительный бизнес-план является важным инструментом принятия управленческих решений, его разработчикам следует ответственно подойти к вопросу представления отчета о сравнении и оценке различных вариантов осуществления проекта. Отчет для управляющих и собственников должен максимально использовать графическое представление результатов, а также иметь соответствующие приложения технического свойства для обоснования и подкрепления выводов и данных, представленных в предварительном бизнес-плане.

СТАДИЯ ВТОРАЯ

ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА

После разработки и одобрения предварительного бизнес-плана следует детализировать и структурировать отдельные элементы проекта. Необходимо уточнить как финансовые, так и технические стороны для обеспечения выполнимости запланированных действий и процессов.

Если представить проект (или бизнес) как простейшую экономическую модель, в которой присутствуют требуемые ресурсы извне, внутренний процесс их переработки (добавление стоимости) и потребителей полученных продуктов или услуг, то сразу становятся понятными три важнейшие зоны ответственности, которые необходимо изучить и структурировать более детально.

Первая: ресурсы, необходимые для осуществления и операционной деятельности проекта.

Возможно, стоит дополнительно проанализировать рынок, определить потенциальных поставщиков, кредиторов и пр., постараться провести с ними переговоры и создать предварительную коммерческую и контрактную структуру.

Вторая: технические решения (если таковые имеются), от которых зависят осуществление проекта и его операционная деятельность. Данный аспект особенно важен, если проект связан со строительством или является высокотехнологичным. Как правило, в таких случаях привлекают специализированные проектные организации, технические бюро и т.д. для проработки технической проектной документации, спецификаций, смет, списка и параметров оборудования.

Третья: продукты и возможные потребители. Важным аспектом является определение ключевых потребителей продукции или услуг проекта (возможно, даже внутри компании) и описание коммерческой и контрактной структур.

После уточнения ключевых параметров будет целесообразной переоценка финансовой структуры проекта: денежных потоков, объема и стоимости привлекаемых средств, прогнозируемых расходов и доходов и т.д.

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ

ФИНАЛЬНЫЙ БИЗНЕС-ПЛАН

Финальный бизнес-план — это ключевой документ, определяющий масштаб проекта, предлагаемые технические решения и детальную финансовую структуру. Такие документы по своей природе крайне объемны и сложны, что требует больших временных затрат на их подготовку. Как правило, вне зависимости от того, насколько хорошо структурирован документ, у лиц, рассматривающих финальный бизнес-план, возникает масса вопросов. Чтобы минимизировать их, целесообразно использовать контрольные перечни для составления документа и заранее формализовать процедуру одобрения.

СОВЕТ

Если проект достаточно масштабный, для подготовки финального бизнес-плана имеет смысл привлечь специализированную организацию или консалтинговую фирму, обладающую большим опытом в составлении подобных документов.

Управление реализацией

Процессы, происходящие после завершения бизнес-планирования, в последнее время активизируются. Необходимо, чтобы все элементы бизнес-плана были понятны и документированы таким образом, чтобы команда, которая будет претворять план в жизнь, могла действовать наиболее эффективно.

Одним из важных моментов также является состав команды, опыт и распределение ответственности между ее членами, последовательность действий и наделение полномочиями. Прекрасным образцом документации является создание отдельной инструкции по исполнению бизнес-плана, которой могли бы следовать все участники процесса. Как правило, такая инструкция может включать матрицу распределения ролей, организационную схему проекта и связь с организационной схемой компании в целом, а также предварительный бюджет, выделенный на проект.

Некоторые компании и консультанты прибегают к созданию меморандума или описания проекта — документа, характеризующего масштаб и цели проекта, тем самым наделяя менеджера проекта мандатом на проведение определенных действий и привлечение ресурсов к исполнению проекта.

Обязательным инструментом, прочно вошедшим во все рекомендации, является детальный план действий. Он учитывает доступные ресурсы, имеет измеримые задачи и параметры и заранее установленные вехи, по которым можно определять прогресс проекта. В зависимости от масштаба проекта таким планом могут быть как таблица MS Excel или план MS Project, так и более сложные продукты ERP-систем.